基于3q素质模型的员工招聘素质测评研究

基于3q素质模型的员工招聘素质测评研究

有句谚语叫“你可以教我爬到树里，但最好找到一只老鼠”，这表明员工招募的准确性对人力资源资源管理非常重要。员工素质模型是衡量应聘者的关键工具,因此对企业人力资源管理者而言,构建科学合理的素质模型是有效实施员工招聘的前提。美国著名心理学家大卫·C·麦克利兰构建了素质冰山模型,包括表象层的行为、知识和技能,潜在层的价值观、社会角色、自我认知、个性、品质、动机等素质;美国变革学公司根据素质的应用场景提出了由完成任务的能力、人际交往能力、个性品质特征、管理能力和领导能力等五大类构成的素质模型;明茨伯格从经理人角色出发,指出管理者的素质模型包括人际、信息、决策三大类别。笔者在多年员工招聘调配和人才测评实践过程中,结合国外学者素质模型理论和国内人力资源管理同行在能力模型方面的探索,建立了一套简洁有效的员工招聘素质模型。一、核心能力或核心素质不属于企业区分的准两普拉哈拉德和哈默尔于1990年提出了企业核心能力理论,认为“核心能力是组织中的积累学识,特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。企业核心能力的重要标准之一是具有明显的个性特征或差异性,使企业与其他竞争者明显地区别开来。近年来,或许为了突出某类或某组能力、素质项目对企业或组织的重要性,“员工核心能力”、“核心素质模型”等概念时常见诸人力资源管理文章之中,其内容多为沟通能力、协调能力、学习能力、自信心以及执行力等。就上述能力而言,笔者认为不同企业之间的相似性很大,不具有“个性特征或差异性”,不宜于冠之以“核心能力”或“核心素质”。笔者认为,某些为大多数企业关注、本企业亦重视的员工素质项目,可称之为“关键素质”,由此建立的模型宜称为员工关键素质模型。二、团队运作能力模型人们已经熟知IQ和EQ:IQ指智力商数,表示人智力高低的数量指标,集中体现在人的思维能力方面;EQ指情绪商数,表示人的情绪管理能力高低的数量指标。在众多组织中,工作任务必须依赖团队力量完成的现象越来越频繁,员工个人的成功除IQ和EQ因素外,其是否有上佳的团队表现也就显得日益重要。由此,我们增加“TQ(团队商数)”,形成了“3Q”素质模型。笔者仿照IQ和EQ的定义模式,将TQ(团队商数)定义为人的团队运作能力的数量指标。3Q素质模型如图所示:岗位层次不同,对应聘者的要求也不同。一般而言,企业岗位可分为基层一般岗位、基层管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位四个层级。招聘不同层级岗位的员工,要求关注不同的素质。1.员工流失量—IQ在各层级岗位的表现基层一般岗位表现为逻辑思维,指思维的条理性和逻辑性。逻辑思维可通过瑞文推理测验问卷进行测评。通常需要用同一套瑞文推理测验问卷建立本企业员工逻辑思维的常模,以便衡量应聘者处于本企业员工平均水平之上还是之下。基层管理岗位表现为分析思维,指思维的深刻性和洞察力。公司可结合所在行业的业务与管理实践编写多个案例分析题目及评估标准,对应聘者进行测评。中层管理岗位表现为创新思维,指思维的宽广性和纵深性。创新思维可通过想象简单符号的多种含义、两件不同物品的多种相似特性、为未完故事构思别致的结尾等方式来测评应聘者创新思维的发散性、联想性、求异性等不同侧面。高层管理岗位表现为策略思维,指思维的博弈性。策略思维可以通过公司经营活动中的风险决策案例测评应聘者决策行为的策略性。2.情绪管理和人际理解测评基层一般岗位表现为自我认知,指自我情绪状况的感知和察觉。自我认知素质可通过对照应聘者自我性格描述和人格问卷调查结果进行测评。基层管理岗位表现为情绪管理,指情绪控制性和自我激励性。情绪管理可通过行为面试方式进行测评,侧重考察应聘者在面对某次真实的失败事件时,如何反应、如何行为以及最终取得了什么成效。中层管理岗位表现为人际理解,指对他人情绪的理解性和预测性,可通过人际理解力问卷进行测评,了解应聘者对他人的倾听和理解程度。高层管理岗位表现为人际关系,指处理外部关系和建立人际资源的能力,可通过多方面的背景调查,了解应聘者的社会人际网络对本公司业务和管理活动的支持力度。3.团队激励和团队建设方面基层一般岗位表现为团队合作,指对团队目标的明确性和团队活动的参与性,可通过简单的管理游戏(如小组拼图、蒙眼三角形、交通堵塞等经典小游戏)测评应聘者的团队合作能力。基层管理岗位表现为团队激励,指对团队伙伴的鼓励和帮助意识,可通过行为面试方式,考察应聘者在原单位或学校对同事或同学在某具体事件上的鼓励和帮助行为及达成的效果。中层管理岗位表现为团队建设,指优秀团队的管理和塑造性,可考察应聘者团队建设的理论认知功底、成功塑造团队的真实经历、引导团队适应公司变革的亲身经验等。高层管理岗位表现为团队整合,指协调多个团队共同指向公司愿景,可考察应聘者在原单位带领多个团队的经验、整合多个团队的能力、在公司层面综合运用人力资源的策略等。三、企业员工筛选在“3Q”基础上,关键素质模型还应针对不同层级岗位和所在企业的实际情况,分别增加其他个性化素质项目。考虑到人员素质评估的效率和效果,招聘过程中要考察的素质项目不宜过多,笔者所在公司在人员招聘素质模型中分别增加了两项素质:基层员工:“3Q”+学习能力+沟通能力。学习能力可通过结构化面试方式提出某一全新学习任务,考察应聘者的学习主动性、规划性、持续性以及成效性;沟通能力可观察应聘者在面试自述及问答过程中的流畅性、条理性、准确性等。基层管理者:“3Q”+应变能力+责任心。应变能力可通过压力面试题目(如当场指出应聘者的某项不足)进行评价;责任心可通过提问应聘者如何处理与现所在单位解除劳动关系、如何考虑岗位接替人选、如何做工作交接等进行评价。中层管理者:“3Q”+协调能力+执行力。协调能力可通过无领导小组讨论方式,评价应聘者在面对团队成员不同意见和观点时,如何综合协调、民主集中以及解决问题;执行力可通过行为面试方法评价,提问应聘者在原单位面对直接上级下达的一次困难较大任务时的情景、行动和结果。高层管理者:“3Q”+远见卓识+文化塑造。远见卓识可通过提问应聘者对本企业所在行业的业务发展、战略规划、管理控制等方面的看法,考察其是否具有独到见解;文化塑造方面可考察应聘者的企业文化认知水平、塑造方略以及主持文化变革的经历和经验等。由此,员工招聘的关键素质模型以“3Q”为主体,形成了4×5的结构,即四个岗位层面、每个层面包含五项素质项目。四、制定合理的招聘标准在考察空缺岗位候选人过程中,除关注上述关键素质项目外,还应考虑知识技能、保健性素质项目。知识技能属表层素质项目,它与空缺岗位的类别相关。笔者根据所在企业属于金融类别的特点划分出财务、信息技术、行政管理、人力资源、法律、文秘、投资银行、投资咨询、理财规划、研究发展、市场开拓等类别,分别拟定等级标准,以便衡量应聘者是否符合岗位要求。保健性素质项目的设置是人力资源管理者在建立招聘素质模型时易忽略的地方。双因素理论揭示:影响工作积极性的因素可分为保健因素和激励因素。将该理论应用于构建员工招聘素质模型时会发现,沟通能力、自信心、执行力等素质对员工胜任工作有积极的促进作用;而价值观念、身体健康、仪容风度等素质对员工胜任工作仅起基本的保障作用。于是,我们可将前者仿称为“激励性”素质项目,将后者称为“保健性”素质项目。在人员素质评价方式上,对于激励性素质项目采取正向评价方式,对所有候选人择优选拔;对保健性素质项目采取一票否决的评价方式,只要某项保健性素质未达到招聘方预定的合格标准,即便其他项目评价结果很好也不能列入录用对象。五、筛选短工段,增加岗位补充本综合上述关键素质项目、个性化素质项目、知识技能和保健性素质项目,可以形成员工招聘素质模型的综合体系,即“3Q(智力商数、情绪商数、团队商数)”+个性化素质+知识技能+保健性素质。如图所示:若空缺岗位的填补采取企业内部选拔调配的方式,可以将员工在过去岗位上的业绩作为考虑因素之一,以激励全体员工认识到现有岗位业绩与岗位轮换或晋升之间的重要关系。但不应将此作为决定性因素,以免令企