房地产公司项目管理制度完整版

房地产公司项目管理制度完整版总那么第1节项目运作过程治理1项目开发业务治理的策划和运作，必须充分明白得和应用项目治理的相关技术，结合股份公司现行治理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。2项目运作过程治理要紧包括：项目进展治理、项目设计治理、项目工程治理、项目质量治理、项目销售治理、商务〔招商〕治理。3进展部是项目前期时期的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。项目治理中心是股份公司实施时期的综合业务治理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、操纵和和谐，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目治理中心的工作。4项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合治理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、操纵和和谐。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。5所有项目运作过程必须遵循本手册的治理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程操纵：5.1公布业务运作必须遵循的治理规定；5.2开发过程中的备案、核准和审批操作；5.3报备资料综合分析；5.4例行的现场检查等。6股份公司项目治理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评判，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导批阅，并抄送投资证券部备查。7在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。7.1工程进度严峻拖延，且缘故分析不清晰，或对股份公司所属公司提出额的整改措施缺乏信心；7.2发生严峻质量，安全事故；7.3项目成本标准预备费使用将超过70%；7.4对工程质量有重大阻碍的新材料，新工艺应用；7.5发生严峻顾客投诉，或媒体的大量负面报导；7.6完成例行检查〔约半年一次〕；7.7股份公司领导指示，或股份公司其他相关业务部门提出建议。8非商业项目工程完成住户如火、商业项目完成商场开业后，项目公司应对项目开发过程中的规划设计、施工、招商〔商务〕，销售、成本等方面工作进行系统总结和评判，详细回忆和分析项目开发过程的得失，并提出必要的改进建议，经项目公司总经理签署后报股份公司项目治理中心，股份公司主管领导批阅。第2节项目运作要素治理1项目运作要素治理是项目开发的重要保证，是贯穿于整个项目开发过程的基础业务工作，股份公司各业务归口部门应承担其治理责任，确保项目开发的顺利进行，实现股份公司效益的最大化。2股份公司建立的项目运作要素治理制度将依照项目开发运作的实际需要，不断地进行补充和完善。项目运作要素治理工作包括，但不限于：2.1项目体会目标治理；2.2项目打算治理；2.3项目成本治理；2.4招标〔采购〕治理；2.5经济合同治理。3各项目公司运作要素治理〔基础业务工作〕必须遵循股份公司公布的治理规定，股份公司尚未公布治理规定的业务工作，由项目公司自行制定和执行，股份公司对项目公司的治理制度进行备案审查。4各项基础业务治理制度均清晰规定与该项业务治理有关的阻碍因素，包括：4.1该项业务治理的目的和差不多原那么；4.2该项业务的范畴界定；4.3责任、权限和工作关系〔主管部门、参与部门〕；4.4业务操作的方法和要求；4.5执行规定操作应形成的记录形式。5股份公司对各项公司基础业务治理的监督方式包括：5.1审查项目公司基础业务治理制度；5.2在监督项目开发运作过程中坚持基础业务工作的执行情形；5.3必要时对项目公司现场的监督检查。第3节项目治理的审批时限股份公司各业务部门和项目公司在项目运作过程中应进行紧密配合，所有本手册中规定的备案、核准和审批事项应及时作出报告或回应。1项目治理中心关于项目公司或股份公司各部室提交项目治理中心的审批事宜，只要符合相关制度要求且文件内容齐全，项目治理中心将及时予以办理，并在以下规定的时限内完成审批工作：1.1需项目治理中心内部单一部门独立负责审批的事宜，该部门应在2个工作日内完成审批；1.2关于需项目治理中心多个部门审批的事宜，由经办部门牵头，需在3个工作日内完成审批；1.3关于项目治理中心经办，且需项目中心以外的股份公司其他部室审批的事宜，由项目中心经办部门牵头并跟踪，需在5个工作日内完成审批；1.4关于需会议研究后办理事项，在3个工作日内完成，最多不超过6个工作日，需提报总裁会审批事项审批时刻另行决定；1.5紧急或专门情形需专门处理的事项，可依照实际情形需要专门处理。2专门说明2.1股份公司各部室及项目公司除专门业务外，须使用OA系统审批或上报相关文件；2.2项目公司所有人员每天必须登录OA系统进行办公，并要求在上报审批文件时，应在联络事宜一栏中注明待审批事项摘要；2.3项目公司应严格按制度要求上报相关审批文件，幸免上报非制度要求审批文件；2.4股份公司各部室所有人员必须每天登录OA系统进行审批，原那么当日文件当日完成审批。第4节权责界面图例说明为保证项目治理制度各章中涉及的权责界面表达完整、简介，2020版制度采纳权责表方式对各项业务工作的职责、权限进行规定。其中，图例如下：序号图例职责职责描述1▲主办业务〔工作任务〕的发起部门，业务承办部门〔主办〕，对业务执行的全过程及最终结果负责。2△配合依照职责必须参加某项业务工作的配合部门，为业务承担部门完成该项工作任务提供输入性的前提条件，或依照业务承担部门的安排参与相关工作。3◆督办业务〔工作任务〕的牵头组织部门，全过程督办业务〔工作任务〕的发起、配合、审核和批准工作。督办同时包含对业务〔工作任务〕的审核的责任。4⊙审核指依照专业标准、规范要求、专业能力或体会，对审议〔评审〕的事项或文件提出建议或意见，供决策参考。5◎审批对有关事务、工作、报告提供书面的审查批准意见和签名，审批具有〝否决〞权。6○备案指以书面形式将工作情形反馈给相关部门和领导。第二章项目进展治理第2章项目进展治理1总那么1.1为有效规避项目开发风险，保证项目开发的效益和效率，所有拟开发项目必须按制度进行科学论证和决策。1.2股份公司进展部是负责项目进展的专职治理部门，关于项目进展工作进行统筹治理。进展部依据股份公司确定的进展打算开展项目进展工作。1.3项目公司为所在都市项目进展公司的要紧责任部门，新项目进展业绩作为公司、总经理及领导班子成员的考核指标，并以此作为考核的依据之一。1.4项目进展工作中涉及的部门和项目公司，应注意对所接触和了解的有关决策信息的保密工作。权责界面项目进展治理权责界面进展工作分项关联公司项目公司股份公司职能部门股份公司领导董事长商管公司酒店公司投资部财务部成本操纵部法律事务部项目中心规划院进展部分管副总裁总裁1、项目选址时期1项目集团立项有项目公司▲△◎无项目公司▲◎2、评审可研时期2规划交底有项目公司▲☉△◎无项目公司☉▲◎3方案汇报有项目公司▲△△◎无项目公司△▲◎项目进展治理权责界面进展工作分项关联公司项目公司股份公司职能部门董事长商管公司酒店公司投资部财务部成本操纵部法律事务部项目中心规划院进展部分管副总裁总裁4可研报告审批所有项目☉☉☉☉☉☉☉☉☉▲☉☉◎3、合同谈判时期5合同会签☉☉☉☉☉☉☉☉☉▲☉☉◎4、土地摘牌时期6摘牌会签☉☉☉☉☉☉☉☉☉▲☉☉◎7出让合同☉☉☉☉☉☉☉☉☉▲☉◎▲：主办；△：配合；◆：督办；☉：审核；◎：审批；○：备案2项目选址时期2.1股份公司进展部应系统性的充分调动和利用各种有效渠道资源挖掘项目信息。2.2对已有项目公司的都市，项目选址的前期工作由项目公司负责，股份公司进展部督促和谐。项目公司有责任充分调动各地资源优势和渠道，定期主动拜望当地市区级政府领导和相关部门〔招商、规划和土地部门等〕，建立良好联系，查找项目机会猎取有价值的项目信息。关于向政府的项目进展推介和介绍，应熟悉使用股份公司PPT幻灯介绍、进展宣传DVD、股份公司画册和月刊等宣传资料。2.3信息分析整理关于没有项目公司都市的项目信息，由股份公司进展部负责对项目信息进行考察调研，并按要求完成调查文件的分析整理工作。关于有项目公司都市的项目信息，第一由项目公司负责对项目信息进行考察调研和分析〔具体要求参见附表«项目立项建议书»〔发表1〕、«项目市调信息表»〔发表2〕、«项目规划交底单»〔发表3〕、«项目时期信息要点表»〔发表4〕，并附：红线图、都市地图、现场照片、政府报价及优待条件等〕，汇总后通过股份公司OA系统及时上报股份公司进展部、项目治理中心和分管进展副总裁，由进展部和项目公司进行论证做出综合评判，上报股份公司审批。为加快项目沟通效率，项目公司应尽量与股份公司进展部当面沟通研讨项目信息。关于项目公司上报的项目信息，股份公司进展部在收到OA上报后七日内给予反馈建议。2.4项目信息评估和股份公司进展部立项股份公司进展部及时对项目信息分析整理，上报由分管进展副总裁和进展部召开的项目信息评估会，对所获得的项目信息进行分析评估，填批项目立项建议书，获得通过的项目信息视为股份公司进展部立项项目。2.5项目推进关于通过股份公司进展部立项的项目，进展部和项目公司应积极推进，进一步洽谈落实有关条件，发出投资意向函和考察邀请函，和谐安排政府领导和对方高层参观考察已开业项目，加深对万达的了解和信心，并可安排双方高层人员的沟通互访进一步明确意向。这一时期需进一步明确项目的各方面条件，并取得政府或对方的正式报价和商务条件。3评审可研时期3.1合同要点原那么在通过股份公司进展部立项后，由进展部明确项目合同要点原那么，积极与政府或对方进行洽谈沟通达成一致。3.2问题清单调查和市政条件调查待项目合同原那么条件已差不多达成一致后，项目所涉及前期相关技术指标问题，由进展部和项目公司落实操作手册问题清单。由进展部形成落实后的〝前期技术事项落实成果说明〞，要紧对问题清单落实情形加以说明，由分管副总裁签署后，作为股份公司挂牌文件等相关文件会签时的附件，关于逐步深化落实的情形，在每个时期可予以更新。3.3转让项目尽职调查审计关于转让项目，在签订合同前需对项目和对方公司进行项目尽职调查审计，股份公司进展部、法律事务部、财务部和投资部参加，必要时能够聘请专业机构。3.4前期规划设计条件交底在项目通过股份公司进展部立项、取得初步红线图、项目符合万达选址原那么要求后，进展部报经股份公司分管进展副总裁同意，股份公司商业规划研究院开始进行项目规划方案设计。在进行项目规划方案设计前，股份公司进展部应按要求整理相关资料文件与商业规划研究院进行前期规划交底，介绍说明有关项目情形并移交资料文件，交底文件需进展部总经理、商务规划研究院院长签字确认并报股份公司分管进展副总裁。设计条件和资料发生变化或更新的，进展部应及时与商业规划研究院更新和交底。交底和补充交底流程为：进展部提交交底→进展部总经理审批→规划院院长审批→分管进展副总裁审批→规划院。在进行项目规划设计前，规划院应进行项目现场考察和调研，进展部和谐配合。3.5规划设计成果交底股份公司商业规划研究院形成的规划设计成果〔图纸和指标〕，应由商业规划研究院院长签字后及时交底给进展部，以作为项目评估和谈判的依据。设计成果发生更新的，商业规划研究院应及时与进展部交底。当规划指标进展变化调整后，商业规划研究院应及时交底给股份公司进展部，股份公司进展部对变化指标进行测算评估以作为对规划指标变化调整的决策参考。3.6项目前期规划方案汇报依照需要并通过股份公司分管进展副总裁同意，项目前期规划方案能够与政府或对方进行正式沟通汇报。进展部应和谐组织策划好有关汇报会议安排，提早做好打算和相关预备工作。商业规划研究院负责按打算要求完成有关汇报规划文本和规划演示文件的预备工作。3.7项目经济测算立项通过后，由进展部填写测算内联单并附落实后的问题清单，由分管进展副总裁签批后，交成本部进行测算，由分管成本副总裁签批后提交分管进展副总裁、总裁、董事长。经济测算流程：吗，进展部提出测算内联单→分管进展副总裁签批→成本部进行测算→分管成本副总裁签批→提交分管进展副总裁、总裁、董事长。3.8商管公司意见依照需要项目要征询主力店商家选址意见的，由股份公司进展部提供项目信息和资料给商管公司，商管公司在十日内负责给予选址反馈意见和设计要求以供决策。3.9酒店公司意见依照需要项目要征询酒店选址意见的，由股份公司进展部提供项目信息和资料给股份公司酒店建设公司并交底，酒店建设公司在十日内负责给予选址反馈意见和酒店设计要求以供决策。3.10项目公司意见依照需要项目要征求销售指标意见的，由项目治理中心营销部组织人力进行现场调研，并在十日内给出书面意见给股份公司领导，以供领导决策。3.11项目可研报告当项目通过股份公司立项并合同原那么条件已差不多达成一致后，由股份公司进展部负责和谐组织相关部门、项目公司编写项目可行性研究报告，其中股份公司商业规划研究院负责规划指标，股份公司项目治理中心、项目公司负责项目中销售产品的市场调研和售价推测，股份公司成本操纵部、项目公司负责项目成本测算，其它部门积极配合。关于招拍挂项目，应在土地摘牌前完成项目可研报告；关于非招拍挂项目，应在签订正式项目合同前，完成项目可研报告。4合同谈判时期4.1股份公司进展部依照股份公司决策指示，和谐组织法律事务部、项目公司进行项目合同谈判工作，其它部门依照需要参与谈判工作或给予相关建议。4.2项目有关合同协议文稿〔含意向书、框架协议等〕由股份公司法律事务部和进展部负责起草，向政府或对方发出的合同文稿需经股份公司分管进展副总裁批准。4.3项目合同协议或框架协议的签订，经股份公司进展部、项目治理中心、成本部、财务部、规划院、投资部、酒店公司〔如需要〕、商管系统〔如需要〕等部门会签意见后报分管酒店副总裁〔如有酒店〕、分管项目副总裁、分管进展副总裁、法律事务部总经理、总裁和股份公司董事长批准。各部门会签意见要求在一周内完成。会签流程如下：提出会签流程→进展部总经理签批→股份公司项目治理中心、成本部、财务部、规划院、投资部等相关部门会签→分管酒店副总裁〔如有酒店〕、分管项目副总裁、分管进展副总裁→法律事务部总经理→总裁→董事长4.4项目合同存档项目合同签订后股份公司进展部及时送法律事务部、项目治理中心、财务部和档案室存档交底，其中财务部和档案室留存合同原件，同时将合同中涉及规划内容部分转规划院。项目合同协议签订当日或次日上午向投资证券部书面报送项目情形描述、合同重要条款摘要、合作意向书及项目合同副本等相关文件存档。5土地摘牌时期5.1项目合同协议签订后，有项目公司或已成立项目公司的，由项目公司负责和谐督促政府或对方积极履行合同，实施和完成项目用地转让或土地招拍挂涉及的相关手续，确保顺利取得项目土地，进展部和法律事务部给予督促支持。关于没有项目公司的都市，由进展部负责上述工作。5.2关于非招拍挂项目，股份公司进展部、法律事务部和项目公司应依照合同协议约定和有关政策法规规定及时完成有关法律手续的转移，得到政府和土地部门的批准和认可。5.3关于招拍挂项目，需进行以下工作：5.3.1挂牌规划指标和挂牌条件确认股份公司进展部、项目公司应积极沟通和谐政府对土地挂牌规划指标和挂牌条件进行落实确认，在政府正式认定或确认这些指标和条件前应提早协商沟通，并报分管进展副总裁确认。5.3.2挂牌公告和摘牌会签在取得正式项目挂牌文件后，由股份公司进展部组织项目挂牌公告和摘牌会签，针对公告文件、挂牌文件、挂牌文件中已公示的土地出让合同〔假设有〕和项目可研报告进行评审会签，获得董事长批准后，方可参加土地摘牌。各部门会签意见要求在一周内完成。项目挂牌公告和摘牌会签流程如下：提出会签流程→进展部总经理签批→股份公司项目治理中心、成本部、财务部、规划院、投资部等相关部门会签→分管酒店副总裁〔如有酒店〕、分管项目副总裁、分管进展副总裁→法律事务部总经理→总裁→董事长5.3.3摘牌预备批准参加摘牌的项目，项目公司进展部应及时和谐组织相关部门和项目公司认真预备有关摘牌文件资料和资金，相关部门给予积极配合。项目摘牌当日或次日上午向投资证券部书面报送项目情形描述更新、土地挂牌出让通知、中标通知书、成交确认书副本等文件存档。5.4土地出让合同在土地摘牌后，股份公司进展部、法律事务部和项目公司依据已签订的有关合同协议和挂牌文件，积极和谐政府签订土地出让合同。土地出让合同签订前，进展部组织评审会签，要求在一周内完成，后上报分管进展副总裁、法律事务部总经理和股份公司总裁批准后签订。假如土地出让合同已在挂牌文件中公示并差不多通过摘牌会签的，签订土地出让合同时报分管进展副总裁、法律事务部总经理和总裁批准。5.5土地出让合同存档土地出让合同签订后，股份公司进展部或项目公司及时存档，并送法律事务部、财务部、成本操纵部、项目治理中心存档交底，其中项目公司留存土地出让合同原件，同时将合同中涉及规划内容部分转规划院。土地出让合同签订当日或次日上午向投资证券部书面报送土地出让合同重要条款摘要、合同副本存档。6交底跟踪时期6.1摘牌后或项目合同签订后信息通报摘牌后〔招拍挂项目〕或项目合同签订后〔非招拍挂项目〕一个工作日内，股份公司进展部应将摘牌信息〔成交确认书〕通报投资部，三个工作日内，股份公司进展部应将摘牌信息通报商业规划研究院、酒店建设公司〔如有酒店〕、商业治理公司、成本操纵部、项目治理中心、财务部和人力资源部等部门。6.2摘牌后或项目合同签订后规划交底项目摘牌后〔招拍挂项目〕或项目合同签订后〔非招拍挂项目〕，股份公司进展部及时与商业规划研究院进行摘牌后规划条件和有关资料交底。交底后项目规划的有关和谐工作由商业规划研究院和项目公司负责。6.3摘牌后或项目合同签订后项目交底项目摘牌后〔招拍挂项目〕或项目合同签订后〔非招拍挂项目〕，股份公司进展部及时组织项目交底会，项目治理中心、项目公司、商业规划研究院、酒店建设公司〔假设有酒店〕、商业治理公司、成本操纵部、财务部和人力资源部等部门参加。交底会上，股份公司进展部向项目治理中心和项目公司进行项目前期工作和有关资料文件的完整移交并签署工作移交单，移交后项目的有关治理和和谐工作由项目治理中心和项目公司负责，进展部和法律事务部保持配合跟踪。交底会上进展部同时向其他参会部门介绍项目情形以便于相关部门下一步工作的开展。6.4关于前述已签订的项目合同和土地出让合同，在就有关合同资金进行支付时，股份公司进展部参与审批。6.5假设项目进展在某一时期确认终止，进展部应在三日内由分管副总裁确认后，正式通知规划院、项目治理中心、财务部、成本部、人力资源部。7附件7.1«项目立项建议书»模板7.2«项目市调信息表»模板7.3«规划交底单»模板7.4«项目时期信息要点表»模板7.5«审批会签表»模板7.1项目立项建议书模板项目立项建议书日期：年月日发起联络部门：进展部项目地块名称：信息来源：1、地块简介、区位优势及现状情形：2、政府态度和支持力度：3、政府规划条件和业态要求：4、土地出让方式和能否设定我方所要求的挂牌条件：5、书面报价及地价的组成：6、合作模式及条件〔回迁房、投资比例等〕：7、初步优待条件8、初步评估分析〔简易测算〕：9、都市宏观指标：都市市区人口数、周边三公里半径人口数、社零总额、三产比例、GDP和周边可比项目售价10、附上项目在都市中位置和卫星图11、项目现场和四周照片〔附件资料：都市地图、项目时期信息要点表、项目简易测算等〕项目负责人进展部总经理7.2项目市调信息表项目市调信息表项目地块名称所属都市日期：制表人：1、宏观经济和房地产市场指标上一年当年数据来源说明都市市区人口〔万人，不含下辖市县〕GDP〔亿元〕都市人均可支配收入〔元〕都市三产比重〔1产：2产：3产〕社会零售商品总额〔亿元〕年度房地产竣工面积〔万平方米〕年度商品房销售均价〔元〕年度房地产销售面积〔万平方米〕年度商品房销售总额〔亿元〕年度土地供应量〔万平方米〕近期周边土地成交情形2、周边三公里人口数量3、项目周边销售产品调查〔指项目用地周边1公里范畴内的要紧楼盘特点情形，产权70年的住宅公寓、写字楼、产权40或50年的SOHO公寓，及底商和车位。假设周边缺乏可比项目请参考同类可比区域项目并注明〕序号项目名称位置销售产品类型总规模〔万平方米〕总户数〔套〕销售产品价格〔元/平方米建筑〕主力户型面积车位售价层高开盘时刻〔年/月〕月销售速度估量〔套/月〕综合评判4、调研项目位置图：必须注明本项目和调研项目的位置图，要求带距离比例尺。7.3规划交底单模板规划交底单项目名称：发起联络部门：进展部发起日期：联络对象：规划院抄送一、用地规划要求：1.用地性质：2.总用地面积：万㎡〔合亩〕3.建设用地面积：万㎡〔合亩〕4.代征道路面积：万㎡〔合亩〕；代征绿化面积：万㎡〔合亩〕5.容积率：6.建筑密度：%7.绿地率：%8.公建占比：%二、建筑规划要求：1.建筑面积：〔其中公建、住宅、回迁面积各分项面积指标〕2.不同类型物业面积指标〔有无商业占比要求〕3.建筑规划操纵高度：m4.航空限制高度：m5.建筑退线要求〔注明退道路红线依旧退用地红线及河道、建筑物、构筑物、高压线等〕三、其他规划条件：1.日照间距要求：2.市政公共配套要求：3.本地块人防设计要求：4.车位要求〔商业建筑、酒店、办公建筑、住宅建筑的分项要求〕：5.政府是否需要做酒店：7.3规划交底单模板规划交底单四、需要注意的有关地块内、周边设施情形和其他情形：1.微波通道、高压走廊〔是否可迁移或埋地〕、高压塔〔依照具体情形，地块不涉及此内容的，那么删除〕2.保留建筑〔如有需在红线图上定位〕3.有无文物古墓文物情形等；是否有地下障碍物〔人防工程、光缆、电缆、煤气等〕；是否有河道保留、是否承诺加盖4.有无节能减排强制性要求〔如中水、雨水利用、地源热泵等〕五、政府报价：六、附件内容：1.都市地图2.Google地图〔应能表现周边要紧道路、交通场站、建筑、政府、商业等情形〕3.项目用地红线图、地势图〔电子版，包括用地范畴及相邻周边一个路网范畴〕4.项目信息表〔项目地块周边环境描述、市场调研等〕5.都市总体进展规划及区域的操纵性详细规划或都市总体规划类文件〔如有〕6.地区性规划技术治理规定〔如有〕7.面积运算的地点规定〔如有〕8.地勘报告〔用地范畴内一处或周边〕〔如有〕9.地质灾难等及水文地质条件〔如有〕10.项目用地周边道路交通情形及规划图〔包括高架桥、立交桥、轨道交通，如有〕进展部规划院分管副总裁时刻节点进展部提交时刻：规划院反馈方案时刻：汇报方案时刻：7.4项目时期信息要点表模板XX项目时期信息要点表〔年月日〕明细指标合同协议要求项目简况：新项目请简单注明项目差不多情形，如面积，位置、周边情形、地上覆盖物等，口头报价，能否提供售楼处用地。项目规模：约亩〔净用地面积亩〕；如为地价内容包括哪些，比例如何〔当地基础设施配套费标准〕总地价款：现金：亿，其中，拆迁费、出让金、配套费；回迁房回迁房面积、业态等；政府指标注明是何种指标，比如挂牌文件依旧前期控规。容积率，建筑密度，绿地率%，建筑高度米；退线要求：周边挡光阻碍简述：东南西北有无住宅及建筑类型层数高度等：股份公司指标总面积：万平方米住宅：万平方米底商：万平方米地上面积：万写字楼：万地下面积：万酒店：建筑密度：%大商业〔地上地下〕：万地上+万地下容积率：车位：个〔其中机械个〕绿化率：%回迁面积：以上指标含：返迁一般高度：米住宅建筑面积万㎡，商业用房建筑面积万㎡，办公用房建筑面积万㎡；支付进度打算支付时刻，请注明时刻和金额写明数据来源〔协议要求、挂牌文件、出让合同〕保留各时期数字，必须有原文协议要点市调时刻必须填写该时刻，要求必须3个月内宏观指标都市人口GDP零售总额三产比例3公里人口都市近三月商品房均价都市近三月商品房成交量明细指标合同协议调研数据可比房屋销售量可比住宅售价可比写字楼售价可比底商售价车位售价其他需要注明情形。以上产品中假设为挑高产品，请注明层高。股份公司测算：请注明测算内联单发出时刻。协议时刻：挂牌时刻：摘牌时刻：交地时刻:交地标准：前两证：后两证：开工日期：开业日期：优待政策：负责人：总经理：备注：说明：〝时期〞分为五个时期：1.立项时期；2.规划交底时期；3.方案完成时期；4.协议签订时期；5.挂牌时期。〔必须及时更新〕7.5审批会签表审批会签表〔适用于项目协议、挂牌文件、出让合同等会签〕日期：X年X月X日发起部门/公司发起人：审批事项名称：审批事项内容：附件清单：1、公告、挂牌文件原文2、差异表3、其他资料各级审核意见进展部：签字：日期：年月日项目治理中心：签字：日期：年月日财务部：签字：日期：年月日成本部：签字：日期：年月日规划院：签字：日期：年月日投资部：签字：日期：年月日酒店公司：签字：日期：年月日商管公司：签字：日期：年月日分管酒店副总裁：签字：日期：年月日分管项目副总裁：签字：日期：年月日分管进展副总裁：签字：日期：年月日法律事务部总经理：签字：日期：年月日总裁：签字：日期：年月日最终审批意见董事长：签字：日期：年月日第三章项目设计治理第1节总那么1.规划院是股份公司设计业务的归口治理部门。规划院与项目治理中心设计部、酒店公司设计部和项目公司共同履行设计业务的治理工作。股份公司其它制度中与设计业务相关的条款与本章相矛盾的地点，以本章为准。2.项目设计治理包括概念规划设计、方案深化设计、初步设计、施工图设计、实施、运营六个时期。3.结合股份公司项目特点，项目可分为持有物业和销售物业。持有物业包括项目中的购物中心、五星级及以上酒店、持有写字楼、持有酒吧街等。销售物业指项目中室外步行街、销售的〝蜡烛〞、处住宅、豪宅、公寓、销售型写字楼，小区配套设施〔学校、幼儿园、会所等〕，底商〔销售型酒吧街〕、商务酒店等。4.持有物业有规划院管控；持有物业中的酒店〔股份公司制定酒店建设公司管控的酒店项目除外〕由规划院管控，酒店建设公司参与管控；销售物业由项目治理中心管控，规划院参与。以上各类管控分别按照〝设计业务职责界面〞规定的权责界面进行，执行相应的设计治理流程。销售物业中贴临大商业的室外步行街、〝蜡烛〞、豪宅及股份公司指定由规划院管控的物业，按照持有物业进行设计管控；商务酒店依照总图所处位置，由规划院和项目治理中心设计部便于管控的一方进行管控。5.规划院负责经办的设计业务发生的费用，没有项目公司的，暂由规划院负责，待项目公司成立后转拨；有项目公司的，由项目公司负责文件盖章，合同签订和费用支付，规划院负责发出付款通知。6.规划院管控的设计业务发生的费用必须在规划院对成果签认后，项目公司方可支付费用。7.设计治理中六类专业设计指：立面、室内步行街内装、景观、夜景照明、导向标识、弱电智能化。8.规划院的治理的六项专项设计应进行带单设计，并应操纵不超出目标成本。9.本章中〝项目设计治理操作手册〞简称〝操作手册〞。第2节设计业务职责界面1.依照项目特点，股份公司对设计类业务各相关部门、治理界面、审批事项进行分工描述，制定此设计业务职责界面，详见«设计业务职责界面表»。2.规划设计管控的重点是〝功能布局、面积指标、重大功效〞这三大项内容。1〕〝功能布局〞要紧指总平面功能分区，大商业和酒店等重点管控项目的平面设计；2〕〝面积指标〞要紧指项目各项面积指标；3〕〝重大成效〞要紧指项目里面、室内步行街内装、景观、夜间照明、导向标识等外观设计成效，也包括持有物业的机电与设备、建筑材料和建筑部品的建筑标准等综合使用成效。3.规划院、酒店公司设计部、项目中心设计部负责和经办的相关时期设计任务移交给项目公司后，上述三方面的变化必须报股份公司相关部门审批通过后方可实施。4.规划院承担部分前期设计工作。5.规划院可视项目情形授权项目公司完成规划院业务范畴内的工作内容，亦可视情形经办项目公司范畴的设计业务。6.规划院依据设计交底单进行概念规划设计、依照股份公司确认图纸进行方案深化设计，依照«项目打算执行书»进行打算管控，依照«设计业务职责界面表»进行设计治理；对后期项目公司负责的部分进行施工图审查、对施工中期设计落实情形检查、竣工前规划设计验收；对开业运营后的项目进行规划设计复盘。权责界面图例说明序号图例职责职责描述1▲主办业务〔工作任务〕的发起部门，业务承办部门〔主办〕，对业务执行的全过程及最终结果负责2△配合依照职责必须参加某项业务工作的配合部门，为业务承担部门完成该项工作任务强进入性的前提条件，或依照业务承担部门的安排参与相关工作3⊙审核指依照专业标准、规范要求、专业能力或体会，对审议〔评审〕的事务或文件提出建议或意见。4◎审批对有关事务、工作、报告提出书面的审查批示意见和签名，审批具有〝否决〞权5○备案以书面形式将工作情形反馈给相关部门和领导设计治理职责界面设计治理工作分项关联公司项目公司股份公司职能部门股份公司领导董事长院线公司万千百货成本操纵部项目中心设计部项目中心规划院商管总部酒店公司进展部分管副总裁总裁1概念规划设计1.1项目规划设计条件交底单所有物业△○▲◎1.2概念规划总图及指标〔副总裁签批单〕图纸及指标所有物业△▲△◎1.3概念规划总图及指标〔董事长签批单〕图纸及指标所有物业△▲△⊙◎1.4单体方案设计图纸及指标持有物业△▲⊙◎酒店▲△⊙◎设计治理工作分项关联公司项目公司股份公司职能部门股份公司领导董事长院线公司万千百货成本操纵部项目中心设计部项目中心规划院商管总部酒店公司进展部分管副总裁总裁2方案深化设计2.1规划设计启动会议纪要持有物业△△△△△△▲△△△酒店△△△▲△销售物业△△▲△△△2.2规划设计条件复核、市政条件调查报告所有物业▲⊙△◎2.3产品定位报告酒店△▲⊙◎销售物业▲△⊙◎2.4方案设计单位确定定标文件销售物业▲⊙◎设计治理工作分项关联公司项目公司股份公司职能部门股份公司领导董事长院线公司万千百货成本操纵部项目中心设计部项目中心规划院商管总部酒店公司进展部分管副总裁总裁2.5施工图设计单位确定定标文件持有物业▲○◎酒店▲○◎△销售物业▲/◎○酒店机电设计单位定标文件酒店△○⊙▲◎2.6方案设计交底会议纪要持有物业△▲△2.7方案深化评审会议纪要持有物业△△△△▲/◎△酒店△▲⊙⊙酒店机电△⊙▲/◎销售物业▲⊙⊙○△◎设计治理工作分项关联公司项目公司股份公司职能部门股份公司领导董事长院线公司万千百货成本操纵部项目中心设计部项目中心规划院商管总部酒店公司进展部分管副总裁总裁2.8总图风向及市政论证会议纪要所有物业△△▲/◎△纯销售物业▲△○供电方案论证会议纪要持有物业△△△▲/◎△△酒店△○◎▲纯销售物业▲○空调冷热源认证会议纪要持有物业△△△◎/◎△△酒店△○◎▲纯销售物业▲○基坑支护论证会议纪要持有物业▲△◎酒店▲△◎销售物业▲◎设计治理工作分项关联公司项目公司股份公司职能部门股份公司领导董事长院线公司万千百货成本操纵部项目中心设计部项目中心规划院商管总部酒店公司进展部分管副总裁总裁2.8结构方案论证会议纪要持有物业▲◎酒店▲◎销售物业▲◎2.9立面方案及设计单位确定定标文件持有物业△⊙▲◎酒店△⊙▲△◎2.10立面方案深化评审会签文件持有物业△△△△▲/◎△酒店△△▲/◎△2.11景观方案及设计单位确定定标文件持有物业△⊙▲△◎酒店△⊙▲△◎销售物业△⊙△▲◎设计治理工作分项关联公司项目公司股份公司职能部门股份公司领导董事长院线公司万千百货成本操纵部项目中心设计部项目中心规划院商管总部酒店公司进展部分管副总裁总裁2.12景观方案深化评审会签文件持有物业△△▲/◎△酒店△△▲/◎△销售物业△⊙▲/◎△2.13内装方案及设计单位确定定标文件持有物业△⊙▲△◎酒店⊙▲◎销售物业▲⊙◎2.14内装方案深化评审会签文件持有物业△△▲/◎△酒店△▲◎销售物业▲⊙◎设计治理工作分项关联公司项目公司股份公司职能部门股份公司领导董事长院线公司万千百货成本操纵部项目中心设计部项目中心规划院商管总部酒店公司进展部分管副总裁总裁2.15销售卖场设计方案图纸销售物业▲⊙◎销售物业▲⊙⊙⊙⊙◎持有物业▲/◎⊙3初步设计3.1初设及施工图设计任务书任务书持有物业△▲/◎酒店△▲/◎△销售物业▲◎⊙3.2初步设计及施工图交付会议纪要持有物业△▲酒店△▲△销售物业▲设计治理工作分项关联公司项目公司股份公司职能部门股份公司领导董事长院线公司万千百货成本操纵部项目中心设计部项目中心规划院商管总部酒店公司进展部分管副总裁总裁3.3业态技术对接会签图纸及相关文件主力店△△△▲室内步行街△▲业务酒店△▲△3.4初步设计评审会议纪要持有物业△△△△△▲/◎△△酒店△△▲/◎△酒店机电△△▲/◎3.5业态区域及指标2持有物业▲/◎⊙3.6景观初步设计审理会议纪要持有物业△△△▲/◎△酒店△△△▲/◎△⊙销售物业▲△◎△设计治理工作分项关联公司项目公司股份公司职能部门股份公司领导董事长院线公司万千百货成本操纵部项目中心设计部项目中心规划院商管总部酒店公司进展部分管副总裁总裁3.7导向标识方案及设计单位确定定标文件持有物业△△▲◎酒店△△▲/◎⊙销售物业△△▲/◎3.8导向标识方案深化审批会签文件持有物业△△▲/◎△酒店△△▲/◎⊙销售物业▲◎△3.9夜景照明方案及设计单位确定定标文件持有物业△△▲◎酒店△△▲⊙◎销售物业△▲/◎设计治理工作分项关联公司项目公司股份公司职能部门股份公司领导董事长院线公司万千百货成本操纵部项目中心设计部项目中心规划院商管总部酒店公司进展部分管副总裁总裁3.10夜景照明方案深化评审会签文件持有物业△△▲/◎△酒店△△▲/◎⊙销售物业▲◎△3.11幕墙〔含采光顶〕施工图设计单位确定定标文件持有物业▲◎酒店▲◎3.12弱点智能化方案及设计单位确定定标文件持有物业△△▲◎酒店△⊙▲◎4施工图时期设计治理工作分项关联公司项目公司股份公司职能部门股份公司领导董事长院线公司万千百货成本操纵部项目中心设计部项目中心规划院商管总部酒店公司进展部分管副总裁总裁4.1基坑支护施工图图纸持有物业▲◎酒店▲◎销售物业▲/◎4.2桩位图及开挖图图纸持有物业▲◎酒店▲◎销售物业▲/◎4.3基础底板图图纸持有物业▲⊙酒店▲⊙⊙销售物业▲/⊙设计治理工作分项关联公司项目公司股份公司职能部门股份公司领导董事长院线公司万千百货成本操纵部项目中心设计部项目中心规划院商管总部酒店公司进展部分管副总裁总裁4.4正负零以下土建施工图图纸持有物业▲⊙酒店▲⊙⊙销售物业▲/⊙4.5全专业施工图〔第一版〕图纸持有物业△▲⊙酒店▲⊙⊙全专业施工图图纸销售物业▲/⊙4.6业态技术对接持有物业▲▲△⊙▲4.7业态区域及指标〔终稿〕持有物业▲⊙◎4.8施工图审查会会议纪要持有物业▲△△设计治理工作分项关联公司项目公司股份公司职能部门股份公司领导董事长院线公司万千百货成本操纵部项目中心设计部项目中心规划院商管总部酒店公司进展部分管副总裁总裁4.9幕墙〔含采光顶〕招标图批审会议纪要持有物业▲◎酒店▲◎△4.10全专业施工图〔第二版〕图纸持有物业△▲⊙△图纸酒店▲⊙◎4.11幕墙〔含采光顶〕施工图图纸持有物业▲⊙酒店▲⊙△4.12景观施工图评审图纸及会议纪要持有物业△▲/◎△酒店△▲/◎△⊙销售物业▲◎△设计治理工作分项关联公司项目公司股份公司职能部门股份公司领导董事长院线公司万千百货成本操纵部项目中心设计部项目中心规划院商管总部酒店公司进展部分管副总裁总裁4.13内装施工图评审会议纪要持有物业△▲/◎△酒店△⊙▲◎销售物业▲/◎4.14导向标识招标图评审会议纪要持有物业△▲/◎△酒店〔外部〕△▲/◎⊙销售物业▲◎4.15夜景照明施工图审评会议纪要持有物业△▲/◎△酒店△▲/◎△⊙销售物业▲/◎设计治理工作分项关联公司项目公司股份公司职能部门股份公司领导董事长院线公司万千百货成本操纵部项目中心设计部项目中心规划院商管总部酒店公司进展部分管副总裁总裁4.16弱点智能化方案深化评审及施工图设计会议纪要持有物业△▲/◎酒店△⊙▲/◎销售物业▲/◎△4.17地下车库划线图纸所有物业▲○⊙4.18市政设计图纸持有酒店▲⊙酒店▲设计治理工作分项关联公司项目公司股份公司职能部门股份公司领导董事长院线公司万千百货成本操纵部项目中心设计部项目中心规划院商管总部酒店公司进展部分管副总裁总裁4.19面积测绘报告持有物业▲⊙○酒店▲⊙○○销售物业▲⊙○○5实施时期5.1电梯及空调主机设计参数审核报告持有物业▲⊙◎酒店▲⊙◎⊙销售物业▲⊙⊙◎设计治理工作分项关联公司项目公司股份公司职能部门股份公司领导董事长院线公司万千百货成本操纵部项目中心设计部项目中心规划院商管总部酒店公司进展部分管副总裁总裁5.2材料封样会签样品持有物业▲◎酒店▲◎⊙销售物业▲○5.3会签样品酒店▲/◎5.4一类设计变更〔100万以下〔不含〕〕报告持有物业▲⊙⊙◎酒店▲⊙⊙◎销售物业▲⊙⊙◎二类设计变更〔10〔含〕万-50万〕报告持有物业▲◎⊙酒店▲◎⊙销售物业▲◎⊙设计治理工作分项关联公司项目公司股份公司职能部门股份公司领导董事长院线公司万千百货成本操纵部项目中心设计部项目中心规划院商管总部酒店公司进展部分管副总裁总裁5.4二类设计变更〔10万以下〕报告全部物业▲/◎5.5规划验收规划验收单持有物业▲⊙⊙酒店▲⊙6运营时期6.1后期改造报告持有物业▲▲△⊙⊙▲▲◎：主办；△：配合；◆：督办；⊙：审核；◎：审批；○：备案第3节持有物业设计治理流程1概念规划设计时期1.1规划院收到进展部提交的«项目规划设计条件交底单»后即可开始概念规划设计。如规划条件发生变化，进展部须再次提供«项目规划设计条件补充交底单»。1.2概念规划方案经董事长审图会确认后，须经分管规划副总裁签字，由规划院移交进展部、成本部等相关部门内部作业。详见操作手册〝概念规划总图及指标〔副总裁签批版〕移交流程〞。1.3概念规划方案总图及指标经董事长签字后进行第二次移交，用于形成挂牌条件，并用于相关部门的项目前期预备工作。详见操作手册〝概念规划总图及指标〔董事长签批版〕移交流程〞。1.4与政府签订框架协议后，规划院开始大商业和酒店的单体方案设计，项目治理中心设计部、酒店建设公司等相关部门配合各自相关内容，经董事长签确后移交相关部门。详见操作手册〝方案成果移交流程〞。1.5成果移交后因各种缘故导致调整的，须再次签确及移交，并以此最新签批内容为准。2方案深化设计时期2.1项目立项后，规划院组织召开规划设计启动会，由进展部向规划院、项目治理中心打算部及设计部、项目公司设计部正式移交项目政府协议、摘牌文件中与规划设计相关的资料进行交底，由规划院明确规划设计总体安排。详见操作手册〝规划设计启动会流程〞。2.2规划院牵头制定«四方工作打算»，作为«项目开发打算操纵书»规划设计计框架打算。详见操作手册〝四方工作打算和谐会流程〞。2.3项目治理中心负责在土地摘牌后牵头制定«项目开发打算操纵书»、«项目开发打算执行书»，规划院、项目公司等部门配合。〔详项目治理中心流程〕。2.4项目公司对摘牌文件中与规划设计相关的资料进行复核，并补充摘牌后项目规划设计的所有边界条件，报规划院作为规划设计条件；项目公司负责落实完成项目的政府报批工作〔规划、交通、环评、人防、节能等〕。如发觉规划设计条件有差异，或有不能满足已签批的概念规划的事项，应报项目治理中心及分管项目副总裁审批后转规划院，由规划院经办并和谐成本部、进展部意见后报分管规划副总裁审批。详见〝规表1”及操作手册〝规划设计条件及报批事宜审批流程〞2.5项目治理中心设计部应负责提供规划院管控的销售物业的设计条件及要求，如产品定位、户型比例、设计方案、建筑标准等，经项目治理中心批准后提交规划院。详见操作手册〝销售物业设计条件移交流程〞。2.6项目公司负责完成项目所在地块市政条件的调查，并形成报表，报规划院审核。详见操作手册〝市政条件审批流程〞。2.7项目在操作过程中应严格执行概念规划签批的总图及指标。如导致如下七项变动，必须报副总裁以上审批：1〕总图发生改变；2〕销售额减少；3〕突破〝万达强制性条文〞规定；4〕大商业平面的功能、业态发生改变；5〕面积指标变动300〔含〕平方米以上；6〕成本变动100〔含〕万元以上；7〕租金变动50〔含〕万元以上。其中第1、2、3条必须先报分管规划副总裁审批后报总裁签批；第4条必须在请示董事长后由分管规划副总裁审批；第5、6、7条依照额度不同分三类报批：a〕面积指标变动300〔含〕平方米~1000平方米，成本变动100〔含〕万元~200万元；租金变动50〔含〕万元~100万元报分管规划副总裁审批。b〕面积指标变动1000〔含〕平方米~3000平方米；成本变动200〔含〕万元~1000万元；租金变动100〔含〕万元~200万元报分管规划副总裁审批后报总裁审批。c〕面积指标变动3000〔含〕平方米以上；成本变动1000〔含〕万元以上；租金变动200〔含〕万元以上报分管规划副总裁及总裁审批后报董事长审批。导致〝总图及大商业平面的功能、业态发生改变〞的，规划院需对人流淌线导做阻碍评估并提出书面意见。项目公司上报修改必须附量化分析作为说明文件。详见操作手册〝规划设计条件变更审批流程〞。2.8施工图设计单位的确定，应由项目公司发起，成本部参与，进行招标、定标后，定标文件报规划院审批。〔参见规划设计类招标流程〕。2.9确定施工图设计单位后，规划院组织召开方案设计交底会，详见操作手册〝方案设计交底会流程〞。2.10规划院负责方案深化设计工作，并牵头召开方案深化设计评审会，组织相关部门对方案深化设计进行评审。评审结果以方案深化成果文件〔图纸及会议纪要〕形式进行会签，移交相关部门。详见操作手册〝专项论证审批流程〞。2.11规划院负责组织完成总图竖向及市政论证会，空调冷热源论证会、供电方案论证会。论证会由项目公司配合完成，其他相关部门参与。论证结果以论证报告或会议纪要形式会签，经规划院审批后下发执行。详见操作手册〝专项论证审批流程〞。2.12项目公司负责组织完成基坑支护论证会、结果方案论证会，规划院陪合。论证结果以论证报告或会议纪要形式会签，经规划院审批后下发执行。详见操作手册〝专项论证审批流程〞。2.13规划院须在方案深化成果移交后两周内，向商管总部第一次提供各业态租赁区域边界范畴图纸及框算面积指标，商管总部签确的图纸及指标作为与商户谈判的资料集规划下一步设计的依据。详见操作手册〝业态区域及指标移交流程〔1〕〞。2.14规划院负责组织立面、景观、室内步行街内装的设计招标工作，项目公司参与，成本部审核，分管规划副总裁审批，完成方案及设计单位的确定。〔参见规划设计类招标流程〕。2.15规划院组织立面、景观、室内步行街内装方案深化评审，相关部门参与，对方案图纸进行会签，经规划院审批后移交相关部门。详见操作手册：〝方案成果移交流程〞。3初步设计时期3.1规划院负责编写初步设计及施工图设计任务书。项目公司和项目治理中心设计部配合。3.2规划院负责组织召开初步设计及施工图设计交底会，指导设计单位完成初步设计，项目公司配合。详见操作手册〝初设、施工图设计交底会〞。3.3业态技术对接按照以下分工进行：3.3.1商管总部负责提供室内步行街业态规划图及技术要求，并组织规划院与各主力店的初次技术对接并对图纸进行会签，会签图及会议纪要在会后10日内返回规划院。商管总部同时提供«房产技术条件»，作为后续设计条件。详见操作手册〝业态技术对接成果移交流程〞。3.3.2项目治理中心负责组织规划院进行商务酒店的技术对接，对接成果在会后10日内返回规划院，作为后续设计条件。详见操作手册〝业态技术对接成果移交流程〞。3.4规划院负责初步设计工作，并牵头召开初步设计评审会，组织相关部门对初步设计进行评审。评审结果以初步设计成果文件«图纸及会议纪要»形式进行会签，移交相关部门。详见操作手册〝初步设计评审会流程；初设、施工图成果移交流程〞。3.5规划院须在初步设计成果移交后两周内，向商管总部第二次提供各业态租赁区域边界范畴图纸及测算面积指标，商管总部签确的图纸及指标作为租赁决策文件及规划院下一步设计的依据。详见操作手册〝业态区域及指标移交流程〔2〕〞。3.6规划院负责组织夜景照明、导向标识、弱点智能化的方案及设计单位招标工作，项目公司全称参与，相关部门〔本部、商管总部、万千百货、院线公司等〕配合，分管设计副总裁审批，完成及设计单位的确定。〔参见规划设计类招标流程〕。3.7规划院负责组织夜景照明，导向标志的方案深化评审，相关部门参与，对方案图纸进行会签，经规划院审批后移交相关部门。详见操作手册〝方案成果移交流程〞。3.8项目公司负责组织夜景照明、导向标识的方案深化评审，相关部门参与，对方案图纸进行会签，经规划院审批后移交相关部门，详见操作手册〝方案成果移交流程〞。3.9规划院经办的立面、景观、室内、夜景照明、导向标志、弱电能化化6项专项设计在初设或施工图完成的同时，应进行设计封样，并将审批会签的设计样品移交施工招标经办部门，作为招标参照及施工封样参照，招标后的施工封样样品必须满足供货商不小于三家单位。4施工图设计时期4.1项目公司应在总图竖向论证完成后，组织完成基坑支护图、开挖图和桩位图并报规划院审批。详见操作手册〝施工图审批流程〞。4.2项目公司应在方案深化评审完成后，组织完成基础底板施工图。并报规划院审核。详见操作手册〝施工图审核流程〞。4.3商管总部、项目治理中心设计部分别负责组织施工图时期的各自负责的业态技术对接。对接结果在规划院审核后提交项目公司作为下一步设计条件。详见操作手册〝业态技术对接成果移交流程〞。4.4项目公司应在初步设计审评完成后，组织完成正负零以下土建图及第一版全专业施工图的设计，设计成果用于机电设备招投标及土建施工。详见操作手册〝施工图审核流程〞。4.5规划院在第一版施工图完成后，向商管总部、项目治理中心提供最终各业态区域边界范畴图纸及测算面积指标、作为合同附件。详见操作手册〝业态区域及指标移交流程〔终稿〕〞。4.6项目公司组织召开施工图审查会，对第一版施工图进行审核，规划院和相关部门参与，项目公司应将施工图、«万达规划设计管控要点»的复查结果集审查会会议纪要报规划院审核。详见操作手册〝施工图审查会流程〞。4.7项目公司组织完成第二版全专业施工图的设计，并报规划院审核。详见操作手册〝施工图设和流程〞。4.8规划院在第一版全专业施工图完成后，负责组织弱电智能化方案深化评审，相关部门参与，对方案深化图纸进行会签，经规划院审批后移交相关部门。详见操作手册〝方案成果移交流程〞。4.9规划院负责组织弱电智能化设计的后续设计治理工作，并在第二版全专业施工图完成后，完成施工图设计后移交项目公司，详见操作手册〝初设、施工图成果移交流程〞。4.10项目公司负责组织完成幕墙〔含采光顶〕招标图。报规划院审批。幕墙材料设计封样报规划院审核。项目公司负责组织幕墙施工单位完成后续施工图设计工作并报规划院审核。详见操作手册〝施工图审核流程〞。4.11规划院负责组织完成内装、景观、夜景照明施工图及导向招标图的设计工作并组织评审，完成施工图设计后移交项目公司，项目公司负责和谐单体施工图设计单位与各专项设计单位的配合工作。项目公司、商管总部参与设计评审。详见操作手册〝专项设计评审会流程；初设、施工图成果移交流程〞。4.12项目公司负责组织专业公司完成地下车库划线设计工作，商管总部审核，报规划院备案。详见操作手册〝成果备案流程〞。4.13项目公司负责组织完成各项市政设计，并应在景观施工图完成前报规划院审核。详见操作手册〝施工图审核流程〞。4.14项目公司负责组织完成面积推测及实测工作，测绘成果报规划院审批，报相关部门备案。详见操作手册〝成果备案流程〞。5实施时期5.1规划院应在项目实施过程中对各专项设计的设计成效进行中期检查，主持召开各项设计中期检查会，并形成会议纪要，项目公司参加并依照会议纪要落实整改。5.2项目公司负责提交电梯、空调主机招标的设计参数报规划院、成本部审批。详见操作手册〝设备参数报批流程〞。5.3项目公司负责组织要紧材料及部品〔包括立面、内装、景观、导向标识等〕的施工封样，由规划院进行现场封样。5.4项目公司负责组织完成商家进场后的现场技术对接，商管总部、规划院配合。5.5项目公司负责经办设计变更，按照〝设计变更治理流程〞执行。5.6项目公司负责将竣工图向相关部门备案。详见操作手册〝成果备案流程〞。5.7规划院在开业前对各专项设计进行规划验收，签发«规划验收单»〔规表2〕，验收结论分为合格、差不多合格、不合格。项目公司、商管总部参加，项目公司依照验收意见落实整改。规划验收标准见下表：规划验收标准规划验收结论«万达规划设计管控要点»中不合格点位所占比例规划验收合格小于2.5%规划验收差不多合格2.5%-5%5%-7.5%7.5%-10%10%-12.5%12.5%-15%规划验收不合格大于15%6运营时期6.1项目的后期改造，需改造主体〔商管总部、院线、百货等〕报规划院和成本部审核，假如必要报分管规划副总裁审批。6.2规划院参加项目治理中心质量监管部组织的项目开业的正式移交。第4节销售物业设计治理流程1概念方案设计时期1.1规划院负责销售物业概念方案设计时期工作，治理流程详第3节〝持有物业设计治理流程〞。1.2规划院负责完成概念方案设计总图及指标，项目治理中心负责完成销售物业单体方案。2方案深化设计时期2.1项目公司对摘牌文件中与规划设计相关的资料进行复核，并补充摘牌后项目规划设计的多有边界条件，报规划院作为规划设计条件，项目公司负责落实完成项目的政府报批工作〔规划、交通、环评、人防、节能等〕。如发觉规划设计条件有差异、或有不能满足已签批的概念规划的事项，应报项目治理中心及分管项目副总裁审批后转规划院，由规划院经办并和谐成本部、进展部意见后报分管规划副总裁审批。详见〝规表1”及持有物业操作手册〝规划设计条件及报批事宜审批流程〞2.2项目治理中心负责在土地摘牌后牵头制定«项目开发打算操纵书»，«项目开发打算执行书»，项目治理中心设计部。项目公司等部门配合。〔详项目治理中心流程〕2.3项目公司负责完成项目所在地块市政条件的调查，并形成报表，报规划院审批，独立且无持有物业的项目无需报审。〔详见操作手册持有物业审批流程〕2.4项目在操作过程中应严格执行概念规划签批的总图及指标。如有变化，按照本制度第3节，2.7条审批。2.5项目治理中心营销部负责组织完成«项目产品定位及户型配比建议书»，项目治理中心设计部、项目公司配合。2.6项目公司负责组织、项目治理中心设计部、营销部参与项目单体方案设计单位的招标，方案设计招标打算和招标文件须经项目治理中心审批。详见规划设计类招标流程。2.7项目公司负责组织营销物业单体施工图设计单位的招标工作。详见规划设计类招标流程。2.8项目公司负责组织完成销售物业单体方案深化设计，项目公司负责组织方案深化设计评审会，项目治理中心设计部、营销部和规划院、商管总部参加。修改后的方案深化设计成果需报项目治理中心设计部、营销部审核，项目治理中心副总经理审批。详见操作手册〝销售物业方案深化设计审批流程〞。2.9项目公司负责组织完成商业综合体中销售的〝蜡烛〞、与大商业贴临的销售的室外步行街的平面方案，并报项目治理中心设计部、营销部审核确认后提交规划院，作为规划院设计条件。详见操作手册〝商业综合体中销售物业平面方案审批流程〞。2.10项目公司视需要组织完成销售物业总图竖向、供电方案、空调冷热源论证，并报规划院备案。有持有物业的项目〔不含单独酒店项目〕由规划院一体化操作完成。2.11项目公司视需要组织基坑支护及结构方案论证。基坑支护及结构方案报规划院审批。2.12规划院负责组织销售物业景观方案、夜景照明、导向标识专业设计单位的招标工作，参见规划设计类业务发包治理流程。2.13项目公司负责组织销售物业夜景照明、导向标识的方案深化评审，商管总部参与，规划院审批。2.14规划院负责组织销售物业景观方案深化评审，项目治理中心设计部、商管总部参与，规划院审批。详见操作手册〝销售物业景观方案深化审批流程〞。2.15项目公司负责组织完成销售卖场〔售楼处、样板房、示范区〕的方案设计〔含内装及景观〕招标后及后续设计治理工作。销售卖场设计方案需报项目治理中心设计部、营销部审批后方可进行后续工作。详见操作手册〝销售卖场设计方案审批流程〞。2.16项目公司负责组织编制销售物业建筑标准，经股份公司批准后作为后续设计条件。3初步设计时期3.1项目公司负责编写初步设计及施工图设计任务书，报规划院审批，项目治理中心设计部审批。3.2项目公司负责组织初步设计及施工图设计交底会。3.3项目公司负责组织销售物业景观、夜景照明、导向标识初步设计审批，项目治理中心设计部、商管总部参与，规划院审批。3.4项目公司负责编写销售物业公共区域、精装类销售物业室内装修设计任务书、并报项目治理中心设计部、营销部审核后报分管项目副总裁审批。详见操作手册〝销售物业精装修设计任务书审批流程〞。3.5项目公司负责组织设计单位进行销售物业公共区域、精装类销售物业室内装修方案设计，方案设计成果报项目治理中心设计部、销售部审批。详见操作手册〝销售物业设计方案审批流程〞。4施工图设计时期4.1项目公司负责组织完成各时期施工图〔含各专项设计〕设计。商管总部参与弱电智能化方案深化及施工图设计审批。4.2销售商铺的施工图设计需报项目治理中心设计部备案。4.3项目公司负责组织施工图〔含各专项设计〕审批。其中商管总部参与景观施工图审批，夜景照明、景观、导向标识施工图需报规划院审批。4.4项目公司负责组织完成面积推测及实测工作，测绘成果报项目中心设计部审批后报相关部门备案。详见操作手册持有物业审批流程。5实施时期5.1项目公司负责提交电梯的设计参数报项目治理中心设计部、成本部审核，规划院审批。详见操作手册〝销售物业设备参数报批流程〞。5.2项目公司负责组织要紧材料及部品〔包括立面、内装、景观、导向标识等〕的施工封样，项目治理中心设计部备案。5.3项目公司负责经办设计变更，按照〝设计变更治理流程〞执行。5.4项目公司负责将竣工图向相关部门备案。详见操作手册持有物业审批流程。第5节酒店物业设计治理流程1概念方案设计时期1.1规划院负责酒店概念方案设计时期工作，治理流程详第3节〝持有物业设计治理流程〞。1.2概念设计方案总图及指标经董事长签字后进行第二次移交，用于形成挂牌条件，并用于相关部门的项目前期预备工作。详见操作手册持有物业审批流程。1.3与政府签订框架协议后，规划院依据酒店建设公司提供的酒店品牌及其技术条件开始酒店的单体方案设计，酒店建设公司派和并会签，经董事长签确后移交相关部门。详见操作手册持有物业审批流程。2方案深化设计时期2.1项目立项后，规划院组织召开规划设计启动会，酒店公司参加。详见操作手册持有物业审批流程。2.2项目治理中心负责在土地摘牌后牵头制定«项目开发打算操纵书»、«项目开发打算执行书»，酒店公司、项目公司等部门配合。详见项目治理中心流程。2.3项目公司负责完成项目所在地块市政条件的调查，并形成报表，报规划院、酒店建设公司审核。详见操作手册〝酒店市政条件审批流程〞。2.4酒店施工图设计单位的确定，应由项目公司发起，成本部参与，进行招标、定标后，定标文件报规划院审批。参见规划设计类招标流程。2.5酒店建设公司负责组织酒店机电、内装设计单位的招标并确定设计单位。机电设计单位的确定应报规划院审核。2.6项目在操作过程中应严格执行概念规划签批的总图及指标。如有变化，按照本制度第3节，2.7条审批。2.7规划院负责酒店单体方案深化设计工作，并对酒店治理公司提出的建筑方面要求〔平面功能、立面、景观、幕墙、夜景照明、室外标识等〕进行修改或调整，以尽量满足酒店开业运营使用要求。2.8规划院负责牵头组织酒店单体方案深化设计评审，相关部门对方案深化设计进行审批，酒店建设公司参加。评审结果以方案深化成果文件〔图纸及会议纪要〕形式进行会签，移交相关部门。详见操作手册持有物业审批流程。2.9酒店建设公司负责组织完成室内装修、室内标识、厨房、洗衣房、室内灯光、后勤区装修、声学、视听、配饰、艺术品及机电系统的专项设计。2.10酒店的总图竖向论证参照持有物业相关流程组织论证及报审。酒店的供电方案，空调冷热源论证由酒店建设公司组织，规划院审核。2.11规划院负责组织立面、景观的设计招标工作，项目公司参与，成本部审核，分管规划副总裁审批，完成方案及设计单位的确定。详见规划设计类招标流程。2.12规划院组织立面、景观方案深化评审，酒店建设公司参与，对方案深化图纸进行会签，经规划院审批后移交相关部门。详见操作手册持有物业审批流程。2.13酒店建设公司组织机电方案深化审批，项目公司参与、规划院审核，酒店建设公司审批后，由酒店公司组织后实施施工图设计。2.14酒店建设公司组织内装方案深化评审，规划院参与，对方案图纸进行会签，经分管酒店副总裁审批后，由酒店公司组织后续内装施工图设计。2.15酒店公司负责组织项目公司等部门参与酒店治理公司的技术对接与房产技术条件的谈判，规划院参与。3初步设计时期3.1规划院负责编写初步设计及施工图设计任务书，酒店建设公司负责完成机电部分。3.2规划院负责组织召开初步设计及施工图设计交底会，指导设计单位完成初步设计，酒店建设公司参加，项目公司配合。酒店机电部分由酒店公司视情形进行单独补充交底。详见操作手册持有物业审批流程。3.3规划院负责初步设计工作，并牵头召开初步设计评审会，组织相关部门对初步设计进行审批。审批结果以初步设计成果文件〔图纸及会议纪要〕形式进行会签，移交相关部门。详见操作手册持有物业审批流程。3.4酒店建设公司负责组织完成机电专业的初步设计并组织评审，规划院、项目公司参与。3.5规划院负责组织夜景照明、室外导向标识的设计招标工作，项目公司参与，成本部审核，分管规划副总裁审批，完成方案及设计单位的确定。详见规划设计类招标流程。3.6规划院负责组织夜景照明、室外导向标识的方案深化审批，酒店建设公司参与，对方案深化图纸进行会签，经规划院审批后移交相关部门。详见操作手册持有物业审批流程。3.7项目公司负责组织幕墙施工图设计招标工作，规划院审批，完成设计单位的确定。详见规划设计类招标流程。4施工图设计时期4.1项目公司应在设计初步设计评审完成后，组织完成正负零以下土建图及第一版全专业施工图的设计，设计成果用于机电设备招标及土建施工。详见操作手册持有物业审批流程。4.2项目公司组织召开审图审查会，相关部门参与。施工贴图报规划院、酒店建设公司审核。4.3项目公司负责组织完成第二版施工图，规划院审核，酒店公司审批。4.4项目公司负责组织完成幕墙〔含采光顶〕招标图，报规划院审批。幕墙材料设计封样报规划院审核。项目公司负责组织幕墙施工单位完成后续施工图设计工作，并报规划院审批。详见操作手册持有物业审批流程。4.5酒店建设公司负责酒店二次机电施工图设计。4.6规划院负责组织完成景观、夜景照明施工图及室外导向标识招标图的设计工作并组织评审，完成施工图设计后移交项目公司。项目公司负责和谐单体施工图设计单位与各专项设计单位的配合工作。项目公司、酒店建设公司参与设计评审。详见操作手册持有物业审批流程。4.7酒店建设公司负责组织内装施工图设计评审，分管酒店副总裁审批，修改后的图纸移交酒店建设公司项目部管控。4.8项目公司负责组织完成各项市政设计，并应在景观施工图完成前报规划院审批。详见操作手册持有物业审批流程。4.9项目公司负责组织完成面积推测及实测工作，测绘成果报设计院审核后报相关部门备案。详见操作手册持有物业审批流程。5实施时期5.1酒店建设公司负责拟定酒店机电设备工程招投标技术标准，提交给项目公司级股份公司成本部，作为机电设备工程招投标依据。详见操作手册〝酒店设备参数移交流程〞。5.2项目公司负责提交电梯的设计参数报规划院、成本部审批。详见操作手册持有物业审批流程。5.3项目公司负责组织要紧材料及部品〔包括立面、景观、室外导向标识等〕的施工封样，由规划院进行现场封样。5.4酒店建设公司负责组织室内装饰材料及部品的封样。5.5项目公司负责经办设计变更，按照〝设计变更治理流程〞执行。5.6项目公司负责将竣工图向相关部门备案。详见操作手册持有物业审批流程。5.7项目公司负责组织酒店规划设计验收，酒店建设参加。6运营时期6.1酒店建设公司负责组织酒店复盘会，项目公司，项目治理中心，规划院等部门参加。6.2项目的后期改造，需改造主体报酒店设计公司审核，如改造涉及外立面及土建那么还需报规划院审核，成本部审批。第6节规划类项目设计治理流程1规划类项目设计治理职责界面设计治理工作分项项目公司股份公司职能部门股份公司领导董事长成本操纵部项目中心规划院酒店公司进展部分管副总裁总裁1概念规划1.1项目规划设计条件交底单⊙▲◎1.2项目规划启动会会议纪要△▲△1.3编制项目可研报告可研报告△▲△◎1.4概念规划分管副总裁签批、移交图纸及指标△▲△◎2总规及控规2.1确定规划设计单位定标文件△⊙▲◎设计治理工作分项项目公司股份公司职能部门股份公司领导董事长成本操纵部项目中心规划院酒店公司进展部分管副总裁总裁2.2多方工作打算打算表单△▲△2.3总〔控〕规内部评审会签单△▲△◎2.4总〔控〕规分管副总裁签批、移交图纸及指标△▲△◎2.5总〔控〕规董事长签批、移交图纸及指标△△▲△⊙◎2.6确定市政设计单位定标文件▲⊙△◎2.7市政设计交底会议纪要△▲2.8市政设计内部评审评审会签单▲△△2.9总〔控〕规政府评审会议纪要△△△▲2.10市政设计政府评审会议纪要▲△△△设计治理工作分项项目公司股份公司职能部门股份公司领导董事长成本操纵部项目中心规划院酒店公司进展部分管副总裁总裁2.11总〔控〕规、市政设计董事长签批、移交图纸及指标△△▲△⊙◎2.12总〔控〕规政府报批政府批文△△▲2.13市政设计政府报批政府批文▲△△3详细规划3.1详规设计打算打算表单△▲△3.2确定详规设计单位定标文件△⊙▲◎3.3详规内部评审会签单△△▲3.4详规董事长签批、移交图纸及指标△△▲△⊙◎3.5详规政府报批政府批文▲△△▲：主办；△：