职业价值观视野下的企业招聘与企业文化建设职业价值观视野下的员工招聘与企业文化建设

职业价值观视野下的企业招聘与企业文化建设职业价值观视野下的员工招聘与企业文化建设

一、组织心理的价值系统关于价值观的定义，学术界存在不同的看法。罗克奇（rokch，1973）认为价值观是一种普遍的信仰。它具有动机功能，不仅具有评估价值，而且具有规范和禁止的规范行为和态度的指导。这是个人和社会现象。黄希庭(1989)认为,价值观是人区分好坏、美丑、益损、正确与错误,符合或违背自己意愿等的观念系统,它通常是充满情感的,并为人的正当行为提供充分的理由。价值观具有意识的倾向性、评价的主观性、行为的选择性、观念的一致性和社会历史性。笔者认为,价值观是主观对客观事物按其对自身及社会的意义或重要性进行评价和选择的标准,对个人的思想和行为具有一定的导向或调节作用,使之指向一定的目标或带有一定的倾向性。职业价值观(VocationalValue),又称为工作价值观(WorkValue),它是价值观在所从事的职业上的体现,是人们对待职业的一种信念和态度,或是人们在职业生活中表现出来的一种价值取向。价值观对于研究组织行为学有着非常重要的意义,它是了解员工的态度和动机的基础,同时它也影响着人们的知觉和判断。职业价值观通常影响一个人的工作态度和行为,一些研究也证实了它与工作满意度和组织承诺之间的显著相关。1.工作满意度与工作体验工作满意度(JobSatisfaction)是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。工作满意度受到组织行为学的重视,不仅是因为它被视为一种个体的现象,而且作为衡量和预测工作行为和组织绩效的有效指标之一。一个人的工作满意度水平高,对工作就可能持积极的态度;反之,则可能产生消极态度。Jennifer(1996)在他的一项研究中,同时考察了工作体验的三个方面:价值实现、态度和情绪。研究发现工作满意感与离职意向的关系受到价值实现和情绪体验的影响,三者具有交互作用。Locke(1976)的一项实验指出个人的价值观决定工作满意度。工作情境与个人价值观相吻合的程度是决定工作满意度最直接的因素。可见,个人与企业价值观的匹配程度,直接影响到一个人的工作满意度,如果个人价值观和企业的价值观相佐,便会降低对工作的满意度。譬如,员工在进入企业前认为依靠绩效作为晋升的基础是合理公正的,而该企业却是以个人的资历作为晋升的基础,那么员工必然会对晋升制度产生不满,降低了工作满意度,进而可能消极怠工,甚至会离开组织。2.工作价值观、组织承诺与员工流动率组织承诺(OrganizationalCommitment)是指员工对于特定组织及其目标的认同,并且希望维持组织成员身份的一种状态。Allen&Meyer(1990)对组织承诺进行了一次综合性研究,提出了目前被普遍公认的组织承诺的三维模型。他们认为,组织承诺包括情感性承诺、持续性承诺和规范性承诺。Robbins指出组织承诺可以解释流动率中34%的变异,组织承诺较满意度更能预测员工的流动率,因为员工对于现在工作的不满意,并认为这是暂时的现象,然而并不对组织的整体感到不满意,但是当不满意蔓延至组织本身时,员工更可能考虑流动。根据过去研究者所做的实证研究,大部分学者认为工作价值观与组织承诺等态度变量有密切的关联性。Boyatzis&Skelly(1991)研究组织生涯中价值观改变的影响,发现职业价值观会影响个人加入,留任组织及为组织努力的意愿。Elizur&Koslowsky(2001)的一项研究证实了工作价值观与组织承诺之间的显著相关。刘小平和王重鸣(2002)的研究也发现,员工与企业的价值观匹配对情感承诺、持续承诺和规范承诺都有显著影响,匹配程度越高,组织承诺越高。从上述职业价值观与工作满意度、组织承诺的相关研究中都可以发现他们之间密切的关联性,个人与组织的价值观吻合程度越高,员工则会产生愈高的工作满意感和组织承诺,为组织奉献的意愿也就愈高,因而愿意继续留在组织中。因此,摆在企业面前的是如何实现员工与企业的价值观的良好匹配,其中招聘是寻求员工与企业价值观匹配的有效途径。二、招聘时,企业价值观尽管现在很多企业在招聘人才的过程中引入很多先进的测量和评价方法,一般比较重视考察应聘者的相关经验和工作能力等,但这些方法几乎都没有体现“以价值观为基础的雇佣”思想,常常忽视了对应聘者的职业价值观的考察和了解,从而有可能会招聘到一些个人能力出色,但与企业价值观、目标相佐的员工,结果导致员工的组织承诺、工作满意度低,离职率居高不下。通常一个人在进入企业之前,就已经形成了自己的价值观,Robbins认为人的价值观是可以发生改变的,但是这种改变却是非常缓慢的,企业在努力试图改变员工价值观的同时,如果通过招聘去吸收与企业价值观相一致的、相匹配的员工,那么一定会取得事半功倍的效果。与企业价值观相匹配的新员工,在进入企业后便能很快融入企业文化当中,并对企业文化和核心价值观产生高度的认同,在实际工作中表现出较强的献身精神。因此,企业在招聘时可采取一些策略来提高招聘的质量,确保招聘到真正与企业价值观匹配的员工。(1)员工选择与企业价值观匹配即使是企业一些的负面情况,也应当如实给出。应聘者在了解企业真实情况后,会对是否继续应聘做出选择,不满意者会自动退出,这样才有可能产生员工与企业价值观匹配的良好结果。另外,企业在获得应聘者的学业成绩、相关培训、相关经验等信息的同时,应充分了解应聘者的职业价值观,筛选出那些既能胜任工作,又与企业价值观相匹配的应聘者,从而实现人组织价值观的良好匹配。(2)匹配开发能力与组织招聘通过对面试考官的培训,首先可以增强其表达企业核心价值观的能力,使得应聘者能更加准确、清晰地了解企业的价值观。另外,通过培训可以提高面试考官对应聘者和企业匹配感知的准确性。Gable&Judge(1996)的一项研究发现,面试考官在面试过程中对人与组织在价值观匹配上的主观评价对组织雇佣决策的标准回归系数达到了0.41,这说明面试考官的匹配知觉对组织雇佣决策有着很大的影响。另外,经过培训的面试考官可以学会使用一些心理测验和评价工具,以帮助招聘人员更精准地招聘到与企业价值观相匹配的员工。值得一提的是,Schneider(1995)等认为人与组织的高度匹配会降低人员的流动,使得企业员工更加同质,但当企业员工,特别是当高层管理人员过于同质时会降低企业的创新能力,这样可能会导致组织效能下降。因此,我们招聘高层管理人员时,应当选择那些与企业价值观匹配水平低一些的应聘者,以避免过于同质而带来的组织创造力的丧失,特别是领导班子成员,应尽量异质,而在招聘中基层员工时,则应尽量同质,选择那些与企业价值观匹配水平高的应聘者,以维系组织整体的一致性。三、缺乏适合本土企业的优秀人才招聘实质上是一个双向选择的过程,企业在选择应聘者,应聘者同时也在选择符合自己期望,与自己价值观相似的企业。在这个过程中,企业面临着一个困惑。一方面,企业需要招聘非常优秀的员工;另一方面,很多非常优秀的员工,往往由于其职业价值观与企业的发展战略和企业文化不相适应,而难以被企业接纳。对此,联想集团的做法值得借鉴。随着联想集团国际化战略的实施,联想集团每年都从海内外招聘大量的优秀的技术和管理人才,由于人才来源的范围比较广泛,人才的背景也相当的复杂。在对部分中高层次应聘人员的职业价值观取向测评过程中,完全或者比较符合联想集团发展需要的人才比较少,特别是一些有海外背景的高级人才,由于其受教育背景、东西方文化的差异常常导致其职业价值观偏离我国的传统文化,难以适应本土企业的实际需要。为此,联想集团通过企业文化建设,有效解决了人才的职业价值观与企业发展不符合的矛盾。1.企业文化内涵的狭窄随着资本人才的国际化,企业文化的国际化同样被提上了研究日程。现实中一些应聘者职业价值观与企业不相符合的原因,有时是由于企业文化本身局限性所导致的。当前一些企业的文化建设,不是脱离自身的实际,生搬硬套国外成功企业的经验,就是企业文化的内涵过于狭窄,难以承载应聘群体职业价值观的差异性日益扩大的事实。联想在企业文化的确定过程中,注意到了这一趋势,从对发展历史和发展战略的分析入手,对原有的企业文化进行了修改,最终确立了包容性更加广泛的企业文化的核心价值观:服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。因此,当前,我国很多企业,特别是大中型企业,迫切需要在其发展过程中,根据内外环境和发展的需要出发,及时调整企业文化,扩大其包容性,以招聘到更加优秀的人才,为企业的发展构建人才优势。2.有助于明确企业文化的承载力企业应聘者的职业价值观复杂而且多元,这是知识经济时代的一个主要特征。但这种多元化,并不是脱离人性根本的多元化,企业文化的建设需要深入挖掘人性中共有的成分,找到职业价值观多元化的源泉,并对此有效提炼和引导,这样能够有效的扩大企业文化的承载力。联想的企业文化就深入的抓住了人性中的奉献、无私、诚实和创造力冲动等特征,使得差异性较大的员工职业价值观能够围绕这些人性的“内核”来展现各自的特色。同时,联想集团的企业文化的具体操作层面,也体现了人性的其他一些基本需要。如固定的眼保健操、健身操时间满足员工的健康需要;每周二固定的CC(coffeecommunication)满足了员工交往的需要,等等。3.组织文化的形成企业文化建设应当体现出一定的差异性,这主要从企业主流文化和亚文化之间的关系来讲的。企业文化自上而下的一致性容易使得员工的职业价值观错位,产生被剥夺感。联想的企业文化是一个自上而下的立体化结构,各部门的组织文化也不尽相同。这主要体现在员工的外显行为上,同样的“服务客户”,销售部门注重的是销售过程中的热情和售后服务的完善;研发部门则把注意力集中在提高产品的质量上;职能部门则通过对其他部门的高效服务来间接发挥作用。虽然各部门中由具体的员工行为形成的组织文化不一,但它仅仅是企业文化的具体化、情景化而已。企业主流文化是相对稳定的,而且是包容各部门的组织文化的。4.明确职业价值观的内涵在实践操作过程中,联想对新员工的企业文化教育,是对其职业价值观管理的有效措施。任何联想的新员工,在成为正式员工之前,都要经历一个高强度的“入模”程序。这由一系列的身体锻炼、各种培训和角色榜样组成的过程。在培训中,一个必须深入的理解联想的发展历史、发展战略、企业文化和价值观,角色扮演的内容也都与此相关。最后,公司还会就员工在“入模”期间的表现进行评价,成为是否正式聘用和聘用后奖励的一个重