企业绩效管理课件章节6

第六章绩效反馈面谈的意义1绩效反馈面谈的准备2绩效反馈面谈的过程3绩效反馈如何与不同类型的员工进行绩效反馈面谈4员工绩效改进计划56.1绩效反馈面谈的意义有助于正确评估员工绩效同样的行为表现，往往不同的人会有不同的评价；即使对行为表现的评价一致，行为背后深层次的原因不同的人掌握的信息也是不一样的。管理人员对员工的评估只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的使员工正确认识自己绩效每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识自己的长处和短处。当一个人做出成就时，希望获得管理者的肯定，绩效反馈面谈的一个很重要内容就是肯定员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的不足之处，给员工的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指出工作中有待改进的方面并提出建设性的意见和建议6.1绩效反馈面谈的意义保证绩效考核的公开公正性绩效反馈面谈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核明确下一绩效期的绩效目标在员工和管理者双方对绩效评定的结果达成一致意见后，员工和管理人员可以在绩效考核面谈中一同制订绩效改进计划。员工可以提出自己的绩效改进计划并向管理者提出需要的资源支持；管理者和员工应该充分讨论改进计划的可行性并协助员工制订具体的行动计划。绩效管理是一个循环往复过程，绩效反馈环节的顺利结束就意味着一个新的绩效管理周期中绩效计划制订的开始。因此上一周期绩效考核面谈经常和下一周期绩效计划制订面谈同时进行。可以根据上一绩效期间的绩效结果并结合绩效改进计划来制定下一绩效期间的绩效目标6.2.1绩效反馈面谈目的使员工清楚主管对自己工作绩效的看法一个绩效管理循环即将结束，员工希望能够得到主管对于自己工作绩效的反馈信息，以便在以后的工作中不断提高技能、改进绩效；另一方面，员工也想就一些具体问题或自己的想法与主管进行交流让员工认识到自己的成就和优点每个人都有被认可的需要。当员工做出成就时，他需要得到主管的承认或肯定。通过绩效反馈面谈，员工能够知道自己在过去绩效期间的工作表现得到管理者的认可，从而从内心深处对员工起到积极的激励作用指出员工有待改进的方面员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者员工同以前的绩效表现比较优秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面协商下一绩效周期的目标和改进点通过对过去工作的总结和思考，员工与管理者可以根据今天的实际情况共同商讨下一个考核周期的新目标，以及未来如何更好地提高个人绩效和组织绩效，进而为组织目标实现做出贡献6.2.2绩效反馈面谈前的准备主管人员应该做的准备选择适宜的时间,需要遵循以下几个原则：

实据掌握在先，切忌泛泛而谈

协调安排时间，双方都有空闲

摒弃两个端点，采取高效时间

把握时间分寸，长短均不相宜选择适宜的场所：尽量选择不受干扰的场所，远离电话、电脑、传真机，避免面谈被中途打断；并且场所最好是封闭式的，一般不宜在开放的办公区进行，相比较而言地点应选择小型会议室较为理想提前通知好下属，时间和地点确定后，应至少提前一天通知下属，以便下属有足够的时间来回顾和总结过去一段时间的工作情况，准备好面谈所需的各种资料，双方在面谈的过程中也可以拥有更多的信息和资料进行交流

6.2.2绩效反馈面谈前的准备主管人员应该做的准备准备面谈的资料，在进行正式面谈之前，主管必须推备好面谈所需的资料。这些资料包括评价表、该员工的日常工作表现记录、员工的定期工作总结、岗位说明书、薪金变化情况等对面谈可能出现情景的准备。这是一种心理上的准备，也就是充分估计到员工可能出现的情绪和行为计划好面谈程序，可以从以下几个角度出发进行计划：

首先要计划好如何开始。绩效反馈面谈的开场白有各种各样的形式，采取什么样的方式开始面谈要取决于具体谈话的对象和情境

其次计划好面谈的过程，也就是在过程中先谈什么，后谈什么要计划好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈。一般来说，在双方对绩效考核中的各项内容基本达成一致意见之后，就可以结束面谈了6.2.2绩效反馈面谈前的准备员工应该做的准备绩效反馈面谈是一个双向交流的过程，员工需准备好向主管人员提出的问题。绩效反馈面谈不仅注重现在的表现，更重视将来的发展，员工最好能准备好个人的发展计划。而最重要的是，由于在绩效反馈面谈的过程中员工需要根据自己的工作目标逐项陈述绩效情况，所以，员工需要做好一定的前期准备：(1)填写自我评价表(2)准备好个人的发展计划(3)准备好向主管人员提出的问题(4)将自己工作安排好6.2.3掌握面谈的十大原则(1)建立并维护彼此之间的信任。首先，面谈的地点非常重要，必须在一个使彼此都能感到轻松的场合。噪音一定要极小，没有第三者可以看到面谈的两人。为了使员工感到自在，二人应该并肩而坐而不是隔着桌子对坐。主管所说的话或是动作要使双方能顺利沟通，使员工无拘无束坦诚地表达意见(2)清楚说明面谈的目的和作用。清楚地让员工明白此次面谈要做什么，可用较积极的字眼，譬如：“今天面谈的目的是希望大家能一起讨论一下你的工作成效，并希望彼此能有一致的看法(3)鼓励员工多说话。在面谈的过程中，应当注意停下来听员工说什么，因为你了解的情况不一定就是真实的。鼓励下属主动参与，有利于对一些问题迅速达成共识，同时，也便于了解下属的思想动态(4)注意全身心地倾听。倾听时要以员工为中心，把所有的注意力都放在员工身上，因为倾听不单是对员工的尊重，也是营造氛围、建立信赖、把握问题的关键(5)避免对立和冲突。在面谈中，员工往往有一种自卫的本能阻挡接受他不愿听的信息，甚至容易为此与主管发生冲突。如果主管利用自己的领导权威强行解决冲突，很可能会付出相当大的代价，它可能破坏了员工与管理者之间的信赖，导致以后的沟通难以做到开诚布公6.2.3掌握面谈的十大原则(6)集中于未来而非过去。绩效管理的核心在于未来绩效的提升，而不是像反光镜那样聚焦过去。双方只有关注未来，才能使员工真心实意拥护并切实参与到绩效管理当中来，绩效管理才是真正具有激励意义的管理(7)集中在绩效，而不是性格特征。在绩效反馈面谈中双方应该讨论和评价的是工作绩效，也就是工作中的一些事实表现，而不是讨论员工个人的性格。员工的性格特点不能作为评价绩效的依据(8)找出双方待改进的地方，制定具体的改进措施。沟通的目的主要在于未来如何改进和提高，改进包括下一阶段绩效目标的确定，以及与员工订立发展目标(9)该结束时立刻停止。如果你认为面谈该结束时，不管进行到什么程度都不要迟疑(10)以积极的方式结束面谈。要使下属离开时满怀积极的意念，不要让他因为只看到消极的一面而怀着不满的情绪离去6.3.1绩效反馈面谈中的SMART原则S——Specific直接具体原则。面谈交流要直接具体，不能泛泛抽象或者一般性评价M——Motivate互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点A——Action基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格R——Reason基于原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因T——Trust相互信任原则。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围6.3.2绩效反馈面谈中的反馈技巧对绩效结果进行描述而不是判断在对员工进行绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是要对绩效结果进行描述。例如，你某件工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多大的距离，而不是说你这个工作做得很差，你工作能力很差之类的判断正面评价的同时要指出不足员工和领导朝夕相处，一般很难抹开情面去说员工的不足，因此绝大多数主管人员都是只说正面评价，不说或少说不足之处，这样不利于员工工作改进，也不利于组织绩效的提升。正面评价要真诚、具体、有建设性，以帮助员工获得更大提高和改进。反面反馈：具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在。所以，在这个时候不要对员工多加指责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。反面评价时要善于给员工台阶下6.3.2绩效反馈面谈中的反馈技巧要注意聆听员工的声音从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休地教导。多提出开放性问题，引导员工参与面谈。作为主管，要注意以下方式：呈现恰当而肯定的面部表情避免出现隐含消极情绪的动作呈现出自然开放的姿态不要随意打断下属多问少讲沟通的重心放在“我们”反馈应具体对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价把握良机，适时反馈6.3.2绩效反馈面谈中的反馈技巧避免使用极端化字眼在与员工绩效面谈时，切忌使用极端化评价字眼，如“你不行”，“你这个项目做得非常差”通过问题解决方式建立未来绩效目标与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容。在面谈的过程中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。总结时以鼓励的话语结束面谈。不管反馈面谈在什么时间、场所，以何种方式进行，过去的行为已不能改变，而未来的业绩与发展则是努力的目标。面谈反馈应尽量传递给员工鼓励、振奋的信息，使员工摆脱信息劣势，与主管一道以平等、受尊重的心态制定下一个绩效期的发展目标与可行方案，实现组织目标与员工个人发展，这才是绩效反馈面谈的最大成功6.3.3绩效反馈面谈过程中批评技巧宽以待人俗话说：“人无完人，金无足赤。”每个人在走向成功的路上都会充满挫折和失败，没有人能走出一条没有失误的道路来。而且，在实际生活中，做的事情越多，犯错误的可能性就会越大，那些号称从不犯错误的人正是一些不做事的人，因此对待犯错误的员工一定要有宽容之心从观点一致的问题谈起和主管一样，员工也希望自己工作出色，多拿奖金，也多为企业做贡献。你可以从这一点谈起，谈企业对员工的期望，谈员工对企业的意义，使员工逐步赞同主管的意见，再引导到主管的要求上，使员工在不知不觉中接受你的批评批评也要保住员工的面子如果需要对员工进行批评教育，也要注意保留员工的面子和自尊，不能把员工批得一文不值。特别要注意的是，批评应该尽可能在私下进行，同时提出有建设性的建议，对事不对人，分析为什么会发生，如何加以避免。管理者在批评员工时，也要遵循这条原则6.3.3绩效反馈面谈过程中批评技巧因人而异每一个员工的性格不一样，因此批评不同的员工应采取不同的办法。比如，对性子非常率直的员工，可以开门见山，直言不讳；对性格比较软弱、心理素质比较差的员工，批评时要以鼓励、提醒为主；对于心怀不满的员工，要认真听取他们的意见，然后针对错误来批评等对事不对人批评应是指向员工的行为，而不是员工的一些人格化特征。主管只需将员工犯错的事件清楚地陈述出来，并说明此事对集体绩效的负面影响不要翻旧账有些主管在长篇大论的训话中喜欢把对于这位员工以前所有的陈芝麻烂谷子的事情统统都翻出来，进一步说明自己批评得多么正确，员工做得又是多么糟糕。尽管这位主管工作是认真的，对员工也是苦口婆心，但是员工会从心底里产生反感，致使以后说话做事都小心翼翼，和主管也拉远距离6.3.3绩效反馈面谈过程中批评技巧批评员工，也批评自己主管在员工犯错时，如果能及时地承担自己作为上级所应承担的连带责任，往往有意想不到的效果要批评，也要表扬在批评前，应当设法表扬一番，批评后，再设法表扬一番，力争用一种友好的气氛结束谈话以理服人，不可以权压人主管作为企业里的领导，被赋予了一定的权力，但是如果太仰仗权力，特别是在批评中采取强制手段迫使员工接受自己的意见，往往合适得其反，员工虽然在口头上同意了主管的看法，但内心并不以为然甚至不满，从而不会对自己的工作有丝毫的改进批评以信任为本批评员工时，应以信任为本——让员工知道，你批评的是他所犯的错误，但对他本人的工作能力和态度，你是充满信任的6.4如何与不同类型的员工进行绩效反馈面谈具有防御心理的员工无论在何种情况下，理解并解除员工防御心理是一种很重要的面谈技巧，关于这一点有以下几点建议：

认识到防御心理是一种很正常心理

永远不要攻击一个人的防御心理

推迟行动

认识到自己的局限性优秀的员工当遇到一名优秀的员工时，与其面谈时要注意以鼓励为主。因为优秀的员工一定是在其职责范围内工作得很好，并且有很多别的员工所不具备的优点，所以一定要首先对员工的优秀表现加以认可，并多了解一些他做得好的方面，以便在其他员工身上推广。另外，优秀的员工往往有比较强烈的个人愿望，在绩效反馈面谈时可以花多一些时间了解员工的未来发展设想，有时候，管理者和员工可以一同制订未来的发展计划。最后要注意的是，优秀的员工往往比较自信，对提升和加薪等事情也会觉得在自己应得的范围内，在这种情况下，管理者就应该谨慎对待，不应轻易做出加薪或晋升的承诺6.4如何与不同类型的员工进行绩效反馈面谈一直无明显进步的员工分析一下这类员工绩效没进步的原因可能是什么，一般来说有以下几点：

员工个人动机问题

当前的职位并不适合他

工作的方法不对

其他的个人困难绩效差的员工管理者可能都会有这样的感觉：与那些绩效比较好的员工进行面谈是件很愉快的事情，相反，和那些绩效差的员工进行绩效面谈却是件令人头疼的差事。绩效差的员工通常很难面对一个很差的分数的事实，但管理者却要让他们不得不面对。有的绩效差的员工可能会比较自卑，认为自己一无是处。有的绩效差的员工可能认为自己并不差，因而在绩效面谈时就会与管理者发生冲突。对待绩效差的员工，要注意的一点就是一定要具体分析绩效差的原因，不要一概而论6.4如何与不同类型的员工进行绩效反馈面谈年龄大、工龄大的员工对待这样的员工一定要给予充分的尊重，首先要肯定他们曾为组织做出的贡献，并对他们表示亲切的关怀。但也要让他们知道，过去的成绩虽不会被抹去，但也不能代表现在甚至将来的成绩。绩效考核是对一定时间范围内的成绩的评估，而且是有客观依据的，因此应帮助他们接受现实的差距过分雄心勃勃的员工有些员工有很强的成就动机，显得雄心勃勃。这样的员工通常期望自己能为组织做出很重要的贡献，他们会做出很多对未来的设想和计划。管理者面对这样的员工，虽然要用事实向他们表明一些现实的差距，但却不能一味地泼冷水，要与他们讨论所制订的未来计划的可能性，帮他们制订出现实的计划沉默内向的员工对这种员工，要多提些开放性的问题使他们多表达，并多征求他们对事情的看法，这样可以促使他们多说话发火的员工管理者应耐心地听员工把话讲完，不要急于和员工争辩，最好等员工冷静下来，再同员工一起寻找原因6.5.1员工绩效改进计划的内容绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统的绩效考核目的是通过对员工的工作业绩进行考核，将考核结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。而现代的绩效管理目的并不仅如此，促进员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是最根本的目的。员工绩效改进计划通常包括以下几方面的内容：(1)有待发展的项目：通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的方面(2)发展这些项目的原因：选择某些有待发展的项目列入员工绩效改进计划中(3)目前的水平和期望达到的水平：绩效的改进计划应该有明确清晰的目标(4)发展这些项目的方式：对一个项目进行发展可以采用一种方式，也可多种方式同时实施(5)设定达到目标的期限：任何目标的确定都必须有时限的要求，否则这一目标就没有实际意义6.5.2制定员工绩效改进计划的基本流程绩效改进的过程及其指导思想绩效改进的过程分为以下两步：(1)分析员工的绩效结果，找出员工绩效中存在的问题(2)以存在的问题为依据制定合理的绩效改进方案，并确保方案能有效地实施。要做好绩效改进工作，理解绩效改进的指导思想是很重要的。对于指导思想的理解可以分为以下三个部分：

绩效改进是绩效考核的后续性工作，所以绩效改进是以对员工现实工作的考核为出发点的，不能将这两个环节割裂开

绩效改进必须自然地渗透到部门的日常管理工作中，才有其存在的价值

帮助下属改进绩效、提高能力是管理者义不容辞的责任绩效诊断和分析绩效诊断和分析是绩效改进过程的第一步，也是绩效改进的最基本环节。它有以下两个关键步骤：(1)通过分析考核结果，找出绩效不佳的员工和关键绩效问题(2)针对关键的绩效问题，在充分考虑绩效不好的员工和企业现有资源的基础上，大致确定绩效改进方向和重点，为制定绩效改进方案做好准备6.5.2制定员工绩效改进计划的基本流程组建绩效改进小组如果组建绩效改进部门条件允许，企业应组建专门的绩效改进部门来负责具体的绩效改进工作。可以根据绩效改进的需求来确定部门的人员结构、数量、组建方式等选择绩效改进工具波多里奇卓越绩效标准、六西格玛管理和ISO管理体系可以看作绩效改进的主要工具。在选择绩效工具时，并不是选这个或选那个的问题，而是选一个、两个或三个的问题：(1)波多里奇卓越绩效标准。通过识别和跟踪所有重要的组织经营结果，关注整个组织在一个全面管理框架下的卓越绩效，从而保证客户、产品或服务、财务、人力资源和组织的有效性(2)六西格玛管理。这种方法是世界级企业追求卓越的一种先进的绩效改进工具，六西格玛管理的重点是集中在测量产品质量和改进流程管理方面，推动流程改进和节约成本(3)

ISO管理体系。这是一个产品(服务)符合型模式，目的是为了在市场环境中保证公正，从而集中弥补质量体系的缺点并消除产品的不符合性。6.5.2制定员工绩效改进计划的基本流程选择和实施绩效改进方案实践表明，绩效问题往往有多重原因，需要几种措施同时进行改进。事实上，几种改进方法结合在一起的确能获得较好的效果。但无论采取何种措施，以下的原则是不能违背的:(1)时机很重要，及早指出，及早处理(2)应进行彻底及客观的调查(3)给予员工改善的机会和劝告(4)以正式文件的形式明确下来(5)应在采取行动之前，与高层管理者和人力资源顾问进行协商图6-1绩效改进方案6.5.2制定员工绩效改进计划的基本流程变革管理选择了正确的绩效改进方案并不意味着成功在即。企业变革实践证明，变革的失败更多是由于实施不力所致，而非方案不优。改进方案成功的关键是对变革过程的管理。改进必然会遇到阻力，阻力或是来源于利益的冲突，或是来源于旧观念和行为习