第十四章人员推销与销售管理

第十四章人员推销与销售管理

物流管理二班张莹201442208058

张子坤201442208059

朱可201442208060

学

习

目

标LO1国际营销人际销售的地位LO2设计国际销售队伍时所需的问题LO3招聘三类国际销售人员的步骤LO4选择国际销售和销售定位的标准LO5国际人员所需的专门培训LO6对国际销售代表的激励措施LO7如何设计国际营销人员的薪酬体系LO8如何使美国人做好迎接国外任务的准备LO9全球销售和营销管理者的特征变化PPT模板下载：/moban/行业PPT模板：/hangye/节日PPT模板：/jieri/PPT素材下载：/sucai/PPT背景图片：/beijing/PPT图表下载：/tubiao/优秀PPT下载：/xiazai/PPT教程：/powerpoint/Word教程：/word/Excel教程：/excel/资料下载：/ziliao/PPT课件下载：/kejian/范文下载：/fanwen/试卷下载：/shiti/教案下载：/jiaoan/

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驻派国外真是风光无限，对不对？

我发现公司在谈到海外经理时，只是嘴上说说而已。我在申请去马来西亚任职时，他们告诉我说被派往那个国外有利于事业发展，我能够获得宝贵的海外工作经验，等等。千万不要误会我的意思，我们的确很喜欢海外的职位。我们热爱当地人以及当地的文化和生活方式，所以轮到回国任职时，我们并不怎么热心……问题是我在海外任职期间，公司进行了全面的重组……这就意味着我回来后，职位没有了。

我们来到美国已经11个月了，我想我的妻子和孩子还需要一年半载才能真正安定下来。我每天在工作中仍然要学习新东西，我花了很长时间才习惯美国的做事方式……我的意思说，万一公司说“啊，我们想让你一年后到南非去工作，”我会严加拒绝，因为我妻子刚到这儿时，一开始很不适应。这些浪迹国外的夫妻也不会把“风光无限”一词放在嘴边。

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我发现至今还未适应西班牙的作息时间。对我来说这个问题简直是没完没了，因为下午2点至5点的休息时间令人非常尴尬。我发现常常得提醒自己，2点至5点这段时间对我来说是一段空白，什么事也不能做……我们开始调整饮食时间。不管愿意不愿意，我们的开饭时间晚了许多。

我们到梅德俱乐部去度假时，法国人全部光着上身，我那8岁的儿子倒是什么也没说，但是4岁的女儿如今却不肯穿。回到美国后，我是不会让她这么干的。

我们真幸运不会利用这里的医疗保健服务……一想到去看医生，一想到必须需要去看医生，我就感到毛骨悚然。对我来说，医生必须会说英语，否则你晓得的，我会感到不自在。

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设计销售队伍是销售管理人员的第一步。首先要分析现实的和潜在的顾客、销售环境、竞争情况、公司资源与公司实力，然后，在此基础上做出关于销售人员数量、特征和任务安排诸方面的决策。由于国际市场的有关条件和状况差异很大，使得所有这些决策的制定变得更富挑战性。而且，就像本章“跨越国界17-1”中IBM与福特公司的实例所表明的那样，市场与顾客的全球化又使得国际营销经理的工作相当有趣。设

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如前所述，分销策略常因国家而异。有些市场需要直销人员，有些则不要，而且，顾客接近方式也有区别。例如，银行在俄罗斯的器械商店派驻销售代表推销信贷，这在那儿是个新点子。在一些国家有效的强行推销在别的国家也许并不适宜。在日本，汽车的销售多年来都是通过上门推销完成的，在欧洲直到最近才开始通过网络销售股票。在新加坡的600万居民中超过10万人涉足家庭产品推销和其他形式的多级营销。当然，业务大小也有关系，在“跨越国界17-1”中可以看到，IBM有一名销售代表常驻福特公司。推销高科技产品需要更多地使用美国本土的外派人员，而推销咨询服务则需要当地销售人员的更多参与。设

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确定了某一特定市场所需的本国外派人员、当地人员和第三国人员的数量之后，接下来的工作便是进行诸如销售区域划分和顾客访问计划等更为复杂的问题的设计工作。此时可以在国外市场上使用美国本土开发出来的许多最为先进的运筹学方法。当然，具体应用时必须做适当改动。例如，有一家公司曾利用这些方法帮助一些跨国公司划分销售区域，并找到了在加拿大、墨西哥和澳大利亚设立销售办事处的最佳位置。然而，使用这些高技术的资源分配方法需要具备复杂的知识，这些知识不仅包括详细的地理知识、而且包括适宜的访问程序。同时，许多情况会随文化的不同而发生变化，例如销售周期的长短、顾客关系的种类、和顾客交往的方式等。事实上，不止一项的研究发现，在日本推销工业服务时，他人推荐的重要性与美国相比存在相当大的区别。意思是说，在日本，不仅要对普通顾客做推销访问，而且要对一些极为重要的推销对象的推荐网络中的要人如银行家做推销访问。招

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派往外国的母国营销人员的数量多少取决于经营规模的大小和东道国合格的营销人员的可获得性，随着东道国训练有素、经验丰富的营销人员的增加，派往外国人质的美国本土人员，亦即美国外派人员的数量不断减少。

就多数公司而言，国外业务最大的人员需要是销售人员，其招聘来源通常有三个：本国外派人员、当地人员和第三国人员。公司的任何一项国外业务，其员工构成都可能包括这三种人，具体情况取决于公司的招聘条件、热源的可获得性和公司的需要。销售与营销经理可以通过广告（包括报纸、杂志、人才交流会和互联网）、职业介绍所、经理人猎头公司这些传统的方式和一些极为重要的个人推荐进行招聘。在其他许多国家，特别是那些关系导向型的国家，最后一条渠道更为重要。招聘营销和销售人员

本国外派人员

随着国际贸易总量的增长以及越来越多的公司使用当地人员充实营销岗位，依赖本国外派人员（expatriate）的公司数目不断减少。然而，如果所推销的产品技术含量高，或者产品推销需要具备广泛的信息和应用背景知识，那么，选用本国外派人员组成销售队伍仍然是最佳选择。因为外派人员可能接受更多的技术培训，更为了解公司情况及其产品线，而且其忠诚可靠，经得起考验。此外，由于不是东道国当地人，外派人员有时候能够提高产品线在国外顾客中的声誉。而也许最重要的是，本国外派人员通常都能与公司总部工作人员进行有效的沟通并对其施加影响。招聘营销和销售人员

由本国外派人员组成的销售队伍的主要缺点是：成本高，有文化与法律方面的障碍，缺少愿意长期在外工作的高级人才。一些美国公司发现，很难说服那些优秀的员工到海外任职。员工不愿去国外工作的原因有许多。另外，随着双职工家庭的增多，常常要为其配偶寻找合适的工作，而且许多经理担心接受这种国外差事会影响自己日后在国内的晋升。回顾一下“全球视角”中经理人员的评论，“人走茶凉”的观念是不愿意接受国外职务的主要原因。那些制订了周密的职业发展规划的公司，在人员外派方面遇到的困难最小。事实上，那些经营最为良好的跨国公司都明确规定，一定期限的海外工作是走向高级管理层的一条必经之路。Korn/Ferry国际公司在最新的一项调查报告中指出，来自世界各地的75%的高级经理把“国际经验”列为CEO应具备的第二重要素质，排在第一、第三位的分别是营销工作和财务工作经验。招聘营销和销售人员

外派人员在国外工作的经验有长有短，有些人仅仅外派一次，然后便返回总公司；另一些则是职业外派人员，从一个国家调到另一个国家，长期在外任职。还有一种外派人员的工作是在一个国家或地区终身任职，这就有可能使他在很大程度上为当地文化所同化，结果使他更像一个当地人，而不像是本国外派人员。

越来越多的美国公司选用能操流利的非英语语言的美国雇员到外国任职，例如，西班牙语是许多美国公民的母语，大量波多黎各人在一些美国跨国公司设在墨西哥城等地的分公司工作的事实变充分证明了这一点。迁居美国不久的移民及其了解父辈语言和本土文化的子女，对想进入那些市场的公司来说仍将是一项宝贵的资产。实际上，有史以来，人口的迁移总会推动商业的发展。招聘营销和销售人员虚拟外派人员

互联网和其他通信技术的进步，加之经理们越来越不情愿到国外工作，催生了外派人员的新形势，即虚拟外派人员。虚拟外派人员不需要举家搬迁，且经理人员能与总部保持密切接触。最后，从公司角度看，虚拟外派可能是唯一的而且常常是较好的节省外派费用的方式。

招聘营销和销售人员

当地人员

历史上惯用的优先考虑选用本国人员担任海外营销经理和外派销售人员，现在正逐渐被优先考虑选用当地人员的方式所取代。在销售层次，选用当地人员明显有利一些，因为他们能绕过文化与法律的双重障碍，更为了解本国的商业结构，从而能更好地带领公司穿过错综复杂而又非常陌生的分销体系与推荐网络。此外，在有些国家，现在可以雇到许多合格的当地人员，其成本低于本国驻外人员。

在欧洲和亚洲，有许多当地人在美国取得了工商管理硕士学位，如果雇佣这些人员，公司既可以利用他们的当地文化知识，又可以利用他们具备的美国经营管理知识。尽管这笔费用比由当地人员组成的销售队伍高得多。如下页图（图表14.2）所示，在世界生活成本最高的城市中，美国只有一座城市“当选”。招聘营销和销售人员

当地人员

雇佣当地人的主要缺点在于，公司总部员工易于忽视他们的建议。另外一个重要的缺点是难以雇到合格的当地人员。在许多国家，另一种顾虑使得雇佣当地人员做销售代表更为困难。众所周知，美国人不喜欢做推销员，美国传媒常常嘲弄人员推销这一行，提及时常持否定态度。但这一行在像法国、墨西哥和日本这样关系导向型的国家，在那里销售代表通常处于社会的最底层。因此，在国外经营时，要招聘到最优秀的人才来充实营销岗位确实很难。招聘营销和销售人员

第三国人员

经营国际化造就了众多的第三国人员（third-countrynationals,TCN）,他们离开自己的国土到第三国为一家外国公司工作，其国籍与所工作的地方或公司没有什么联系。例如，在阿根廷的一家美国公司工作的德国人便属于第三国人员。美国公司常从其他是说英语的国家寻求第三国人员，以免因雇佣美籍经理而缴纳双重税收。

然而，总的来说，第三国人员经历的兴起不仅反映了经营国际化程度的增长，而且也表明人们承认人的技能和积极性并非一个国家的专有财产。之所以寻求第三国人员，是因为他们会说几种语言，而且熟悉某个行业或者其他某个国家。越来越多的公司认为人才应该像机会流动，而不应为国籍所限制。招聘营销和销售人员

东道国的限制

东道国政府对待外籍劳工的态度使得选用美国外派人员或者当地人员的灵活性受到影响。对外国公司占支配地位、本国人员失业以及其他问题的担忧使得一些国家对允许在其境内工作的外籍人员数量进行限制。多数国家都明确规定，以颁发工作许可证的方式规定外籍人员只能从事那些本国人无法胜任的工作，而且在外国人取得工作许可证之后，法律往往进一步规定一个有效期限，期限的长短正好足以培训本国人上岗，以取代外国人员。这些限制意味着跨国公司派遣母国员工到国外担任管理职务的机会减少。选拔营销和销售人员

为了有效地招聘各类国际营销人员，管理层必须详细规定对人员的要求，一份正式的职务说明书有助于管理层说明公司的当前需要和长远需要。除了说明每一种营销岗位的职责以外，选拔标准还应包括各国固有的对营销人员的特殊要求。

对那些在本国工作的人员来说，只要求他们举办被有效的推销人员应有的素质即可，而派驻国外的经理人员则需要具备一种足以与外交家相媲美的技能与作风。对国际人员的要求差别很大，但尽管如此，有些基本素质仍然是胜任任何一种职务的前提，必须对其加以考虑。因为不管在哪个国家经营，高效率的经历和营销人员都具备某些共同的个性、技能以及知识与适应环境的自我定位能力。招聘营销和销售人员

对本国外派人员和第三国人员来说，首要的要求便是成熟（maturity）.一般而言，在国外工作的管理人员和销售人员与国内同行相比，须具有更强的独立工作能力。公司必须对他们充满信心，相信他们有能力独立做处决恶策和承诺，而不必事事向公司汇报，否则，他们便不肯独当一面。

在国外工作的人还必须具备稳定的情绪（emotionalstability）,在过国内，工作的人则没有这一要求。不管驻在哪个国家，外派人员都生活在与本土文化不同的文化环境中，在某种程度上说，总是处于他人的监视之下，且时刻都意识到自己是公司的正式驻外代表。他们必须敏锐地意识到不同国家的行为差异，但又不能过于敏感，以免使自身行为受到不利影响。选拔营销和销售人员

在国外工作的管理人员或推销人员需要对与工作有关或无关的许多方面都有广泛了解，即知识面广（breadthofknowledge）,最好还要会将一门或几门外语。

营销者如果希望能在国际市场上取得成功，应当对海外工作持积极乐观的态度（positiveoutlook）。那些不喜欢自己的工作或工作地点的人，成功的希望很小，在国外尤其如此。另一方面，管理层在劝说员工到海外工作时，不宜过于夸大海外工作的好处，不应只介绍有利的一面而队部里的一面只字不提，以使人在精神上有所准备，否则，常常会导致海外工作的失败。选拔营销和销售人员

国际销售人员，无论是在国外还是在国内工作，都必须具备很强的适应能力（flexibility）。那些在国外为本国公司工作的外派人员必须对当地的市场习惯特别敏感，而那些为设在本国的外国公司工作的人则必须适应总公司的要求和工作方式。

是否能在国际事务中成功的适应环境，取决于态度和努力两个方面。营销者在去外国之前，就必须仔细研究该国的消费市场，直至弄清楚该国文化的方方面面。听取在该国从事经营的本地商人和外国商人的建议是一种行之有效的办法。文化移情(culturalempathy)显然是认识与适应环境的自我定位能力的一个基本组成部分，因为如果与当地环境格格不入，或者对其认识不清，任何人都不可能成功。这方面，类似的文化价值观也十分重要。选

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培训项目的性质主要取决于销售人员母国的文化以及商业经营所在东道国的文化。当然，同样要考虑的是外国员工或当地人员是否代表相关企业。培训计划的内容在很大程度上取决于为海外岗位培训的是本国外派人员还是当地人员。激

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美国公司的报酬计划在全球范围内有很大区别，这反映了所服务的不同市场的经济和文化的差异。亚洲与西欧国家或地区要求很大限度地实现当地化，而新兴市场的要求低很多。例如，有研究表明，来自欧洲国家的经理倾向于在实行高个人所得税的国家运用较多的激励，因为高税率祈祷负激励的作用。不难发现，美国和日本的个人所得税较低（低于30%），而该研究所进行地区欧洲的个人所得税相对较高（超过35%）。此外，在欧洲，工会（即内部工会委员会）常常参与公司薪酬计划的制定，包括销售人员的薪酬。如图所示，一些专家认为，日本和南欧的报酬计划与标准的美国做法差异很大。薪酬制度的设计同时，一些专家相信，随着世界各地的薪酬制度日益强调基于个人绩效的佣金，各地的薪酬制度正普遍趋于美国的薪酬体系。不过，图中所示的数据仍反映了存在较大差异的地方。有一半的跨国公司称其薪酬制度具有全球化特点，而另一半称具有当地化特点。通过对85家跨国公司的调研，影响销售人员薪酬制度的因素很多。接受调研的公司非常具有行业代表性，从高技术行业到娱乐行业再到消费者服务业，很多公司还入选了《财富》500强，且多来自美国、日本和欧洲。如表所示，大多数公司的薪酬制度具有当地特征（符合所在国或所在地区的水平）。能说明具有全球化特征的因素仅仅为薪酬制度设计原则（占53%）和薪酬制度批准要求（占52.3%）。薪酬制度的设计有一家公司在平衡全球报酬方案方面做了大量工作。1996年，IBM开始在其遍及全球的销售队伍中间实施也许是最为全球化的报酬方案，该方案的适用对象包括分布在165个国家的140000名销售经理，其主要特点见下图。薪酬制度的设计从IBM在修改销售报酬计划过程中所能得到的最有价值的信息，也许可以概括为以下在全球报酬计划中“应该做与不应该做”的原则：（1）应该包括重要派驻国的销售代表；（2）应该允许当地经理自主决定基本工资与激励工资的比例；（3）应该在全球范围内采用一致的业绩标准，且每项标准的重点要一致；（4）在具体实施时应该允许按当地情况灵活运用；（5）应该在全球使用一致的交流与培训主题；（6）不应该在总部集中制订计划而命令当地机构一一遵照执行；（7）不应该为责任不同的工作设计相同的报酬结构；（8）不应该要求激励计划的所以业绩标准都一致；（9）不应该假定文化差异可以通过激励计划解决；（10）不应该在没有取得全球的高级销售经理支持的情况下仓促行事。指导美国员工为出国任职做准备派遣一名管理者携其家属去国外执行任务，每年所花的费用估计是基本薪水的150%-400%。如果外派人员在任期（一般为2-4年）未满前要求回国，公司的费用会大大增加（增加额度大致介于300000-600000美元之间），解雇的士气也会显著提高。为减少这些问题的发生，国际人事管理部门加强了有关人员外派、常驻国外以及期满回国的计划工作。计划工作必须从选派人员出国前一直持续到驻外人员回国后的安排工作。人员选拔、培训、报酬和职业生涯政策诸方面都应考虑到外派人员管理存在的种种特殊问题。指导美国员工为出国任职做准备克服不愿到海外工作的情绪虽然有足够的证据表明国际服务从长期看对员工和公司都有利，但许多精英分子选择回避这些差事。对个人前途与家庭生活的担忧是经理人员拒绝接受海外任务时最常提到的理由。大多数外派人员对海外任务的最初反应都是担心举家搬迁到一个陌生的环境会引起许多问题，例如孩子的教育会受影响，家庭远离亲友，缺乏必要的医疗保障服务等等。解决这一系列问题的方法就是提供特殊补偿，例如，对驻外人员发放辛劳津贴、子女教育补贴、住房补贴、并延长驻外人员的休假时间等等。指导美国员工为出国任职做准备降低提前回国的比率越来越多的公司在选派人员出国时，还要评估雇员的家庭状况，这主要是因为：①派遣人员出国的费用高昂；②越来越多的证据表明，家庭成员对国外环境不适应是引起驻外人员不满并因此要求回国的最主要的原因。虽然文化差异必须加以考虑，但公司常常可以通过许多方法来激励其经理人员。花一两天时间给驻外人员的全体家庭成员简要介绍一下派驻国的情况，或者对它们进行两三周的强化训练帮助他们融入新的环境。此外还可以进行外语培训，放映外国电影，开展讨论，以及在适应新的生活方式时会受到哪些压力的讲座，尽量减少刚到国外时所受到的文化冲击。通过这些方法来减少驻外人员的不安，以此降低提前回国的比率。指导美国员工为出国任职做准备外派人员应召回国后的妥善安置联合委员会的一项调查报告指出，许多公司都制订了详尽的人员外派计划，却很少有公司制定有关驻外人员回国适宜的全面计划。许多人已经注意到，回国的外派人员作为一项宝贵的资源却为一些缺乏经验的公司管理当局所忽视或者浪费掉了。有人认为，在驻外人员及其家属回国前夕，指导他们如何应付回国时经受的文化冲击与出国前夕为经受外国文化冲击所做的准备一样重要。指导美国员工为出国任职做准备一项关于怎样改善跨国公司驻外人员回国后工作安排的报告提出了以五项措施：（1）保证将回国的驻外人员安排到富有意义的岗位上；（2）成立一个顾问小组，顾问成员主要有高级经理出任，及时向公司驻外人员介绍公司的各项活动，充当公司总部不同部门与公司驻外人员之间的联络员；（3）向外派人员提供一份有关工作的书面保证，承诺外派人员回国时公司对其负有的各项义务；（4）通过驻外人员向公司总部定期汇报工作和总部派出人员出驻外机构，保持驻外人员与公司总部之间的联系；（5）回国日期一旦确定即着手为外派人员及其家属的回国做准备。指导美国员工为出国任职做准备培养文化意识

许多公司将重点放在国际营销所需要的实用技巧上，而忽略了了解外国文化的重要性，正如认为“在达拉斯畅销的产品在中国香港也会畅销”的观点很可能是错误的一样。大部分外派人员工作的不成功不是因为缺乏管理技巧，而是因为对文化差异及其对管理技巧的影响缺乏了解。随着全世界相互依存度的提高，以及海外收入对公司的重要性不断加强，公司越来越有必要培养外派人员的文化意识。全球管理者的特征变化随着二战后市场的增长期以及单一的国内竞争这两种状况逐渐消失，只管理经营范围狭窄的一家公司、一个行业的首席执行官也在减少。反映全球化对企业的影响以及个人经验的重要性的一个很好的例子便是：最近被委任为负责宝洁公司美国事务的经理，这名经理出生在荷兰，在鹿特丹Eramus大学获MBA学位，然后再荷兰、美国和奥地利的宝洁公司工作，在市场营销上的岗位不断升迁，在日本证明了他的领导能力之后，调到宝洁在俄亥俄州辛辛那提的总部，指挥宝洁公司进军东亚市场，然后又被调任现职。现在只在本国范围内物色高级经理人才的公司已大为减少。可口可乐的前任首席执行官便是从其祖国古巴开始踏上巅峰之路的；而IBM的前任副董事长则是瑞士人，依靠不懈的个人努力得以在欧洲发迹。两人都是个人升往外国公司最高领导层的杰出代表。全球管理者的特征变化那些国外收入占总收入很大比例的公司，以及那些自视为全球公司而不是在外国市场上做生意的国内公司，在使国际经验成为事业成功的一个条件方面最为积极。事实上，对许多公司来说，一个重要的开端似乎是当海外收益超过国内收益时，公司最优秀的员工都想去从事国际业务，这种全球向导已开始渗透到整个组织从人事政策到营销和经营战略都是如此。吉列公司的状况便是这样，该公司在90年代初期决定从公司内部培养经理人员时，便拟定了一份重要的有关人员招聘与管理人员培养的决策。吉列国际人力资源部试试了国际受训人员计划，以便从公司内部源源不断地培养经理人才。受训者从世界各地招聘，培训一结束便回其本国任职，成为吉列全球管理队伍的一员。透视未来：谁将是明天的国际领导者？面向21世