个案研究：以C E矩阵进行专业选择六标准差的专案架构

个案研究–以C&E矩阵进行项目选择Pg2个案研究–以C&E矩阵进行项目选择Pg3?Keyquestionorconceptfromthisslidegoeshere.Pg4

六标准偏差的专案架构领袖大黑带流程主任部门经理流程负责人黑带改进控制衡量分析确认项目指派定义ProjectRecognition&DefinitionareCRITICALtoSixSigmaSuccess!!Pg5分类的概念-确认和定义的阶段黑带项目指派确认定义企业有那些问题？这些问题发生在那里？那些顾问会受影响？找出缺失和量化指标建立基本的绩效细估可能的财务报酬写下问题内容建立项目的目标(具指针性由策略性计划开始进行(目的和目标)确认对企业目标有影响的营运项目和流程审视目前基本的量化指标IdentifyLowHangingFruit(QuickHits)是否有降低70%缺失的可能？第一年是否可以节省$175k

?是否在四个月内完成?最低的资本支出？Pg6流程确认的注意事项对企业主管，流程负责人，盟主，大黑带完全的支持。清楚了解公司长，短期营运目标和策略，及其关连。持续不断的过程，而不是只做一次。以互相讨论的方式来开会项目选择流程必须要有一个负责人和主管理论上项目选择由黑带和大黑带来决定由下到上的方式提出项目项目可能无法和企业目的和目标有链接六标准偏差项目变成额外的工作负担黑带无法找到足够且值得做的项目管理阶层回避六标准偏差项目的重点已建立项目选择流程的情况未建立项目选择流程的情况Pg7如何构形流程?改进控制衡量分析确认定义

好!!!我们需要一个六标准偏差项目的确认流程，但…如何维持这个流程？如何安定优先次序？如何与企业目标结合？如何收集量化的资料？如何持续地支持和不偏倚？我们该使用那些六标准偏差工具？Pg8六标准偏差可能的使用工具YYYYCTSCTSCTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQlllllllllllllllProjectsProjectsYYYYYYYYCTSCTSCTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQlllllllllllllllProjectsProjectsGoal:IncreaseCommercialApplicationofSheet因果分析图ForceFieldAnalysisToolUtilizedinCorianProjectRecognition/SelectionProcess因果分析矩阵Pg9何谓因果分析矩阵？

类似质量机能展开(QFD)“屋”黑带用于衡量阶段的工具用于了解顾客需求的重要性的简单矩阵投入(X)与产出(Y)的关系。产出(Y)的分数大小代表对顾客的重要程度投入(X)的分数大小代表与产出(Y)的强弱。Pg10建立一个C&E矩阵在团队会议中建立一个C&E矩阵C&E表格格式:在表格的上面列下成果.

请记得，是由顾客而来的成果对成果以顾客所重视的加以排序

ona1-10scale–greatervalue=higherpriority.记下流程的步骤，投入项目填在左边对每个成果的投入项目加以排序.这是一个主观的团队共识通常花很多时间同意对特征的分数

0=没有相关Nocorrelation1=此流程需求对顾客需求影响极小Theprocessrequirementonlyremotelyaffectsthecustomerrequirement3=投入变量对顾客需求有中度影响Inputvariablehasamoderateeffectonthecustomerrequirement9=投人变量有直接和强烈的影响Inputvariablehasadirectandstrongeffectonthecustomerrequirement避免想做出完美的解决之道，记得先粗估Avoidafinerresolution…rememberthisisaroughestimate!确认是重要的投入项目，其来自合计栏Pg11咖啡店C&E矩阵的范例X’sCT’sDefinesPriorityPg12

为何使用因果分析做为项目选择的工具？以量化的资料做为决策的依据产出将包括六标准偏差项目选择的条件和企业重要的关键因素投入是由个人项目和企业问题所组成对项目的预估成效加以排序Ratings团队根据项目成效加以确认，量化，选出重要的项目项目选择的责任分摊每一位团队成员身上，没人可以逃脱对进行中的项目是一项极佳的工具：以致于项目可以增加，修正和再评估对新项目意见发想和文件化是项极佳工具黑带指派重要工作时，将更容易整合和更易接受项目定义的每项意见将纳入项目追踪系统Pg13杜邦Corian

的个案研究调查领导统御在CT的表现建构C&E矩阵且同意CT的评比以C&E矩阵对企业CT专案的评比搜集企业议题和项目的意见评估项目的成效和节省金额(量化维持项目选择的活力EvolutionPg14企业领袖最初的调查结果重要发现建立企业CT的评比Pg15企业CT最终的评比CTFinalizeratingsforCT'sasabusinessteamPg16使用C&E矩阵来做专案选择当一个企业团队必须掌握企业的议题或项目产品回收应收帐款和发票议题废物率产出和重做产能的限制存货水平特殊的顾客议题Pg17使用C&E矩阵来做专案选择企业团队给予每一

CT适当的评比以项目总分进行分类和排序0=NocorrelationtoBusinessCT3=TheprojectonlyremotelyaffectstheBusinessCT9=InputvariablehasadirectandstrongeffectontheCT**Avoidafinerresolution(rememberthisisaroughestimate!)Pg18项目识别的最初量化指针，目标针对每一项目或企业议题，重要的量化指标需要估计项目的潜力。要在项目选择会议中决定重要的量化指标。(大黑带和黑带的任务假如最初的量化指针的指定作业未完成，将浪费许多时间。.盟主／大黑带／企业分析师针对每个项目发展出C&E矩阵最初的量化指标。.Pg19ProjectRecognitionandSelectionRequiresBaselineDataandAnalysis!!TrendsTreeDiagramsParetoAnalysisCustomerFeedbackPg20长荣(or有活力的???)的项目选择流程会议必须固定一段时间招开(4至5周)项目意见的质量应愈来愈好团队将更适应流程团队成员将意见排入下次会议会议的负责人将是盟主和大黑带CT的分数是可以被质疑和讨论的对黑带项目的全力支持六标准偏差要强烈连结企业议题Pg21我们在C&E项目选择的经验:企业主管的完全参与黑带项目与企业目标联合选择适当流程工具持续加强对成功导入六标准偏差项目讨论分析对C&M矩阵的熟悉度评估结果要少用自我和感情持续对黑带的支持对黑带项目及其团队完全支持Pg22策略性的专案选择方法：EVA,CTQs,平衡计分法，你目前用的是那一种方法？考虑点：考虑:大部分策略性项目，通常是跨部门，而且非常具有挑战性，所以第一步是让项目简单化，以累积自信与经验，得到一些初步的成果。通常所谓较重要的项目是对企业的成功具有冲击性，而公司一些最大，最重要的项目，通常不会交给公司那些最好人才当做他们第一个项目。Pg23

由下而上vs由上而下的专案选择由下而上的专案选择由策略愿景而的专案选择(由上而下)长期而论，策略性项目常会产生极佳的成效Pg24做好长、短期的平衡假如短期做不好，那你长期肯定不会有进展。每个人都可以管理短期，有些人则可以管理长期。而管理人员的责任在平衡长，短期的事务。

JackWelch,CEO GeneralElectric BusinessWeek,6/8/98

Pg25练习–以C&E矩阵进行项目选择可能的企业关键因子$175,000HARDPTOIMin?2-5Months?70%DefectReductionPossible?MinimumCapitalRequired?AlignedwithBusinessObjectives?Costofeffortworthbenefit?BaselineDataAvailable?IncreaseCapacity?LowerUnitCosts?CritcalToCustomer-DELIVERY?CritcalToGROWTH?ProbabilityofsuccessOn-going