软件公司财务预算制度

软件公司财务预算制度某软件公司财务预算管理制度总则为了全方面提高某软件公司管理水平,支持公司灵活高效的分权管理体系,加强公司成本费用管理和监控,并为业绩考核提供科学的根据和支持,特制订本财务预算制度。公司财务部汇总各业务单元及各部门的预算,综合平衡并提出调节方案建议,根据预算委员会决策,拟定公司整体预算。公司的年度预算重要由公司预算、业务单元/分支机构/职能部门预算和项目预算三级预算构成,早期以弹性预算和滚动预算方式结合方式进行,逐步完善和细化。每月度辅以较具体的各部门的资金和成本支出计划。施行早期(1－2年内),考虑到预算的合理性和预算核算的精确性局限性,建议不作为考核的重要指标和直接根据。本预算制度的解释权和修改权属公司预算管理委员会,公司财务部是预算管理委员会的常设机构。预算的组织形式和对应职责1、某公司预算委员会 为确保某公司计划预算管理权威性、科学性、规范化和有效实施,特设立某公司预算委员会。预算委员会在某公司预算组织体系中居于核心地位,在决策委员会授权下解决和决定计划预算管理的重大事宜。公司财务部是预算管理委员会的常设机构。组织分工 公司预算委员会设主席一名,执行主席一名,组员若干。主席由公司董事长担任,执行主席建议由公司财务中心总监担任;委员:建议由各个业务中心总监和资源中心、财务中心、人力资源部等职能管理部门的总监及外聘专家担任。职责与权力根据公司目的制订出年度预算总目的、总方针,报决策委员会同意;审议公司年度预算,报决策委员会同意;提出预算组织、规划、控制工作的改善意见;协调、裁定公司预算重大冲突(在预算编制和执行过程中,对部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行协调)审议财务中心提交的公司年度决算;接受预算与实际比较的定时预算报告并予以审查、分析,提出改善的方法;根据需要,就预算的修正进行审议并作出决定;2、公司预算工作组 预算工作组是公司的一种非常设机构,在预算委员会直接领导下具体负责计划预算管理文献编纂、指标测算、预算组织和下达等全局性组织工作。 预算工作构组员由预算委员会提名产生,建议组长由公司财务中心总监兼任,财务中心财务经理任执行副组长,副组长由公司有关职能管理部门总监担任,组员由财务中心、人力资源部、资源中心、行政部、各个业务中心等部门经理担任。组员人数在9人左右。 预算工作组的常设机构为财务部,专职负责计划预算管理文献编纂、资料整顿、汇总等工作。职责与权力对各部门、各单位申报的年度预算初步方案进行预审,审核这些方案和指标与否符合公司的方针、目的,财务和其它经济数据与指标与否达成基本规定,讨论通过或驳回重编。在此基础上,形成初步确立的结论,报预算委员会审议;在预算执行过程中,及时收集状况,提供预算推动中的多个动态分析报告,在规定的权责范畴内解决有关问题;按照规定的规定向预算管理委员会报告工作汇总年度预算初步方案;每月预算执行反馈总体状况;预算委员会指定的其它需要报告的工作;对有关部门提出的预算修改、调节方案作出初步判断并提出意见;组织预算的培训工作;向预算编制、执行单位提供技术支持,提出改善预算工作的意见。工作规则预算工作组为非常设机构,每次会议由预算工作组组长拟定会议议程,并主持议事。如组长因故缺席,由组长指定执行副组长代为推行上述职责;预算工作组的临时会议由工作组组长建议召开;预算工作组会议的有关材料准备、整顿、书面报告由财务中心财务经理负责;3、预算编制、执行机构的设计各中心预算项目一览表单位负责预算项目负责人决策委员会提出公司年度经营目的,审定公司年度计划预算产品中心提出产品发展和工作年度计划和成本费用预算项目中心、工程中心业务计划、营业收入预算、成本预算、现金流量预算营销中心业务计划、营业收入预算、合同额预测,销售费用预算、现金流量预算资源中心资源发展计划和有关管理费用预算行政部固定资产和低值易耗品购置、维护计划,能源费用、宿舍楼和办公楼物业管理费预算、广告费预算、样品宣传费预算、车辆使用费预算、车辆大修费预算、易耗品及零星固定资产人力资源部人力资源发展计划和培训计划,工资福利预算、招聘、职工培训预算财务中心财务费用预算、所得税预算、融资预算、短期投资预算营销中心、项目中心、工程中心、产品中心为重要业务单元/部门,直接承当公司总体经营目的的分解业务目的;行政部、资源中心、人力资源部和财务中心为公司职能服务部门,业务计划和目的要来自与各业务单元/部门。财务预算的编制与修订财务预算的内容:公司的财务预算在方式上由预算损益表、预算资产负债表、预算现金流量表(公司内部掌握用)及所含重要指标构成。涉及资金预算、管理费用及财务费用预算、资产购置预算、拖欠款回收预算、投资收益预算等。为完毕财务预算的编制,各公司需根据与总公司签定的目的及多个经济因素的预测,具体拟定经营预算、财务预算和专门决策预算的内容。预算现金流量表是现金(指库存现金及银行存款)收支及投资与筹资活动信息的财务报表。为加强公司内部资金管理,合理、安排与运筹资金,各公司应编制每月的预算现金流量表。各部门、业务单元、项目预算由业务计划、收入预算(业务部门和项目)、成本预算和费用预算、资金支持计划等构成。财务预算编制的办法:涉及零基预算法、弹性预算法、比例预算法及经验数据法等。公司内重要以弹性预算和滚动预算结合为主。财务预算的编制:预算小组在拟定经营预算、管理费用与财务费用预算、投资收益预算等内容的基础上,编制年度预算损益表。其中销售费用、管理费用、财务费用、人工成本、利润总额为重要预算项目。预算小组根据资产购置预算、拖欠款回收预算、专项决策预算、资金预算及预算损益表等分析编制年度预算资产负债表。其中应收帐款、存货、长久投资、固定资产、短期借款为重要预算项目。预算小组视公司状况编制现金流量表。首先要将公司活动分为营业活动、投资活动与筹资活动三大类,然后对每一大类进一步分辨为现金收入与现金支出。营业活动的现金流量反映公司在利润形成过程中的全部交易事项所引发的现金流动。涉及正常销售收回的现金、逾期拖欠款收回的现金、提供劳务的现金收入、解决存货收入、应收票据的兑现、贴现、转让所获得的收入、利息等现金收入、营业外现金收入及其它营业活动收入;购货及各项费用(剔除折旧、摊销、预提工资等)的现金支出、多个税金现金支出、营业外现金支出及其它营业活动的现金支出。投资活动的现金流量反映与投资活动有关的现金收入与支出。涉及出售已购置的有价证券、贷款收回的本金、出售转让投资或厂房设备;对外贷款、购置厂房设备、有价证券、长久投资等的现金支出。公司近期的投资性现金流不多,可不作为预算考虑的重点。筹资活动的现金流量反映与筹措资金有关的现金收入与支出。涉及银行与其它债权人的短期与长久借款、发行股票筹集的现金;偿还借款的本金、支付股利等的现金支出。预算损益表、预算资产负债表应对的编制,使施行考核的重要比率指标,以利于公司的审批和考核。对预算编制中涉及的会计政策问题,如项目收入的、投资收益确实认、费用弹性化办法的选择等,由公司财务部根据国家会计法规统一拟定。各公司需对预算中重要项目的构成、预算编制的根据做附注阐明。财务预算的修订由于财务预算建基于总体的目的经营方案,预算的修订是一种相称复杂的问题。因此,在试行阶段,财务预算一经拟定,原则上不做修订。但考虑到公司现在各部门的预算水平及本行业收入的不拟定性,公司能够通过弹性预算作为公司年度预算,每季度试行计划有关的全方面预算,年季度末编制下季度的预算,视需要对年度的预算进行必要的调节。公司季度预算普通不作修改,如有必要,需财务中心根据有关部门的申请,向预算委员会提交申请审议通过后,重新修订,修订后报告预算委员会审议,需由决策委员会同意。计划预算的编制时间和工作程序建议起预算编制工作时间表 预算编制工作按公司会计年度组织,每年的预算提前一种季度(3个月)进行,分为预算编制准备、预算编制、预算拟定三个阶段。各阶段的工作任务、时间进度以下表:预算阶段时间工作任务预算准备10月10日前预算工作组总结当年的预算工作进展和实际完毕预计状况,形成预算初步总结报告,提出明年预算工作的总目的,涉及公司目的利润、各业务中心目的利润和营业规模,并就如何时组织明年预算编制、考核工作做出安排,提出工作建议,报预算委员会。10月18日前决策委员会根据公司整体发展战略和各业务中心总监分别测算、提出预算年度公司经营目的和各业务中心经营目的。然后得出公司目的利润、各业务中心目的利润和营业规模等最后结论,下达给预算委员会至工作组。10月24日前预算工作组根据决策委员会的最后经营目的,具体提出各子公司预算年度的主指标、修正指标。10月27日前预算工作组向营销中心、产品中心、项目中心、工程服务中心、资源中心、人力资源部、财务中心、行政部八个部门通报明年预算目的方案、指标体系和预算组织工作方案,听取意见。10月31日前预算委员会开会审议、同意预算工作组提出的通过八个部门讨论的目的方案预算组织工作方案。续表预算阶段时间进度工作任务预算编制11月1-3日预算工作组召开公司预算编制工作会议,将预算目的体系和工作基本方案、预算表格下发给各个部门。11月4-6日各预算小组召开本部门预算会议,安排时间进度和规定质量规定11月7-20日各预算编制单位(职能部门与业务部门)进行预算编制工作11月21-26日各预算工作小组讨论、汇总、调节本部门预算方案各预算工作小组向预算工作组报告预算草案11月27-12月7日公司预算工作组汇总初步方案。对不合理的预算进行调节,讨论通过或驳回重编。在此基础上,形成初步确立的结论。将公司预算初稿分发给各有关部门,各部门讨论订立意见后,返回给预算工作组12月8-20日将预算工作组确认的预算方案交预算委员会审议。不合格的部分驳回重编预算委员会将预算方案的修订稿交决策委员会订立下发12月20-25日打印将订成正式预算手册,将预算手册下达项目预算在项目立项时制订和拟定,由项目经理提出项目预算,报对应主管和财务部门审核,最后由决策委员会审批拟定,作为项目成本费用支出的控制根据。预算执行状况作为项目考核根据。编制程序阐明预算工作组总结当年的预算工作进展和实际完毕预计状况,形成预算初步总结,结合当年的预算工作执行状况,提出预算年度预算工作的总目的,涉及公司目的利润和营业规模,并就如何组织明年预算编制、考核工作做出安排,提出工作建议,报预算委员会;预算委员会对预算工作组提出的目的体系和组织工作方案进行讨论,提出修改意见,报决策委员会;决策委员会根据公司整体发展战略和各业务发展战略,讨论预算工作组和预算委员会提出的建议,董事长和各业务总监分别测算、提出预算年度公司经营目的和各业务经营目的。然后得出公司目的利润、各业务中心目的利润、营业规模等最后结论,下达给预算委员会至预算工作组;预算工作组根据决策委员会的最后经营目的,具体提出各业务中心预算年度的主指标、辅助指标和修正指标。预算工作组向营销中心、产品中心、项目中心、工程服务中心、资源中心、人力资源部、财务中心、行政部八个部门通报明年预算目的方案、指标体系和预算组织工作方案,听取有关的建设性的操作性意见;预算委员会开会审议、同意预算工作组提出的通过职能部门讨论的目的方案、指标体系和预算组织工作方案;预算工作组召开全公司预算编制工作会议,将预算目的体系和工作基本方案、预算表格下发给各个部门;各个预算工作小组进行讨论,根据下发的预算表格,着手预算编制工作,形成各个部门预算初稿;各个部门将预算初稿上交预算工作组;预算工作组负责各个部门预算指标的汇总协调,形成公司预算总表初稿;参考目的方案讨论通过或驳回重编。在此基础上,形成初步确立的结论;将公司预算初稿分发给各个部门,各个部门经讨论订立意见后,返回给预算工作组;预算委员会讨论通过预算工作组提交的预算总表初稿,最后将预算总表定稿上报决策委员会;决策委员会对照明年战略计划安排,审核预算总表定稿,并订立意见,下发执行;预算工作组将预算总表装订成册,下发至各个部门。预算外资金的申请和调拨公司各业务单元或职能部门在经营过程中产生预算外资金需求,应由业务单元的总监(部门经理)提出书面的预算外资金申请,并交财务中心审核,不超出5%时,由董事长的审批并核准后,方可实施;超出5%时,需报董事长审批,经决策委员会同意后,方可实施。财务预算的控制与考核1、财务预算的控制在预算的执行过程中,要对公司经营的各个方面、各个环节、各个阶段的重要预算项目进行事前、事中、事后控制。(1)按经营活动的阶段进行控制A、事前控制:在编制预算过程中,对经营活动应进行严格的事前规划和审核。B、事中控制:在经营活动的过程中,要贯串和执行既定预算,从订立合同或业务发生时起,即跟踪、反馈,进行日常控制,对实际与预算的差别及时调节,发现问题及时纠正。C、事后评价:每项重要经营活动结束,要对照既定预算做出评价,综合分析,方便在后来的经营活动中采用主动方法,为完毕财务预算、确保公司健康持续发展奠定基础。(2)按预算的重要项目进行控制为确保预算的实现,公司应根据本身的经营特点及实际,针对重点预算项目及内容进行重点控制。A、对营业成本的控制:对于公司而言,重要是人员的控制,严格执行人员数量的控制。B、对三项费用的控制:公司各部门应严格按规定进行费用的安排及申报,根据审批后的费用预算严格控制。对相对固定(管理)费用按预算绝对额进行控制。对经营费用按其业务量的变化进行相对额控制。对相对可变(管理)费用按重点项目进行控制。重要应控制好修理费、工资及奖金、业务招待费、涉外费、差旅费、交通费、电话费等。C、对现金流量的控制:以保障公司现金周转的良性循环为目的,各公司要在经营活动的各个方面和各个环节采用有效方法,努力开源节流,适宜留有余地。讲求经济效益,不能停留在帐面利润上,而要重视利润的现金实现。同时,要科学合理安排好现金余缺的调剂,提高资金使用效率及效益。D、对业务量的控制:由于三项费用中有一部分为相对固定费用,其不随业务量的增减而变化。因此业务量的增减幅度应不大于利润的增减幅度。因此,公司应在人力、资金及市场可能的状况下,在事前严格控制的前提下,尽量增加营业额,以求更加好的规模效益。(3)编制预算控制报告:公司各