区域经理年终工作总结

区域经理年终工作总结

区域经理年终工作总结1

时间如梭，一年转瞬就过去了，这一年我们区域的市场和生意如何呢？我们自己首先需要对自己盘点一下，总结阅历，吸取教训，更好的实现二次腾飞规划。刚刚收到公司最新一期市场调研数据，我们的市场占有率大幅上涨，值得我们庆贺，同时也感谢大家每个人的辛勤努力。成绩永久属于过去，我们要把握将来。就近期我思索的一些事情和规划给大家讲一下。

一、20xx年我们的工作总结/市场反应/生意回忆

我们积极响应公司的政策，我们在第一季度就坚决的停顿了之前的生意操作模式，大胆的砍掉了经销商的价格补贴，一举为公司节约大量预算投入，同时对我们区域的市场有较大的帮忙；我们确定了区域的下一步策略和规划：先做好A类大卖场，尤其是先把XX卖场打造成区域大卖场的样板店。时至今日，实践证明我们当时的策略是对的，我们现代渠道的市场占有率就像芝麻开花xxx节节高，这与现在在座的每一位的努力是分不开的，其实这也得益于我们自己组织架构的准时调整，转变原来由某某人一人统筹整个x类大卖场的局面。之前一个人无法把每个客户和每个门店做精做细做强，故我们逐步的让每一个人员都开头参加到A类大卖场中来，一来熬炼大家对x类大卖场的治理力量，二来把x类大卖场的治理和跟进做细，最终把每个x类客户都做的比原来好。接下来我们的传统渠道的进展我们始终没有找到最正确的方法，无法在短时间内提升市场占有率，但是至少我们对传统渠道的策略也是对的，开头逐步限制和削减批发的销量，同时在区域有影响力的二批市场做好产品的门店Logo宣传，一点一滴的来提升我们的品牌度和知名度。在我们运作区域市场近x个月的时候，我们认为时机成熟，就开发了零售性的XX销商，借助其零售网络优势，快速在区域的x类超市和局部当地的连锁便利系统卖进我们的产品，对在区域的地方性x类超市的进展起到巨大的作用，下一步我们会逐步借助其在x店网点的优势开头拓展我们产品在x店的铺货，以此来提升产品在x店的市场占有率。我们在做好省会的同时，我们也时刻关注着二级城市的进展，x城市和x城市经过半年来的不断调整和创新，也取得非凡的业绩，综上所述，我们上半年的生意比照去年同期增长x%，符合我们当时的目标和规划。

二、20xx年的压力和我们面临的新挑战

20xx年的销售指标已经出来，而销售指标比照去年同期要增长高达x%，这样的高增长如何达成，对于我们来说确实是有挑战性的；但是经过我们半年时间的调整和对市场的操控，从现在开头也该保持一个高速的增长，其实我们的压力就来了，我们要想实现x%的高增长，我们就首先必需保证现在大家每个人负责的客户平均要增长x%，而我们的批发不盼望这样来增长，所以真正的压力就来了，我们如何来完成指标，我们下一步的路在何方？这些且不谈，关键是公司安排给我们的预算比照从前大大削减，这对我们的工作开展和销售指标的达成就更加有压力了，怎么办？是我们大家每个人都需要去考虑的问题。做销售，是要时刻面临挑战，只有这样才能真正考验我们每一个销售人员的销售力量和治理分析等各方面的力量。同时我们x月份的市场占有率又大幅增长，那么同样我们的压力也来了，我们如何确保市场占有率能持续增长，这对我们也是新的挑战。但是大家都知道：挑战和机遇并存，说明我们今后的时机还是很大的关键看我们今后怎么干？怎么做？

三、端正我们的工作态度，积极投身于区域的持续抗战中

态度打算一切，所以我们大家在面临巨大压力和挑战的时候，我们首先需要端正我们自己的工作态度，我们的一切工作可以说成为公司，但是也是在为我们自己，试想：今日工作不努力，明天努力找工作。所以我们大家肯定要把现在的工作当成是自己的工作，把公司当成是我们自己办的公司，我们此时需要怎么去做大做强，我们怎么样到处想着在销售增长的同时合理的去掌握好预算的投入。

现在我们每个人都还没有养成良好的职业习惯，动不动就爱埋怨，埋怨我们的客户很滥，埋怨公司给我们订的指标太高，埋怨公司给我们安排的预算很少……这一切的埋怨我盼望从今日开头，全面停顿，我们需要逐步养成好的习惯：更多的学会数据分析，更多的关注产出评估，更多的思索创新，更多的去居危思进，更多的发挥自己的聪慧才智，更多的学会时间治理，更多的运用所培训过的各种技能等等。所以我盼望大家停顿一切埋怨，争取一切属于我们的胜利，今后不要再听到我们的x客户是个烂客户，治理差劲，销售肯定做不好，H客户是个很烂的客户，我们永久也做不好，x客户也不好做，xx门店的位置太差，没有进展潜力。其实从前我和大家一样的埋怨和认知，认为确实就像大家上面埋怨的那样，然而实践能证明我们从前的想法是不对的，x客户经过我们同事XX的大力改善和调整，业绩取得了翻天覆地的变化，这就说明白我们从前对该客户的惯性定位和不关注是错误的，所以现在的x客户因其内部客观因素无法和x客户这样的客户来比照，但是我们至少要成认x品牌和x品牌在x客户的系统就做的特别胜利，这是为什么呢？莫非竟品胜利的地方就不值得我们去学习和借鉴吗？所以我们要立刻转变从前对x客户一贯的坏的看法和定位，要誓言把我们的产品在x客户做到至少和竟品一样好。同时这些客户（x客户）我们不要求做到就象x户那样的单店产出和那样的形象，但是至少都能做到和竟品一样好，门店的销售份额能逐步的做到No1，这个时候我们就真的天不怕地不怕了。

另外，我们大家要逐步转变大手大脚，甚至有时不计投入的花钱，由于公司的资源永久有限，由于世态永久在变化，比方：这个季度我们的预算比照从前就大大削减，但是假如我们一味的埋怨下去，我们的工作还要不要去做，我们的市场还要不要开发和拓展，我们的生意还要不要去治理，假如都做不到，我们是否还能拥有现在的工作，所以我常常对大家说：我们要学会猜测变化，学会适应变化，更重要学会享受变化，同时要在变化中变化，既然预算少了，我们首先需要面对的是现实，在这样的状况下我们是不是要思索我们的从前投入是否合理？我们的投入是否都符合出产比？我们是否需要转变我们的投入模式？积极寻求新的进展模式？这一切都是急需我们大家去思索和考虑的，时间不允许我们停留在不变的环境中，我们要做的就是立刻转变。我常常对大家讲：我们要擅长学习和借鉴竟品做的好的地方，由于我们目前在这个区域临时还不是第一品牌，我们需要保持一颗谦逊的心态，比方：我们始终认为在J客户的一个陈设投入x元/月就很少很少了，无法再向门店降低了，甚至哪个门店突然向我们开价x元/月的陈设我们就欣喜若狂，不知所措。误认为门店给我们的是馅饼，其实大家哪里知道我们的竟品x品牌在J客户是如何投入的呢？人家同样的一个陈设一年的陈设费才x万元，才x万元呀，是不是值得我们去学习呀？假如你现在是x品牌的业务人员，我信任在你跟x门店洽谈该陈设前，不超过x元/月就是你的最低底线了，可是呢？x品牌每月的陈设费还缺乏x元，人家是怎么和门店谈下来的呢？莫非他们的业务人员是神吗？不是，这就像前天我和xx一起走访L店时给xx讲的那样：我们是养成了一种习惯，认为反正我们有的是钱，反正从前都是这样大把大把的花钱，所以我们认为只要不高于x元/月的投入都算正常，或者我们能和门店谈到略低于x元的`就快乐的不得了，其实看看人家竟品，是不是我们需要进展深刻的反思？我们堂堂正正的中国名牌，竟然这样？我们的业务谈判水平和力量就这么低吗？我们就这样对自己不自信吗？常常听到大家说：某某竟品在哪个卖场又大批量的投入钱了，我们大家有没有想一想这些信息是真实的吗？固然我讲的是比我们目前在区域具有品牌优势的竟品，所以今后在我们和客户谈判费用的时候，我们也要毫不留情的去砍费用，不要再不忍心了，不要认为比照我们以前的投入就削减许多了，我们要全面的来比拟，人家竟品在他们的强势店是如何进展低投入的？我们大家要牢记：追求资源产出最大化，是我们每个营销人员义不容辞要去做的！

区域经理年终工作总结2

而往往大区市场的业绩并不是靠一个人产生的，自然涉及团队治理。因而大区团队治理的水平或绩效如何就直接影响到大区销售业绩的好坏。笔者前面叙述了市场启动阶段的团队治理之道，现连续剖析大区市场成长进展阶段，大区经理团队治理的关键之处

大区市场成长进展阶段一般有如下状态：所管辖区域的经销商局部或大局部已开头合作，市场处于连续分销、并且开头树样板市场、样板店阶段，下属人数增加，开头有城市经理、促销主管/促销员（指有终端渠道运作的品牌）。

这时下属区域经理增加，而且他们除了管好自己外，也开头有自己的下属，治理层级逐步表达，人员开头简单化。该阶段除了连续做“宽度”，重心已开头“深度”——样板市场、样板店、样板分销商开头树立。这段时间短则1年长则2年。这时，大区经理对下属选择与治理工作要偏重以下方面

复制多个“自己”是重中之重的大事。

前面提到，大区经理选择好区域经理之后，不能放任自流，而且更要在市场启动阶段观看和测试区域经理的区域治理力量、人品作风、敬业态度，然后手把手去教、去指正，由于人无完人。在区域市场进入成长进展阶段，区域经理不再只管好自己就行了，同时面临着下属各层级人员的聘请、选、用、留问题，而且这时的市场通过前三个月推动，究竟怎么样了，经销商的耐性已经到了极点，所以还会面对经销商热忱下降、埋怨牢骚满度等问题；或许连区域经理本人在市场压力和公司压力之下，也坐不住了，或者干脆在混日子了，市场问题特别多。

这时，大区经理要有意识地依据市场特点和区域经理特点，开头复制自己的思想、理念、工作作风到他们身上。重点引导他们做职业进展规划，帮他们看清当时的市场局面，关键要解决的问题，以及他们身上的优缺点，尤其是树立全局观念和治理观念，供应人员治理的技能和方法，帮忙他们树立信念，指导或示范解决经销商问题等。比方怎么选人、怎么用人、怎么安排日常工作、怎么检查工作、怎么解决突发大事等。

固然，也有不少大区经理不愿过多帮忙下属，由于他认为下属一旦业绩好了，力量上来了，自己就得“丢饭碗了”，这种事情发生有三种情形：一是他业绩好了，而你的整体业绩并不好，他取代了你；二是他业绩好了，你的业绩也不赖，公司要求单列他的市场，或者调到其它市场。三是他业绩好了，你的业绩也好，结果你升他也升了。略微认真想想，就能清晰，这时大区经理的眼界打算了他的前途！

复制市场操作胜利思路。

人的心态、理念、治理方法在改良了，而货也铺了，形象也在做了，这时最不能无视的是区域市场如何突破销量，提升品牌知名度问题。

其实，市场操作本无定论，而且中国的市场差异性太大，共性化强，无法套用任何成熟或其它市场胜利的方案。这时，大区经理要擅长发觉a区域的阶段性操作的闪光点，擅长分析当时当地区域特点，理出一些胜利案例的共性点，嫁接到b或c区域中，以点带面，形成突破口，这样下属区域经理就不会在运作中迷失方向，而且简单树立他们自己的信念和经销商信念，起码经销商知道了“我这市场没做好，而a市场做好了，原来是我这里的方法不对，而不是这个牌子/产品不行”。

系统治理流程开头完善和健全。

人多起来了，层级也深了，这时大区经理要特别清晰，这支队伍增人是为了工作更有效率，分工协作，自然无法象早期直接一对一地指导区域经理那么简洁，而且一旦人管不好，或许1+1=0

治理重在持续改良。所以在公司治理系统的根底上，引导和指导区域经理健全和完善细则，显得特别重要；究竟适用的流程和制度能让区域工作有序开展，离预定目标会越走越近。引导和指导区域经理去做，既能赢得他们认同，便于执行，也能提高他们的治理水平；固然，假如区域经理的本身治理力量较弱，风格较板，是亲自协作他去宣贯培训下属人员，有利于工作推动。

团队培训坚持不懈。

当直接下属有3个人或整个团队有7、8号人马时，就得重视培训工作了，这时可分层面对下属培训，而且要杜绝纯理论的培训，结合熟识的人和事指导性培训，如区域经理主要是人员招/用/考核/过程跟进/奖罚鼓励等、经销商本人及其团队积极性的引导、异议处理、协作重点分销商或门店树立样板等等、自己的时间治理、个人学习成长等。一线员工的敬业精神、详细工作思路方法、个人工作时间安排、终端推广详细执行方法等。

前期工作再忙，大区经理都不能无视下属培训，各层级人员有2x3次/月的时机；固然，大区经理本人更要坚持学习成长，否则整个团队的成长也会受到制约。

树立样板，重奖重罚。

一个团队中，大家一团和气，不求进取，就会出问题。所以必需要有竞争，有竞争的环境。而这个环境可以由大区经理制造的。样板树立包括样板区域市场（阶段性业绩）、样板店（形象和业绩）、样板人物（经销商、分销商、区域经理、城市经理、促销员等）、样本操作个案（如某一次胜利的终端促销活动，社区活动等）。

一旦启动样板，事先要有清楚思路和规划，依据企业治理特性申请总部尽快签批，让总部明白目的、操作可行性、预期效果、所需费用、执行细则等关键内容。一旦签批后，即对下属做好充分宣传，引导大家积极参加，适时跟踪过程，不要让人感觉有头没尾，尤其第一次活动时，肯定要留意定期评比，准时嘉奖，以树立威信，达成治理目的。

个人工作时间安排留意事项。（分区域分阶段确定重点）

这阶段的工作量特别大，尤其是中小型企业，无法配置太多的资源和人力，而随着市场的深耕，工作往往没日没夜，这时最忌讳的是大区经理“越忙越乱、越乱越忙”、眉毛胡子一把抓，所以周密的思索，有重点地安排自己的工作时间显得急为迫切。而且针对不同成熟度的市场和不同共性、力量的区域经理投入的时间要有所侧重。

擅长治理上司，借力打力。

聪慧的大区经理总是会协调好上司的关系，这既是为自己供应一个“护身符”，更重要的是借力打力，通过一系列的操作胜利案例和思路去赢得上司的认同，从而争取资源、争取时间，更重要的是争取通过上司的“嘴”去赢得下属的认可和敬重。但现实中，往往许多大区经理怕销售部经理、营销总经理接触下面人员，为什么？或许怕下属“告状”，或许是怕下属说出市场的“缺乏”，影响到他本人在上司心目中的形象。任何糊涂的上司都知道，人无完人，谁都有缺点，关键是看这人缺点大还是优点大，更何况一个有绩效的大区经理，假如有自知之明，能坦然成认自己的缺乏，不是更让上司认为这又是你的优点？哪怕直接上司不明理，上头总有明理的人吧？！

区域经理年终工作总结3

本人负责河南、陕西、甘肃、上海、安徽五省业务，全年本区域营销额(xx年xx万元)，回款x万元(xx年xx万元)，退货率掌握在15%以内，全年共计出差130天。本片今年营销工作主要实行了纵向开发河南、安徽两省地市级市场，横向开发陕西、甘肃两省省会级城市，同时兼顾上海市场的方针。回忆这

一年本人主要做了以下几方面的工作：

一、深入市场，效劳客户。

客户和市场是营销工作的根底，目前服装市场随着国家进程发生了深刻变化，本人认为必需深入市场、贴近市场、注意营销才能有所起色。书发出后，必需做好效劳工作，做好销售跟进工作；并充分了解分管区域市场、了解客户、了解他们的需求，才能与客户相互协作，才能使公司销售额实现稳定增长。今年主要对河南各地级市场进展了具体的走访，对客户及其经营规模，主要品种，回款信誉，营销策略，治理特点具体了解，对其财务、库房、业务、门市等部门负责人也都做到状况熟识，心中有数，并且通过与客户沟通，了解整个服装的状况，以及公司品牌在市场中所处的位置，通过对这些状况的深入了解，进一步增加了信念，理顺了工作思路。

本人认为要得到客户的认可，主要有两种方式：

第一，客户认可你的产品；

其次，客户认可你的人。

我首先是积极宣传公司产品，让客户有一个根本了解，并通过帮忙客户扩大销售，树立起其经销产品的信念。其次通过对自身业务水平的提高，来向客户供应有用的信息、建议等，帮忙中、小客户快速做强、做大。

二、渠道的进一步优化。

河南目前代理商主要集中在省会郑州，以铺货销售为主，业绩良好。但随着地级市经销商的日渐成熟，以及营销工作的精益化要求，这种传统渠道经销模式已不能再满意我社的进展要求。今年在以往良好合作根底上，更加注意了解其主要下线客户的市场状况，了解其经营品牌的品种、销售、摆放、添货、库存等状况，发觉问题，准时与代理商和客户联系、沟通、共同解决，使渠道更有效率，帮忙代理商加强对其下线客户的治理与效劳，通过平常的过程治理间接到达扩大销售、降低退货的目的，而且与客户共同分析区域市场，共同培育市场，把市场做大做强。

三、日常发货、调货、对帐工作。

发货、调货是一个业务人员的根本功，在日常工作中，我非常慎重、认真地处理每一笔发货。对客户发货总量进展了科学的掌握，既做到市场不断档，也不造成大量库存积压。对其每次添单准时处理，并告之发货状况，对于调货，也是准时赐予客户精确答复，并告知调货方式准时间安排。

帐务清晰是收款的关键因素，对于20xx年的每一笔发货，我均在1x2月内准时核对，发觉问题准时处理。对于退书也是准时核对，发觉过失准时通告对方，进展处理。并且，月月实行回款规划，保证其按时回款，避开了年终回款的压力及风险。

四、不断加强自身业务学习。

本人在工作中将“勤有功、戏无益”作为座佑铭，不断加强自身的业务学习，并于《出版经济》发表多篇文章。努力培育自己为“既能埋头拉车又能抬头看路”、既了解市场又具策略思维、既懂企划又懂销售的营销多面手。

付出终有回报，在做好以上几点工作的根底上，通过社领导对我的支持，部门同事对我的帮忙，使我取得了肯定的经营业绩。但成绩属于过去，将来才属于自己，作为一个年轻营销人员，我深知我的工作才刚刚开头，在变化万千的服装市场中，我惟有勇于进取，不断创新，才能取得更大的成绩。

区域经理年终工作总结4

转瞬间，20xx年已成为过去成为历史，但我们仍旧记得去年一整年的剧烈竞争。本行业天气虽不是共性寒冷，但大街上四处飘着的聘请条幅足以让人体会到20xx年阀门行业将会是一个大的竞技场，竞争也将更加的白热化。市场总监、销售经理、区域经理，大大小小上千家企业都在抢人才，抢市场，大家切身的感受到了市场的残酷成都，坐以只能待毖。总结是为了来年扬长避短，对自己有个全面的熟悉。

一、任务完成状况

今年实际完成销售量为5100万，其中一车间球阀2100万，蝶阀1200万，其他1800万，根本完成了今年初既定的目标。

球阀常规产品比去年有所下降，偏心半球增长较快，锻钢球阀相比去年有少量增长;但蝶阀销售不够抱负(规划是在1500万左右)，大口径蝶阀(DN1000以上)销售量很少，软密封蝶阀有少量增幅。

总的说来是销售量正常，oEm增长较快，但公司自身产品增长不够抱负，“双达”品牌增长也不抱负。

二、客户反映较多的状况

对于我们生产销售型企业来说，质量和效劳就是我们的生命，假如这两方面做不好，企业的进展壮大就是纸上谈兵。

1、质量状况：质量不稳定，退、换货状况较多。如XXX客户的球阀，XXX客户的蝶阀等，发生的质量问题接二连三，客户怨声载道。

2、细节留意不够：如大块焊疤、外表不光滑，油漆颜色出错，发货时手轮落下等等。虽然是小问题却影响了整个产品的质量，并给客户造成很坏的印象。

3、交货不准时：生产周期规划不准，生产调度不当常造成货期拖延，也有发货人员人为因素造成的交期延迟。

4、运费问题：关于运费问题客户投诉较多，尤其是老客户，如XXX、XXX、XXX等人都说比别人的要贵，而且同样的货，同样的运输工具，这天和昨日不一样的价。

5、技术支持问题：客户的问题不答复或者模糊其词，造成客户对公司埋怨和误会，XXX、XXX等人均有提到这类问题。问题不大，但与公司“客户至上”“客户就是上帝”的宗旨不和谐。

6、报价问题：因公司内部价格体系不完整，所以不同的客户等级无法表达，老客户、大客户体会不到公司的照看与优待。

三、销售中的问题

经过近两年的磨合，销售部已经融合成一支精干、团结、上进的队伍。团队有分工，有合作，人员之间沟通顺当，相处融洽;销售人员已把握了必需的销售技巧，并增加了为客户效劳的思想;业务比拟娴熟，都能独当一面，而且工作中的问题擅长总结、归纳，找到合理的解决方法，XXX在这方面做得尤其突出。各相关部门的协作也日趋顺当，能相互理解和支持。好的方面需要再接再励，发扬光大，但问题方面也不少。

1、人员工作热忱不高，自主性不强。上班谈天、看电影，打嬉戏等现象时有发生。究其缘由，一是制度监管不力，二则销售人员待遇较低，感觉事情做得不少，但和其他部门相比工资却偏低，导致心理不平衡。

2、组织纪律意识淡薄，上班迟到、早退现象时有发生。这种状况存在公司各个部门，公司就应有适当的考勤制度，有不良现象发生时不就应仅有部门领导治理，而且公司领导要出面制止。

3、发货人员的观念问题：发货人员仅仅把发货当做一件单纯任务，以为货物出厂就行，少了为客户效劳的理念。其实细节上的专心更能让客户感觉到公司的效劳和真诚，比方货物的包装、清楚的标记，准时告知客户货物的重量，到货时间，为客户尽量把运输费用降低等等。

4、统计工作不到位，没有成品或半成品统计报表，每一次销售部都需要向车间询问货物库存状况，这样一来可能造成销售时机丧失，造成劳动铺张，而且客户也疑心公司的办事效率。成品仓库和半成品仓库应定时带给报表，告知库存状况以便准时预备货品和告知客户详细生产周期。

5、销售、生产、选购等流程连接不顺，常有造成交期延误大事且推脱职责，相互指责。

6、技术支持不顺，标书图纸、销售用图纸短缺。

7、部门职责不清，本未倒置，导致销售部人员没有时间主动争取客户。

以上问题只是诸多问题中的一小局部，也是销售过程中时有发生的问题，虽不致于影响公司的根本，但不加以重视，最终可能给公司的将来进展带来重大的损失。

四、关于公司治理的想法

我们双达公司经过这两年的进展，已拥有先进的硬件设施，完善的组织构造，生产治理也进步明显，在温州乃至阀门行业都小出名气。就应说，只要我们战略得当，战术得当，用人得当，前景将是非常完善的。

“治理出效益”，这个准则大家都明白，但要治理好企业却不是件简单的事。我感觉公司比拟注意感情治理，制度化治理不够。严格说来公司就应以制度化治理为根底，兼顾情感治理，这样才能取得治理成果的化。就拿考勤来说，卡每天打，但是迟到、早退的没有惩罚，加班的也没有嘉奖，那么打不打卡有什么区分不如不打。又如员工工作怠慢没人批判指正，即使有人提起最终也是不了了只，这是姑息、纵容，长此以往，公司利益必定受损。

过程打算结果，细节打算成败。公司的目标或者一个规划之所以最终消失偏差，往往是在执行的过程中，某些细节执行的不到位所造成。老板们有许多好的想法、方案，有很雄伟的规划，为什么到了最终都没有带来明显的效果比方说公司年初订的仓库报表，本钱核算等，开会时一遍又一遍的说，可就是没有结果，为什么这就是政令不通，执行力度不够啊。这就是为什么国内企业最近几年都很关注“执行力”的一个重要缘由，执行力从那里来过程掌握就是一个关键!完整的过程掌握分以下四个方面：

1)工作报告相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作，报告进展状况，领导也抽出时间主动了解进展状况，赐予工作上指导。

2)例会定期的例会能够了解各部门协作状况，能够共同献计献策，并相互沟通。公司的例会太少，尤其是纵向的沟通太少，员工不了解老总们对工作的规划，对自己工作的看法，而老板们也不了解员工的想法，不了解员工的需要。

3)定期检查规划或方案执行一段时期后，公司定期检查其执行状况，是否偏离规划，要否调整，并布置下一段时期的工作任务。

4)公正鼓励建立一只和谐的团队，调发动工的专心性、主动性都需要有一个公正的鼓励机制。否则会造成员工之间产生冲突，工作之间不协作，上班没有专心性。就我的个人看法，我认为销售部的工资偏低，大环境比拟行业内各个阀门厂销售人员的待遇，小环境比拟公司内各部门的待遇。虽然销售部各员工做得都很敬业，实际上大家内心都有一些意见。假如公司认为销售部是一个重要的部门，认可销售部员工的辛苦，期望能留住那些能给公司带来利润的销售人员，那么我推举工资还是要有相应调整，究竟失去一位员工的损失太大了。

另外一个方面就是公司治理构造和用人问题。由于公司自身构造的特别性，人事治理上简单消失越级治理、多头治理和过度治理等现象。越级治理简单造成部门经理威信丢失，专心性丢失，最终是部门内领导与员工不融洽，遇事没人担当职责;多头治理则简单让员工工作无法适从，担忧工作失误;过度治理可能造成员工失去制造性，员工对自己不自信，难以培育出独当一面的人才。

以上只是个人之见，不必需都对，但我是真心实意想着公司将来的进展，一心一意想把销售部搞好，为公司也为自己争些风光，请各位老总们斟灼。

区域经理年终工作总结5

一．大区经理是一家企业的封疆大吏，往往会打算一个市场的生存和进展。在不同性质的企业，企业不同进展阶段，所担当的工作职责往往不同。但往往面临着同样一个核心问题：业绩。而往往大区市场的业绩并不是靠一个人产生的，自然涉及团队治理。因而大区团队治理的水平或绩效如何就直接影响到大区销售业绩的好坏。笔者就大区市场不同进展阶段，大区经理团队治理的关键之处作如下剖析，供现职大区经理和曾经的大区经理、企业老板探讨。

第一阶段：大区市场启动阶段

大区市场启动阶段一般有如下状态：省区/地区经销商局部或个别已开头合作，市场刚处于前期铺市阶段，下属人员临时没有或刚聘请到位。一般三个月时间。

这时聘请的下属人员主要是区域经理，主要专职负责指导、催促某个区域经销商的铺市、分销工作，营销讲究“四度空间”，该阶段主要是做“宽度”，快消品德业的通路建立“宽度”是市场成败的重中之重，这时，大区经理对直属区域经理选择与治理工作要偏重以下方面

重点领悟总部政策的精华，摸透总部关注的核心问题。成熟企业新品上市更看重各市场的布局和根底建立，等总部媒体和推广方案一旦启动，各大区就形成相互照应，全面开花之势；而中小企业新品牌上市，由于阅历、资源所限，其实更重短期直接利益，盼望经销商开发出来后，其次个月起或多或少要有回款，有了回款就说明市场在正常推动，这时能超出总部预期的大区市场，往往简单获得总部支持，养分会更足些。这时大区经理能不能吃透总部政策和关注点，是大区市场能否安康成长的第一步。

身教重于言传。有句老古话“上梁不正下梁歪”讲的很在理，很有用。有些大区经理喜爱玩“小九九”——常常欺下瞒上，包括对经销商，对下属一套要求，对自己又是另做一套，其实做销售的人都是“猴精”，对上司的心理是最喜爱讨论的，所以往往“什么样的将就有什么样的兵”，个别看不惯大区经理作风的人往往选择离开。所以，大区经理盼望下属是什么样的，对自己也要一样要求，而且必需是带头做好。所以大区经理工作风格可以有差异，但要做好市场，人品和职业道德必需要好，工作思路必需要清楚，团队治理要有手段。

选择比培训更重要。区域市场通路建立要想尽快上路，首先必需找熟识本行业、本区域（有熟识的分销渠道、终端客情）、有思路的区域经理；其次，看重该人选的职业素养、工作作风。

往往大区经理选人过程中总喜爱找“自己人”——自己原来的老同事、老下属，由于好治理，“听话”，做市场放心。那又为什么“自己人”到了市场三五个月、甚至大半年，并没有抱负的市场业绩？除了公司政策、市场对产品与品牌的认知度等因素外，其实主要问题在区域经理，区域经理对当地市场的熟识程度、工作思路、与经销商的协作程度、工作责任心、投入市场的精力等都很关键，那么最关键的启动市场因素在哪？有阅历的大区经理都知道——经销商协作不协作、协作的程度多大，才是最关键的，由于厂家人手少的状况下，往往前期必需借重经销商的网络、人力、车辆、库房等，那新产品上市为什么经销商跟你签合同，又并不是全力投入呢？

经销商接个新品往往是慎之又慎的，由于他吃不透这产品究竟有多大市场，能不能推得出去，厂家政策究竟力度多大，而这些都是看不见、摸不着的，让他有直接信念的人就是厂家驻地的人——“区域经理”，由于他知道大区经理往往签好合同，就会“拍x走人”，不会常呆着，所以区域经理熟不熟当地市场，有没有思路，工作务实不务实等，就会直接影响到经销商的人、财、物力的投入力度，一旦前期经销商投入“打折”太厉害，就会直接影响铺市，产品都没铺到位，终端形象（包括流通市场的档口）都没有表达出来，消费者都不知道有这么个产品在卖，又哪来的二次分销？哪来的经销商回款？

过程治理不行无视。常常有大区经理将一个市场交给区域经理后，就急赶忙忙到另一个市场去开发了，或者去“悠哉乐哉”了，或者认为“我既然选择他负责这市场了，就应当信任他，放手让他做”，甚至更有人认为“我的上司对我管的太严了，烦都烦死了，所以要让下属认可我，就应当放给他做”，公司规定的什么“月报、周报、报岗等过过场忽悠过去就行了”。往往，在新品上市阶段，根底工作是特别重要的，既费时又费劲，而且前期见效慢，当过程治理不到位，你会发觉，一个市场或许大半年了都还没几个分销点，谈何业绩？这时再换人，再加强治理来得及吗？或许你已经没有时机了，要么经销商要么厂家抛弃了你。

依据阅历，这时的大区经理肯定要学会统筹治理，白天可以忙你的新市场开发，晚上就可以每天排出时间跟踪进度，解决问题的，或者下属或者经销商的问题；考核一个大区经理专不专业、优不优秀其实就看他一段时间以来的工作有没有规划性、有没有轻重缓急、有没有合理分工、会不会管人。

治理重在把握一个“度”。常常发觉许多大区经理走入两个极端。动不动就发火，动不动就对下属破口大骂，或者给“穿小鞋”，象仇家一样，搞得整个队伍怨声载道或者大家一团和气，却没有业绩。其实，“严制度，重人心”是大区经理治理团队的一付“良方”，公司治理制度假如用得好，甚至当公司治理制度有缺漏时，你在区域市场完善起来，你会发觉，一开头团队就不会走偏，新人入职开头，就要很明确告