日本京瓷的巴特经营模式

日本京瓷的巴特经营模式

巴士的经营模式是米夫和日本的原始小型集团会计制度。稻盛和夫先生在他27岁时创办了京都陶瓷株式会社(KyoceraCorporation),现在的京瓷公司。基于稻盛和夫自身的经营理念和阿米巴经营模式,京瓷公司从一个微不足道的小工厂,发展成为集通讯信息产业、环境保护产业、生活文化产业于一体的世界500强企业。“阿米巴”(Amoeba)本身其实是一种单细胞生物,他可以根据外界环境的变化,随意改变自己的形状,具有很强的分裂性和繁殖能力,因此对外界环境的适应性非常强。阿米巴经营模式就是把企业分成若干个能够独立核算的小型组织,即阿米巴组织。每一个小的阿米巴组织都是一个独立的利润中心,可以及时计算自己的利润。阿米巴组织之间也是客户与供应商之间的关系,通过内部协商和签订内部协议确定相互之间的买卖交易关系。一、大-二合作型企业在二十世纪六十年代,日本的经济处于快速发展的阶段,特别是电子行业的发展。日本京瓷公司作为电子行业零部件提供商,也得益于此时期的快速发展。随着生产经营和人员规模的不断扩大,疲于参与在各个环节之中的创办人稻盛和夫先生开始思考,如何让每一个管理者都能像他一样更有效地经营好一个部门呢?于是,稻盛和夫先生尝试着把每一个小的集体,变成像一个小的创业企业一样,能够进行独立的利润核算,即形成一个阿米巴组织,同时赋予这个阿米巴组织的领导者以全权管理的权利,使阿米巴组织更加快速地根据外部信息和现场情况进行经营决策。稻盛和夫先生曾经这样描述京瓷公司:“几个阿米巴组合起来形成一个大的阿米巴组织,这个大阿米巴组织和其他大阿米巴组合在一起,构成一个更大规模的阿米巴组织。其实,京瓷本身就是由全世界数千个阿米巴组成的巨大阿米巴。”二、爸爸的管理风格的好处(一)从一线到一线当今的经济和社会发展快速而多变,阿米巴经营模式使得很多经营决策由原来的决策层,下放到每一个阿米巴组织的领导者,再到每一个一线的员工。因此,阿米巴经营模式能够更多地在一线、在现场解决问题,也更快速地应对外界的变化,以及更加敏感地将外界的需求,转变为阿米巴组织的机会。从而使得每一个阿米巴组织都是一个具有活力的、快速反应的组织。(二)产品/服务方面稻盛和夫先生设计的阿米巴经营模式,阿米巴组织和阿米巴组织之间通过相互的协商谈判,订立买卖交易协议。这样的结果是,明确了内部阿米巴组织之间的交易关系,使得阿米巴组织之间建立了客户与供应商之间的关系。如果“卖方”阿米巴组织没有达到“买方”阿米巴组织的要求,那么“买方”阿米巴组织有权利选择外部供应商进行采购,以降低自己所在的阿米巴组织的经营成本。这使得每一个“卖方”阿米巴组织都要关注“买方”阿米巴组织的需求,从而提供更好的产品/服务,以及关注提升自身的单位时间核算,以便相对于外部供应商来说,能够保持自身的价格优势。“买方”阿米巴组织也不在只局限于用企业内部其他部门提供的产品或服务,可以有权利按照市场价格购买产品或服务,以提升自身阿米巴组织的单位时间核算绩效。同时,阿米巴经营模式也会促使阿米巴组织之间进行竞争。例如,某零件事业部指导部分为一科和二科,虽然两个科从事的产品不同,但却都非常在意对方的单位时间核算数值,相互把对方看作是自己的竞争对手。由此,通过这样的阿米巴经营模式,使得企业整体的单位时间核算降低,更加贴近市场,也更加容易满足客户的需求。(三)强调单位时间核算的重要性这是稻盛和夫先生最突出的贡献。他将提供各种产品、服务的阿米巴组织,统一用一个标准化的指标来衡量绩效。这样就给每一个员工一个非常清晰易懂的工作目标,即提高单位时间核算价值。显然,员工可以通过三种方式提高单位时间核算,即增加销售额、减少费用以及减少劳动时间。阿米巴经营模式下的“单位时间核算制度”使得每一次改善,都可以通过具体的金额核算出来,给予员工最直接的成就感作为激励。同时,作为一项制度,京瓷每天都会在全体会议上及时公布最新的数据,使得各阿米巴经营单位能够及时感受到提升绩效的成就感,以及未能达到满意绩效的群体压力。(四)员工对企业经营决策的管理具有很强的参与度在这样的经营环境下,稻盛和夫先生实施的“单位时间核算制度”,使他能够将“每一个员工都懂得经营”的信念转变为现实,改变了原来的只有决策层才能够经营企业的局面。每一个员工只要懂得了“经营就是要增加销售和减少成本”,员工会对核算数据和指标变得非常敏感,促使他们关注日常经营和改善,那么他们都可以很容易地参与到经营决策中。只有将经营的指标设计成每一位员工都可以掌握的形式,才能够在赋予员工决策权力的同时,赋予他们相应的能力,才能够真正实现全员参与的经营,使企业不在是某个或某几个雇主在思考企业的创新与发展,而是有无数个头脑不断地思考着企业在方方面面的创新与发展。(五)京瓷公司领导者与其他组织形式不同的是,阿米巴模式设计出了更多、更灵活多变的领导者岗位。每一个部门可以是一个阿米巴组织,每一个流程也可以是一个阿米巴组织。阿米巴组织可以不断的分裂和合并,每个人都有机会成为一个阿米巴组织的领导者。京瓷公司一共有13000多个员工,被分在1200多个阿米巴组织中,相当于每10个人中,就有一个阿米巴组织的领导人。这与其他的组织结构形式有很大的区别。作为阿米巴组织的领导人,最重要的职能就是领导团队,激励团队成员向着共同的目标前进。每一个阿米巴组织的领导者都要为本阿米巴组织的经营成果承担起全部责任,同时他们也拥有比以往一个部门负责人更多的权利。因此,每一个阿米巴组织的领导者都能够像这个阿米巴组织的“企业主”一样,进行阿米巴组织的日常管理工作和经营决策,为经营成果负责。三、为美国公司实施管理模式的条件(一)负责人都具有企业的战略意义和价值观共享愿景、使命和价值观是成功实施阿米巴经营模式的起点。组织结构是由战略决定的,而战略是有愿景、使命和价值观决定的。试想,每一个阿米巴组织的负责人都拥有比以往一个经理人更大的经营决策权,每一个一线员工都能够有权力在现场为企业经营做决定的时候,使每一个人都清楚地了解企业的愿景、使命和价值观是非常重要的,因为它们每一个小的决策都将对整个企业的经营管理产生影响。因此,必然需要让每一个员工知道企业认为什么是有价值的,企业最终要往哪里去。如果没有共享愿景、使命和价值观,只是学习了阿米巴经营模式的形式,那是无法成功实施阿米巴经营模式的,只能模仿得“形似而神不似”。(二)单位时间在每一个月实行高度透明的经营是阿米巴经营模式的一个重要基础条件。如果希望每一个员工都能够参与决策,就需要让他们清楚地知道每一个经营环节的财务数据。(这其中没有透明的只有员工薪酬,因为稻盛和夫先生认为薪酬透明容易造成员工攀比之心,影响企业的经营。)而且每一个阿米巴组织的领导者,在每一个工作日都会及时总结当天的单位时间核算。稻盛和夫先生称这种高度透明的经营为“玻璃般透明的经营”。如果没有这种“玻璃般的透明经营”,可想而知,要求每一位员工都能够参与企业的日常经营,就只能是一个美好的愿望了。(三)对于所在的阿富汗组织的领导阿米巴经营模式是一种高度授权的经营模式。授权的基础需要企业的领导者必须能够甄选出有意愿和有能力的阿米巴组织领导者。同时,充分信任这些阿米巴组织的领导者,并给予他们经营这个阿米巴组织所需要的权力,使他们变成一个个小创业者,从而负责任地经营管理好这个阿米巴组织。另外,员工薪酬实际上是不在每日的单位时间核算统计中的,而且也是不公开的。也就是说,员工在努力参与阿米巴经营的时候,实际上是将自身的薪酬福利全权交托给所在阿米巴组织的领导者的。这需要员工对阿米巴组织领导者的最绝信任。(四)强调向员工倾斜的经营理念“