【G医疗设备公司销售人员绩效考核存在的问题及策略研究12000字（论文）】

目录G医疗设备公司销售人员绩效考核存在的问题及策略研究摘要摘要:随着我国不断深入地推行“医改”、“药改”，医疗器械行业市场的规范和秩序也得到了进一步地完善，医疗器械产品行业的发展也逐步地稳健起来。在这一时期，中国的医疗器械产品行业呈现出规模大、前景佳、发展迅猛等特点。然而，在如此良好环境的指导和引领之下，为数众多的我国医疗器械公司也像雨后春笋一样不断地涌现出来，大大提高了我国医疗器械公司竞争的激烈性。因此，以G公司为主要代表的一些新型医疗器械企业要想在日益白热化的竞争之中占据更大的优势，那么首要解决的就是妥善地提高公司员工，尤其是销售人员的销售能力。文章以G公司作为研究对象，对其销售人员的绩效考核问题和对策进行研究。首先，从实践和理论两方面分析本文研究的必要性和可行性，阐述研究背景、思路、概念及理论；其次，通过公司、销售部门以及销售人员现行绩效考核内容的介绍了解当前G公司销售人员绩效考核的基本情况，在通过问卷调查的方式，对168名销售高层管理岗、中层管理岗、基层管理岗、储备管理岗和员工进行调查，了解当前销售人员绩效考核效果、分析其存在的问题和成因；最后，根据研究发现的问题，提出了绩效考核的改进策略。本文对G公司销售人员绩效考核的问题与对策研究只是对公司绩效考核研究的一个方面的内容，希望能够对G公司的发展有一定的帮助作用，也希望可以为其他公司在销售人员绩效考核过程中提供借鉴。关键词：G公司；销售人员；绩效考核引言随着我国不断深化和推行“医改”、“药改”，医疗器械行业市场的规范化和秩序日益完善，医疗器械产品和行业的发展也逐步趋于稳健。在此时期，中国的医疗器械产品行业呈现出了体量大、前景好、发展速度快等特点。医疗器械产品行业的迅猛发展为医疗器械公司长远生存和发展建立了一个极为良好的基础，也为医疗器械公司产业布局的完成提供了绝佳的机会。然而，在如此良好市场环境的指导和推动下，为数众多的我国医疗器械制造商和企业也正像雨后春笋一样不断地涌现和发展出来，大大提升了我国医疗器械产品制造商市场竞争的激烈性。因此，以G公司为主要代表的一些新型医疗机构企业倘若希望能够在日益白热化的医疗器械行业市场竞争之中能够占据更大的优势，那么我们首先需要考虑的是如何妥善地提高我们广大员工，尤其是销售管理者和销售人员的综合素质和绩效。G医疗器械有限公司是一家专注于覆盖整个微波、高频、激光三大行业和领域的医疗器械制造商。经过多年的发展，公司外塑形象内强素质，在产品研发、渠道建设、品牌推广等方面取得了不俗的成绩。伴随G公司生产规模日益扩大以及市场竞争的愈加强烈，G公司在公司管理上也随之显现出许多问题，其中公司销售员工的绩效考核成为公司目前急需解决的首要问题，因此，十分有必要对G公司销售人员的绩效考核体系进行优化改进。本文研究的主要目的在于对G医疗器械有限公司的销售人员绩效考核从制度制定、执行到效果评价等全方位的剖析，通过问卷调查的方式分析其存在的问题，并进一步善如挖掘问题的成因，结合当前G公司的销售人员所面临的机遇与挑战，提出了改进策略，以期能够帮助G公司建立更为有效、更加科学的销售人员绩效考核解决方案，使得G公司的销售人员更加满意其在企业中的绩效考核，进一步提高G公司的凝聚力和竞争力。一、相关概念介绍1、绩效绩效概念的理解可以从绩效的表意来看，这一个词语由两个字构成，其中“绩”在企业经营中指的是成绩、业绩，用企业行为来说就是利润，当然也包括良好的管理。企业根据业绩对员工进行管理，是一种良性的鼓励措施。“效”则是指企业在经营中所有的产出，它是企业进行管理的后果。将这两个词集中在一起，就是绩效。指的是考察企业的成绩和产出。通常在成绩方面用效率来表示，体现企业在管理运用中的投入和产出比较；在产出方面一般用效能来表示，体现企业制定的目标与实际完成之间的比较。由这二者的分析可以看出，前者是可以用具体数值直接衡量的，而后者则不能仅依靠数值来衡量。2、绩效管理随着绩效在企业中得到重视，上个世纪70年代，在资本主义发展比较先进的美国开始了绩效管理的研究，代表人物为Daniels，他是概念的首提者。根据我国学者付亚的观点，绩效管理指的是根据企业设定的预期目标，围绕目标的实现设立具体指标对企业经营进行有效监督和管理，并根据企业经营行为予以绩效考核的过程。这一概念包括三个层次的基本内容：绩效指标化。这一层次的内容指的是根据企业设定的经营目标，将企业的经营行为围绕目标的实现分解成一个个具体指标，用这些指标的完成度来考核企业的经营行为。因此，绩效管理的第一层次内容就是将管理目标指标化。绩效监控。围绕经营目标设计指标后，如何对照这些目标进行有效的考核就需要观察、监督企业的日常经营与管理行为，这些行为都是企业进行考核的依据。绩效评估。绩效管理是一个过程，也是一种注重结果的行为。因此，在对企业的考核中，首先要根据企业的行为对比指标和权重评估最后的结果，其次要利用这个结果进行绩效评定，最后根据评定结果给予相应的奖惩。二、G公司销售人员绩效考核现状1、G公司发展概况G公司是一家高新技术企业，注册于2000年，是一家从事于生产和销售微波、高频、激光治疗设备的企业。作为高科技企业，公司产品注重“高端智能”，始终致力于技术的研究和创新。在医学生物化技术方面，已经生产出具有高价值的产品。世界微波看中国，中国微波在南京，G公司作为一家冷循环式微波刀的主要发明人，微波消融技术事业的先驱，让该医疗器械技术走向国际领先。在高频医疗技术产品领域，公司先后自主生产了高频泌尿科电刀等离子治疗系统、耳鼻喉等内科电刀等离子治疗系统、高频医疗电刀等一条目前行业最全的产品生产线。在新型激光相关技术应用领域，目前已经独立拥有三大主要领域激光应用技术和新型激光设备，现阶段正不断加大对于该激光技术应用领域的科研资金投入，多项新型激光技术正在积极进行自主研发。2、G公司销售部门基本情况（1）公司销售部门及人员数量在G公司中，销售部包括PMCT线、渠道部和外贸部。其中PMCT线包括南京本部、北京办、天津办、广东办、江苏办和浙江办等；渠道部包括江苏办、河北办、山东济南办等；外贸部包括外贸PMCT和外贸非PMCT。G器械公司的PMCT线就是传统的销售部门。G公司既是生产商，同时销售也是公司的重中之重。近年来，伴随着公司业务市场拓展的需要，销售人员数量不断增长。G公司2017-2020年销售人员数量见表1。表1G公司2017-2020年销售人员数量类别2017年2018年2019年2020年销售（人）112142151168生产（人）46666868其他非销（人）54766579合计（人）2122842843153、G公司销售人员现行绩效考核的内容（1）总公司绩效考核要求为合理高效运行公司的绩效管理办法，G公司对考核周期、考核项及考核标准做重新设定，以确保对人员各阶段的业绩表现及职业表现情况，作出客观准确的考核评价。定薪原则：G公司根据各岗位、各级别的定位及年度任务情况，进行人员定薪。G公司定薪原则见表2。表2G公司定薪原则薪资分类适用对象年薪制销售部门PMCT线见习省区经理（A41）及以上级别管理岗渠道部大区经理（A4）及以上级别管理岗外贸部大区经理（A4）及以上级别管理岗非销售部门部门副经理及以上级别管理岗非年薪制基层管理岗、普通员工薪资构成G公司的薪资构成主要有两个方面，分别是年度薪资和月度薪资。①年度薪资构成G公司每年年度总工资的基本构成可以分为销售部门年薪制和非销售部门年薪制，其中销售部门月度发放年薪的60%，季度发放年薪的20%，年度发放年薪的20%，非销售部门则月度和年度按照70:30进行发放。针对非年薪制的情况，销售部门的月度工资按照月工资+提成+奖金进行发放，年底还有年度激励，非销售部门月度工资是月工资，年底还有年度激励。G公司年度薪资构成见表3。表3G公司年度薪资构成部门月度发放季度发放年度发放年薪制销售部门年薪的60%年薪的20%年薪的20%非销售部门年薪的70%/年薪的30%非年薪制销售部门月工资+提成+奖金/年度激励非销售部门月工资/年度激励②月度薪资构成G公司月度工资构成又分为月度基本工资和月度考核工资，针对非年薪制和年薪制的员工有所不同，其中非年薪制根据是否是销售部门也有所差异。G公司月度薪资构成见表4。表4G公司月度薪资构成月度薪资构成非年薪制年薪制销售部门非销售部门月度基本工资70%80%80%月度考核工资月度绩效考核工资20%10%10%月度职业表现考核工资10%10%10%本文研究的是G公司销售部门的绩效考核，因此，在下文的分析中，本文着重分析公司销售部门的绩效考核情况。（2）考核办法试用期考核这一考核适合新员工，通过对新入职的员工设置试用期任务目标，在人员试用期结束后，根据试用期任务目标的完成情况，评价人员是否达到试用岗位及公司要求。月度考核月度表格提交流程：每月5号前由财务管控专员（含兼职）将部门上月已评分考核表及当月计划考核表汇总后在云之家平台上提交（遇节假日顺延至第一个工作日）。表格示例见表5。表5销售部门员工月度绩效考核表销售部门员工___月职业表现考核表姓名：_____部门：_____级别：_____日期____本月主要工作任务考核标准权重（%）完成情况说明自评得分上级得分工作量及关键销售活动工作量60%关键销售活动执行力（涉及考核内容为：①按上级指示执行；②完成上级交办事项；③公司制度流程遵守）未出现不安要求执行100分；出现一次不合格80分；出现两次不合格60分；出现两次以上不合格0分。20%培训学习（根据全年培训计划100分分解，包括参加公司部门组织的培训学习、个人自学）10%运动（根据全年运动计划分解，包括完成公司要求的每月运动）10%确认签字：本人_______直接上级本人自评结果：_________直接上级考核结果______（考核结果=∑（评分*权重））（3）季度考核通过季度考核，了解人员年度任务的阶段性完成情况，并结合被考核人员职业表现及季度业绩绩效表现，确定是否调整人员级别、薪资或者年度计划。（4）年度考核通过年度考核对人员全年工作表现进行客观性的考核评价，为人员奖惩、职级及薪资调整提供正确依据。在年度考核时，会根据销售部门员工的年度绩效考核以及年度职业表现两个维度进行考核。根据这两个维度，针对初级员工，两个维度比例为50:50；针对中高级员工，两个维度之比为60:40；针对基层/中层/高层管理岗，两个维度的比例为70:30。销售部门员工年度考核维度表见表6。表6销售部门员工年度考核维度表考核维度普通员工基层/中层/高层管理岗初级中高级年度绩效考核50%60%70%年度职业表现50%40%30%4、G公司销售人员现行绩效考核效果评价自《G公司管理制度－G公司2020年全员绩效考核办法》制定实施后，虽对公司的业绩产生较好的引导。但是，在销售人员绩效考核方面，由于绩效考核存在一定的问题，引起许多销售人员的不满，当前销售人员的绩效考核陷入困境，因此急需进行分析，从而真正发挥绩效考核对销售人员的引导作用，促使公司的发展。（1）调研问卷设计调研目的此次设计问卷目的在于收集公司对销售人员绩效考核有效、直观的资料，为G公司销售人员绩效考核改进课题研究提供支撑。因此，问卷的调查紧密联系公司的实际，研究销售人员绩效考核问题，从而为本文的写作提供有力的数据支撑，最终强化G公司销售人员绩效考核能力，提升公司销售人员绩效考核水平。问卷设计调查分析问卷的方案设计与否合理、是否有效直接地就关系着达到完成调查分析问卷需要采集大量数据的分析准确性和可靠性的程度，调查分析问卷的方案设计与采集质量管理就是我们保障调查数据采集准确性的一个首选衡量环节。在充分了解G公司销售人员绩效考核现状的基础上，通过合理设计调查问卷才能有效反映出G公司销售人员绩效考核的情况。问卷设计为两部分，分别调查人员基本情况和绩效考核现状。第二部分总共18道课题，从可能产生的影响和学习满意度的几个角度进行了设计。视角1为公司绩效指标的内容，主要关注所述绩效指标制订时是否正确地反映了公司的发展战略、绩效考核目标等；视角2为评价绩效指标的科学性，主要关系到该指标在实际执行过程中是否完全达成，员工对于企业目标的认识和态度是否正确，以及对于企业目标的理解和决策是否准确，如何做到最佳；视角3是为了进行绩效考核宣传，包括对绩效考核政策、对绩效考核组织的了解；视角4为绩效考核的沟通，包括绩效指标的反馈、绩效考核结果的了解、领导与绩效考核人员的沟通等；视角5为绩效考核结果的运用，包括公司对绩效考核的重视、应用的合理性。以封闭式问题为主，数据客观可靠。问卷调查的详细内容见附录3。调研对象本文全部通过调查G公司168名销售部的工作人员，涵盖了企业的高层管理岗、中层管理岗、基层管理岗、储备管理岗和员工。此次问卷调查中，问卷共填写168份，有效答题168份，问卷的有效率可以达到100%。为了尽量避免受到被调查人员的困惑和疑虑，确保调查的准确度和问题的客观性，采用“一对一”的发放、匿名等多种方式进行填写问卷。问卷调查时间2021年12月11日－1月8日。（2）问卷内容分析被调查者的个人特征①从被调查者的性别和人数的分布来看，全公司168名被调查人员中，男性有99人，占总调查人数的58.9%；女性有69人，占总调查人数的41.1%。调查反映，公司的销售人员构成中，男性多于女性。表7调查人员性别分布情况性别男性女性百分比58.9%41.1%②从本次被调查者的年龄分布分析来看，G公司销售员工当前年龄分布大体在三个阶段，销售人员年龄在41-50岁的人最少，只有32人，占总调查人数19.05%，有83人处于21-40岁，占总调查人数的49.40%，处于31-40岁之间的有53人，占总调查人数的31.55%。从年龄分布看，公司销售员工大都处于青壮年。表8调查人员年龄分布情况年龄段21-30岁31-40岁41-50岁百分比49.40%31.55%19.05%③从被调查者的岗位分布来看，G公司销售人员主要的岗位分别有高层管理岗、中层管理岗、基层管理岗和员工。通过此次的调查可以发现，基层管理岗（包括储备管理岗和业务员）是G公司的主要群体，在本次调查中有131名，占总人数的78.5%，其次是31名中层的管理岗，占总人数的18.45%，最后是6名高层管理岗，占总人数的3.1%。表9调查人员岗位分布情况岗位情况高层管理岗中层管理岗基层管理岗（包括储备管理岗和业务员）百分比3.57%18.45%77.98%对绩效考核满意度调查在对G公司销售人员绩效考核满意度调查中，在168人中，有9人认为非常满意，占总调查人数的5.36%；有16人比较满意，占总调查人数的9.52%；认为需要改进的有130人，占总调查人数的77.39%；认为大部分需要改进的有13人，占总调查人数的7.73%，见表10和图1。表10绩效考核满意度调查满意情况非常满意比较满意部分需要改进大部分需要改进满意度百分比5.36%9.52%77.39%7.73%图1绩效考核满意度调查图绩效考核指标设计满意度在对G公司销售人员绩效考核指标设计满意度调查中，在168人中，有9人认为非常满意，占总调查人数的5.36%；有14人比较满意，占总调查人数的8.21%；认为需要改进的有126人，占总调查人数的75%；认为大部分需要改进的有19人，占总调查人数的11.31%。绩效考核指标设计满意度调查具体见表11和图2。表11绩效考核指标设计满意度调查满意情况非常满意比较满意需要改进大部分需要改进满意度百分比5.36%8.33%75%11.31%图2绩效考核指标设计满意度调查绩效考核指标与战略目标的关系满意度调查在对G公司销售人员绩效考核指标与战略目标的一致性满意度调查中，在165人中，有11人认为非常同意，占总调查人数的6.55%；有14人比较满意，占总调查人数的8.33%；认为不满意的有123人，占总调查人数的73.22%；认为很不满意的有20人，占总调查人数比例的11.90%。绩效考核指标与战略目标的关系满意度调查具体见表12和图3。表12绩效考核指标与战略目标的一致性满意度调查满意情况非常同意比较满意不满意很不满意满意度百分比6.37%8.58%73.16%11.90%图3绩效考核指标与战略目标的一致性满意度调查考核结果应用充分性满意度的调查在对G公司销售人员绩效考核结果充分性满意度调查中，在168人中，有13人认为非常同意，占总调查人数的7.74%；有16人比较满意，占总调查人数的9.52%；认为不满意的有119人，占总调查人数的70.81%；认为很不满意的有20人，占总调查人数的11.90%。考核结果应用充分性满意度的调查具体见表13和图4。表13绩效考核结果应用充分性满意度调查满意情况非常同意比较满意不满意很不满意满意度百分比7.74%9.55%70.81%11.90%图3.4绩效考核结果应用充分性满意度调查（3）调查结果分析通过设计问卷，对G公司168名销售人员的调查，可以相应的反映公司销售人员的考核现状和问题，具体内容如下：绩效考核的最终主要目的是为了实现对公司长远规划和战略目标达成，通过问卷调查得出，G公司销售人员当前的绩效考核并不能够直接反映公司目标与员工绩效考核之间的关系，出现员工不能充分理解或者不知道公司发展及战略目标的状态，更不可能通过现行的绩效考核起到推动作用；指标设计是关系到绩效考核能否顺利实施的重要因素，但是调查结果显示，公司更多的销售人员不认可自身的指标设计，认为这些指标只能反映他们一部分的工作内容。即使是销售人员，其工作内容也不能仅仅依靠财务指标来衡量；绩效考核既要重视过程，也要重视结果。但是调查结果显示，G公司的销售人员绩效考核结果并不能得到很好地应用，考核会出现形式主义问题。调查数据显示，占总调查人数的48.2%人认为公司要更加合理的应用考核结果；考核指标的设计要落脚于被考核人员，考虑销售人员的需求，但是调查结果显示，100%的G公司销售人员指出，他们的考核缺少合理的指标设计，导致他们不能非常理解公司当前的考核。并且在调查中，仅有14.98%的人员满意当前的绩效考核，绝大多数人员是不满意的。通过调查结果可以清楚地看出，无论是G公司销售人员绩效考核制度的制定还是制定都具有一定的问题，因此需要在综合了解公司销售人员绩效考核制度发展现状的基础和前提下，找出其存在的问题和成因，以期能够为改善G公司销售人员绩效考核提供依据。三、G公司销售人员现行绩效考核实施存在的问题由上文的问卷调查可以看出，当前G公司销售人员绩效考核实施情况与理想情况还存在不小得差距，因此要找出G公司销售人员当前的绩效考核中存在的一些问题，并对其进行了原因的分析，以期为改进G公司销售人员的绩效考核提供依据。1、缺乏对绩效考核的认识要想绩效考核得到员工的欢迎，就需要告诉员工绩效考核能为他们带来什么。G公司是一家医疗器械产品的生产商和销售商，公司的主要人员都是从事生产和销售，公司也将主要精力放在业务部门，相应的，公司对职能部门的人员设置不足。G公司人力资源部目前只有7名人名工作人员，并且这些工作人员负责整个公司所有人的人事工作，这就导致了当前负责公司绩效考核实际工作的人员只有2名，他们不只是负责销售人员的绩效考核，因此考核人员与被考核人员的人数比能充分反应G公司对于绩效考核的重视不够。除此之外，在对员工对绩效考核政策的调查中，168名销售人员只有45名的员工了解和较为了解的，只占到总调查人数的26.79%，由此可以看出，绝大部分销售员工根本对公司的绩效考核政策不了解。销售人员会将绩效考核看作是公司的事，将考核看作是一种程序，而缺少一定的重视，因此难以取得良好的绩效考核成果。2、考核公平性难以保证G公司的管理者几乎没有对员工的绩效行为进行过记录，这样在考核时就容易受到晕轮效应等心理因素的影响，对下属做出不公平的评价。关键业绩指标和关键工作指标本应该是定量考核指标，打分标准应具有严谨性和数据支持，但目前G公司的业绩指标是由员工的上级直接打分，由于考核标准模糊不清、缺少绩效信息记录等原因导致很多上级只能凭主观印象进行评价。同时，G公司的考核方案中虽然提到了申诉的问题，但是在实际情况中，申诉机制基本等于不存在。原因有很多，一是由于公司系统的体制问题，通常就是领导说了算，员工很难与领导持反对意见，员工很多时候都抱着“算了吧”得过且过的思想。二是由于很多时候员工碍于情面，害怕自己申诉之后不利于今后的发展，因为公司内部岗位轮换还是比较频繁的，如果自己的申诉造成不良影响的话，今后有可能还会和目前的领导碰面。三是员工认为自己的绩效考核结果过低，想通过申诉得到公平的考核评价，但是每个机构各考核档次的人数都是固定的，假如自己申诉失败，却闹得“满城风雨”，得不偿失，如果自己申诉成功，考核档次提升了，势必会有别的员工考核档次下降，不利于员工之间的关系发展。归根结底，还是G公司的绩效申诉机制不具有威慑力。如果员工对考核结果的异议可以通过相关程序进行申诉时，员工就会逐渐对公司产生信任感。有了约束机制，考评者也会根据实际情况进行评价，并给出相对合理的考核结果，而不是全靠自己的“主观意愿”。3、绩效结果应用不足随着市场经济的发展，越来越多的企业和组织开始应用绩效考核，一些公共部分也开始应用绩效来考核工作人员。可以看出，绩效考核已经成为组织进行有效管理的手段和工具。G公司在全公司推行绩效考核的初衷也是为了公司发展，提升公司业绩，但是在实际实施中，公司对绩效结果应用还存在不足。通过对G公司销售人员绩效考核情况了解及时性的满意度调查中，168名销售人员只有17名员工可以了解到，这些员工要么是中高层销售人员，要么是与绩效考核人员关系较好，通过正常渠道获得自身绩效考核结果的极少。G公司销售人员认为绩效考核只是高层管理人员注重的事情，和自己关系不大，自己只要做的好工资就高，做不好工资就低，至于为什么做的好，为什么做不好，销售人员关心程度不高。在调查中还进一步发现，G公司在绩效考核中以及绩效考核后都缺少与销售人员的交流，绩效考核双方是队里的关系，这样的考核场面导致着考核结果难以发挥其引导作用。并且在结果的运用中，G公司当前只作为薪资的依据，给销售人员制定他们的业绩目标，超出目标则有奖励，未达成目标则没有奖励，而并不关心销售人员的职场规划。越来越多的企业已经将绩效考核当做公司管理的重要部分，而不仅仅只是作为考核依据，G公司当前对绩效考核结果应用的忽视将磋商销售人员的积极性，不利于公司的发展。（四）绩效考核缺乏沟通与反馈在第二章中阐述了绩效考核的作用，指出绩效考核既是一个对员工的及时评价，也是融洽人员关系每位公司献计献策的过程，这一点强调的是要在绩效考核中强化考核双方或多方的沟通与理解。但是在问卷调查中以及G公司的考核现状中，可以发现当前G公司销售人员的绩效考核缺乏有效的沟通。主要体现在以下几个方面。G公司绩效考核中没有沟通的流程设置。公司在对销售人员的指标设计以及绩效考核方案设计中，以绝对权威领导销售人员，直接由公司总部中高层制定绩效考核制度、方案并实行，这一过程缺少销售人员的参与，没有得到员工的认可。G公司绩效考核人员缺少沟通意识。公司在对销售人员绩效考核后，往往将绩效考核的表格进行存档，并没有像员工反馈他们的考评分数，公司也没有对全员进行排名，公司认为绩效考核结果是一项员工隐私，不适合广为告知。因此，除非销售人员认为有必要申请查看，否则不了解自身的考核分数。G公司不注重反馈结果。公司绩效考核人员没有意识到销售人员也是公司的管理者，绩效考核人员有一种上级看待下级的眼光看待销售人员，也不注重考核的方式方法，更不注重销售人员的意见。考核双方这样对立的关系使得销售人员绩效考核结果不理想。四、G公司销售人员绩效考核的改进对策1、明确考核主体的绩效考核意识销售人员需要认真正视自己的考核成果，明确自身不足之处，进行改善，在公司绩效考核中的职责表现是：对于公司总体战略目标是否有所了解，明确自己岗位职责与实现工作目标；工作过程中和同事建立良好的沟通协作关系；对于考核者提出的意见和建议，能够认真地听取，进行总结与改进；主动发现自己团队工作中的一些问题和困难，积极地寻求有效的解决办法。2、设立绩效考核监督机构绩效考核是由人进行的，考核结果必然会受到主观因素的影响。因此，有必要对绩效考核的偏差进行监督和纠正。一方面，通过加强对绩效考核的持续监督，可以减少错误的发生；另一方面，可以及时纠正错误，保证绩效考核的正常运行。监督的过程主要包含三个方面：一是考核前的检查，主要是对负责考评的职工进行品德审查，并进行考核回避筛选，曾经或者现在有直属上下级关系的考评人都需要进行回避。二是考核过程的监督，主要检查是否有员工不认真严肃地对待绩效考核工作。三是考核结果的审查，主要是看员工的考核结果是否存在极大偏差。在保证监督人员履行自身义务的同时，也要完善员工申诉机制。G公司几乎十年内都不存在员工对于绩效考核的申诉记录，但是没有记录不代表员工对于绩效考核没有任何意见。由于害怕造成人际关系的摩擦及不了解申诉权力如何行使等原因，导致目前G公司的申诉环节形同虚设。申诉机制的建立有利于增强员工对G公司的信任感，如果员工确实遭到了不公平的待遇，可以得到及时的帮助，同时员工可以没有忌讳地表达自己的意见，这样会让员工感到自己是被尊重的，进而积极地完成自己的绩效目标，并主动参与绩效考核中去。G公司的绩效申诉制度应由绩效考核领导小组和人力资源部联合制定，规定员工绩效申诉的范围和次数，申诉应在考核结果出来后缩短至5个工作日内进行（原为10个工作日），禁止在一个考核周期内多次申诉。员工申诉时应提交书面材料，详细写明事情的来龙去脉，绩效考核领导小组在接受申诉材料的3个工作日内处理，不可无故拖延。3、多方面运用考核结果（1）结合薪酬管理，使绩效考核发挥应有作用依据公平理论分析可知，薪酬分配合理与否、公正与否都将与工作热情息息相关，公平感会直接作用到积极性。因此，从某种程度上来说，员工彼此之间的会进行比较，并对结果进行明确判断，并以此引导自身行为，从而激发或降低工作积极性。所以在薪酬管理方面，G公司可以将业绩目标和品能目标各划分为高、中、低三个档次，便将考核评分细化分为九个等级，对应设立0.9—1.2九个档次，对员工的绩效工资进行系数浮动。业绩和品能双高的员工，可以获得比正常绩效多20%的工资奖励，而业绩和品能双低的员工则只能获得正常工资的90%。这样的档次划分，既拉开了G公司员工的薪酬水平，避免了“大锅饭”现象，又没有过分拉大同一机构不同员工的工资水平，造成员工不满，最大限度地利用工资系数浮动来激励员工向高绩效目标努力。既然制定了相关的薪酬激励政策，就要严格地执行，如果员工通过自己的努力获得了理想的考核结果，但却没有得到相应的奖励，他们就会迅速对公司失去信任，更严重的，有可能“破罐子破摔”，起到相反的效果。（2）完善员工晋升体制，激发员工积极性在员工晋升方面，G公司应当在员工职务晋升中规范运用绩效考核结果，将绩效考核结果作为员工晋升和岗位交流的依据之一。比如三年之内两年考核为“A”的，可以作为干部后备的考察对象；三年之内考核等级一个“A”两个“B”的，可以通过轮岗交流到业务技能更强的岗位上，比如主管岗、销售经理岗等。建立起绩效考核和员工职业发展的内在联系，真正做到培养和发展人才，最大限度地发挥绩效考核的激励作用。4、加强绩效考核结果反馈这一环节是最容易被忽视的考核步骤，许多公司往往将结果应用，但不注重后期员工的反应，尤其是劳动密集型企业，极其容易忽视这一步骤。但是销售部门作为G公司的重要部门，其工作人员业绩直接关系公司的发展，因此他们的反馈非常重要。在每次绩效考核结束后，销售人员得到考核结果后，G公司人力资源部将组织绩效考核小组对全体销售人面进行面谈交流考核意见，形式可以是多样的，但是必须要有反馈结果存档。在意见交流中，销售人员可以就考核的形式、考核人员的考核规范、考核结果的应用等提出意见，可以帮助G公司更好的完善销售人员绩效考核程序和内容。此外，在意见交流中，销售人员也能及时了解到自己与考核要求的差距，及时发现问题并解决。G公司将这种事后交流方式形成公司管理惯例，使绩效考核工作赢得销售人员的认可。表6.1为G公司销售人员绩效面谈记录表。表14G公司销售人员绩效面谈记录表部门面谈时间被考核者岗位考核者岗位工作业绩要点123行为表现要点123改进措施123新的目标被考核者签名考核签名主管领导签名备注：与考核表一同报G公司绩效管理组存档参考文献[1]张贱明,葛文静.以战略为导向的集团化企业组织绩效管理方法设计[J].企业管理,2017(S2):2.[2]禹红霞,孙万刚.科研机构研究人员绩效指标体系研究[J].2021(2017-5):218-220.[3]王沫,梁巍.基于企业战略目标的研发项目绩效管理研究[J].商场现代化,2017(10):2.[4]宛小伟.高新技术企业研发人员绩效考核指标的有效