企业生命周期与决策

企业生命周期与决策

决策是管理职能最重要的环节。决定的准确性与公司兴衰的关键有关。1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙提出“管理就是决策”。真正意义上的管理,是通过计划、控制等环节协调人力、物力、财务资源以期高效率地达到组织目标的过程。而决策是管理的核心内容,它贯穿于整个管理过程。企业有生命,也就有了生命周期。国内外理论研究和实证研究均表明,所有企业都表现出生命体的行为及其特征,正常企业都会经历一个出生、成长、成熟、衰退和死亡的过程。不同企业的生命有长有短,但各个企业在生命周期的不同阶段所表现出来的决策特征却有某些共性,了解这些共性,便于企业了解自己所处的生命周期阶段,从而正确决策修正自己的状态,尽可能地延长自己的生命。一、企业生命周期各阶段是可以出现没有一个人会不关心自己的生命,没有一个企业会不关注自己的命运,生与死是永恒的主题。企业生命周期是指企业从出生开始,到成长、成熟、衰退直至死亡的过程。企业生命周期包括初生期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。企业的生命经营行为可视为企业的各种资源的整合过程,资源的构成、资源的运用效率,决定了企业的经营成果和企业的生命周期。任何企业都是由这些资源配置而形成的有机体。决策不同的资源配置状态,标志着企业处于不同的生命周期阶段。大多数企业的决策不是从零开始的,而是对以前决策的完善、调整与改革,决策是一个不断优化的过程。过去的决策都在伴随着人力、物力、财务等资源的耗费,影响着企业的生产能力和经济效益,一旦决策优化后,就可以或多或少地节约一点资源,降低企业的生产成本。对过去的决策优化以后,从而可以明确企业的主导产业是否在市场上有竞争力,避免组织目标的盲目多元化。决策不仅包含了计划,而且包容了整个管理,按照西蒙的观点,决策甚至就是管理本身。所以决策也要讲求科学性和艺术性,有效的决策可以使企业在短时间内创造较高的效益,从而使企业持续稳定地实现经济增长。美国学者伊查克·爱迪思在1988年出版的《企业管理周期》一书中“由于企业生命周期各阶段的循环往复是可以预测的,所以只要弄清了企业所处于生命周期的哪一阶段,管理人员就能对未来的问题及早采取积极的预防性措施,甚至能够完全避免这些问题”。企业生命周期的发展过程就是解决问题、出现问题、再解决问题的不断循环的过程。决策的方式要与时俱进,在企业生命周期的不同阶段采取不同的决策方式和方法。二、行为与决策特征企业处于生命周期不同的阶段,其资源配置形态不同,表现出不同的行为与决策特征,在企业经营管理的各个方面,要进行综合性动态管理。也就是要考虑到各种可能发生的事情,让管理者有心理准备,能够预防。在企业生命周期的不同阶段确定不同的决策和管理重点及策略。1.企业诉讼的思维和决策重点企业从注册登记进行生产经营活动开始,企业进入初生期。这时企业的资源配置主要是以物质资源为核心,无论企业的经营起点多高,企业都是处于初生期。企业的初生期主要表现为资源配置单一、结构不合理、生产能力小、各种契约关系简单、企业缺少市场知名度、销售额小、资金紧缺。企业在出生期目标是产品创新。在财务上主要表现为各种生产要素投入对资金的需求,其决策重点主要是资金的筹集,以筹集到的足够资金保证企业所需各种资源的及时投入。在这一时期,企业生产经营上的任何差错,都可能直接威胁到企业的生存,直接使企业进入衰退期。随着企业资源(主要是无形资源)的不断增多,企业形成一定的生产销售能力。企业的决策重点是市场及产品策略管理,其本质是围绕市场需求的技术和产品创新,多方面低成本地筹措资金。市场调研、目标市场选择及分析、产品定位、技术平台选择……这些工作做得好与坏直接关系到企业的生存和发展2.企业应完善自身发展,管理决策进入成长期,企业的有形资源已具有一定规模,但同时企业人力资源、技术、工艺、品牌、商誉等无形资源急剧增加,其增加的速度远远大于有形资源增加的速度。企业在成长期目标是不断成长。企业的产品(服务)已打入市场,受到客户的认可,此时企业迅速扩大生产能力,改变企业初生期形成的已难以适应企业资源快速发展的管理模式、运营机制、管理方法以及管理手段。成长期企业在策略上要把“以质量求生存”作为企业的格言,要注重塑造企业的形象。决策重点应放在组织成长方面,其核心是人力资源管理。企业业务已逐渐走上正轨,组织问题成为了企业发展的瓶颈。要解决组织成长的问题,基础是企业必须形成自己的核心价值观并为组织的成员所认同,在人力管理决策方面,最关键是绩效管理系统、报酬激励和人力资源及开发系统。对于成长期企业,首先在业务策略上企业明智的选择是有限的相关多元化发展,尤其是立足于自己核心技术和核心能力的产品多元化发展。其次企业必须培养战略眼光,敢于放权,企业要主动扩大决策参与人数,由独断决策转向民主决策,在人力资源管理上引入职业管理人员,帮助企业进行科学决策,同时建立科学的控制制度以避免企业失控。再次要作好环境分析和决策,一是现有竞争对手分析。即搞清市场上有多少竞争对手?竞争对手的分布情况如何?它们的资金、技术力量是否雄厚?它们对本企业的威胁有多大?由此还可以确定企业的主要竞争对手的情况。二是潜在竞争对手分析。当一个企业成功地开发出了一种新型的产品,必然会引起其它企业的加入,这些新加入的企业即会给市场注入新的活力,促进市场竞争,也会给原有的厂商造成压力,威胁它们的市场地位。处于成长期的企业,通常是其产品或服务已获得市场接受,顾客不断上门。在生产上其决策重点主要是要保证产品生产供应的及时性和不断提高产品的生产服务质量,以满足客户对产品的需求,不断扩大产品(服务)的市场份额。3.企业营销策略中“旧”与“新”的关系在成熟期时,企业资源投入达到一定规模后保持相对稳定水平,人力资源以及各种无形资源在企业的资源配置中占有相当的份额,企业资源结构趋于科学合理,企业的主要业务已经稳定下来,市场份额相对稳定,企业积累了比较丰富的管理经验,企业管理比较正规。企业的目标是盈利及盈利与成长的平衡。由于企业成功的经营,企业的管理者容易产生骄傲情绪,滋长惰性,更多的凭经验按条条办事,以老经验为思路,凭感觉决策和经验决策,容易出现生产和管理“老化”。其决策重点主要是要不断挖掘潜在的市场需求,企业市场营销是企业管理的重要方面,企业市场营销策略如何,直接关系到企业的经济效益,甚至直接决定了企业经营的成败。随着市场竞争的加剧、先进的生产技术、生产工艺、生产设备和替代产品的涌现,企业市场份额逐步下降,利润下降,若不予以创新变革,随着企业有效资源的不断减少,企业将步入衰退期或导致企业消亡。成熟期的管理决定着企业是走向衰亡还是持续发展,企业的管理重点是业务流程重组,目标是通过企业价值链的创新,为顾客创造区别于竞争对手的价值,提高顾客的满意度,进而使顾客保持忠诚,维持及提高公司产品及服务的市场份额。在组织方面,最关键的是打破部门之间的“墙”,建立跨部门的团队,倡导以顾客为中心。规范组织文化,创造有利于决策实施的内部环境是关键。组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念,团体意识、行为规范和思维模式的总和。组织文化的中心是以人为主体的人本文化,规范组织文化就是打造“以人为本”的管理,最大限度地尊重人、关心人、理解人、凝聚人、培养人和造就人,充分调动人的积极性,发挥人的主观能动性。4.对企业外部环境的反思成熟期就孕育出衰败的种子,使企业走上了衰败的道路,并且逐渐严重起来,衰败的根本特征是官僚主义和丧失信心,官僚主义的后果就是所有为了企业的再生而采取的革心方案都难以实施。企业一旦走向了衰败,其再生就是痛苦的,只有痛下决心克服官僚主义才是唯一的出路。企业目标是自身的重整。在决策重点上首要的就是人事的重组,改组最高领导层。从世界范围的经营实践来看,衰退直接导致公司企业文化的扭曲,公司的最高经营者对此负有直接的责任,而且往往难以领导根本性的变革。因此,企业应该进行组织结构再设计、人才管理制度重整、引入新鲜血液。在人事重组的基础上要重新确立真正的顾客导向思想,建立顾客导向的管理系统。顾客导向,就是要为顾客创造价值,提高自身产品和服务的增值能力,这要依赖于高技能的员工。如果在提高和有效衡量人力资源质量上无所作为,企业肯定就会陷入衰退。企业生命周期的理论和方法,把企业看成一个机体,而不仅仅是一个组织,需要在战略、结构、程序方面做大量的综合性工作。必须清楚决策不是指作出选择或抉择的那一瞬间,而一个“全过程”的概念,是一个不断循环的过程。作为过程,决