管理学基础教学资料：十八

第十八章学习型组织教学目的1.掌握学习型组织的概念和特征、学习型组织的内容；2.熟悉学习型组织的创建过程；3.了解学习型组织的兴起，学习型组织的意义。第一节学习型组织的概念与特征一、学习型组织的兴起学习型组织（learningorganization）这一构想最初是由彼得·圣吉的导师，当时美国著名的系统动力学家杰·佛瑞斯特（JayForrester）提出的，彼得•圣吉（PeterM.Senge）在他的初步构想基础上，进一步融入了整体动态搭配的细节性技术和一些新的创造性管理技术，发展成一种全新型的组织观念，并经过了数十年的实践研究，最终完成了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书。该书系统地阐述了学习型组织的概念、特征、以及创建学习型组织的条件等，从此拉开了学习型组织管理变革的序幕。学习型组织理论是时代的产物。学习型组织的研究者们发现，随着经济全球化趋势日益加剧，竞争的范围和压力越来越大，无论是国家与国家的竞争，还是企业与企业的竞争，科学知识、信息技术都是竞争的核心要素。而科技创新需要有巨大的学习能力作支撑，也可以说，一个组织要想生存，其学习的进度必须超过，或最起码要等于环境变化的进度。学习型组织理论就是通过学习和激励，让人在工作过程中通过自我超越的创造过程，来实现生命的价值。因此学习由组织的自发行为转变成为了自觉行为。虽然学习型组织这一概念是在市场经济的企业管理背景下提出的，但是其中的原理对于各种服务行业来说都是值得借鉴的宝典。目前，我国卫生事业正处于不断革新和发展的阶段，了解和学习学习型组织的基本知识，并将这一新型的管理理念引入到卫生事业的管理是非常必要的。二、学习型组织的概念彼得·圣吉在学习型组织领域中把自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考称为五项修炼，通过将其有机的汇聚构建了学习型组织的基本内容。这里的学习并非指获取更多的信息，而是培养如何实现生命中真正想要达成结果的能力；是组织及其成员获取、加工、整理、创新和利用知识，来指导和改善自身的行为和思想，从而达到增强适应环境也影响环境的能力。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。简而言之，学习型组织就是一种能够不断学习、不断自我创造未来的组织。正如人要学习一样，不管他们是否有意识这么做，这是他们维持生存的基本条件。学习也是使组织得以维持甚至发展的基本条件。学习型组织是一个不断开发适应与变革能力的组织。但是首先应当明确的是，学习是存在于一定环境之中的。学习是在个人、团体、组织、社会这四个层次上产生的，并且通过学习改革和改变着组织的形态。创建学习型组织有六个行为准则：创造不断学习的机会，促进探讨和对话，鼓励共同合作和团队学习，建立学习及学习共享系统，促使成员迈向共同愿景，使组织与环境相结合（图18-1）。社会社会使组织与环境相结合组织团体个人促使成员迈向共同愿景建立学习及学习共享系统鼓励共同合作和团队学习不断学习和不断改革促进探讨和对话创造不断学习的机会图18-1学习型组织的行为准则资料来源：[美]沃特斯金，马席克著.沈德汉，张声雄译.21世纪学习型组织——企业领导的管理艺术.上海：上海世界图书出版公司，2001（略有改动）由图可以看出，首先，学习型组织的学习是在所有层次上学习，在组织中，学习向更复杂的共享性的水平推进。学习型组织往往会从一个人的言行中开始连锁反应。别人对此马上作出反应，然后另外一个人对这一反应作出反应。随后集团成员，开始时用各自不同的方法对事物赋予意义。最终，他们通过和其他成员的交流，逐步取得一致。人们的知识，通过这一经历而急速变化。在组织层次上的学习，恰似原子核的连锁反应那样，通过复杂的相互作用迅速发生。另外，几乎所有的学习型组织，都追求着某种变革。组织只有通过改变才能形成某种新的东西，才能克服面临的问题。一旦组织具备了完全新的能力，就使组织处于能竞争的状态。学习可以是针对当前的竞争，而采取的具体化的学习，也可以把焦点放在组织内部的重新组合上来学习。把现有的战略具体化，会是有效的学习，但单是这样的学习是远远不够的。只有不断尝试新的方法、根据目标不断调整组织内部结构，才能给组织带来新的能力。三、学习型组织的特征学习型组织并没有固定的模式，不同的组织管理者可以根据各自的目的建立不同模式的学习型组织，因此不同学习型组织的特征也不尽相同。然而虽然不同学习型组织存在一定的特异性，但学习型组织基本上存在一些共同的特征：（一）持续性的学习这是学习型组织的本质特征。圣吉说：“未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快”。这里的学习并不是指必须进行某种特定形式的培训，而是指善于利用一切机会、一切资源来进行学习。而学习的持续性要从以下三个方面来理解：1.强调“终身学习”即组织中的成员均应养成终身学习的习惯。学习型组织中的每个成员学习不是为了晋升或者应付某种需要，而是一种组织氛围，促使其成员在工作中不断学习。不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。2.强调“全员学习”即组织的决策层、管理层、员工都要不断的学习，不断充实自我。尤其是经营管理决策层，他们更需要通过学习改善管理技巧。3.强调“合作学习”即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。（二）组织结构扁平化和传统的金字塔式的组织不同，学习型组织的组织结构是扁平的，在上面的决策层和下面的操作层之间，相隔的层次极少。不仅如此，它还是一种权力下移的扁平化组织结构，即尽量将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位充分享有自主权，使其能对它们产生的结构负责。只有通过这样的精简组织层次和权力下放，才能真正保证上下级的有效沟通，下层能直接准确体会到上层的决策思想，上层也能快速了解到下层的真实情况，避免了信息和决策在传递过程中的失真和延迟。通过建立扁平化的学习型组织结构，组织内部就可以真正形成互相理解、自由沟通，互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，就能产生巨大的、持久的创造力。在组织结构变化的同时，领导者的角色也应该发生相应的变化。在学习型组织中，领导者的身份是多重的，他们既是设计师，又是服务者。领导者作为设计师，他们的工作是对组织要素进行整合，不仅要设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念，为组织的发展指引方向。他们首要任务是利用自己的经验与判断，帮助分析界定组织的真实情况，协助组织成员对真实情况进行正确、深刻地把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进组织成员个人的学习。领导者作为一个服务者，主要体现在他们要拥有实现组织目标的使命感，为了组织的共同目标能够和普通的员工一样自觉地服务，甚至能够为了组织的利益而为员工服务。（三）能动的学习在学习型组织中，组织成员拥有一个共同的愿景，即组织的愿景。它来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它被组织成员所共同认可，是组织中所有员工的共同理想。因此，这个共同愿景能把组织内不同个性的成员凝聚在一起，使他们朝着组织共同的目标前进。为了实现组织共同愿景，在学习型组织中，从领导者到员工，每个成员都要最大限度地发挥其主观能动性。领导者要发挥号召力与组织技巧，其任务是激发起每个阶层人员的能动性与创造性；而每个员工也都应当尽己所能，发挥自己的主观能动性。这就需要组织营造一种相互信任、互相支持的氛围，鼓励组织成员能够开诚布公地发表自己的意见，交流看法。同时，作为学习型组织，应当努力为成员创造一种鼓励冒险精神的环境，以此激发成员不断创造与超越。（四）创造性的学习以往的组织出于某种目的，大都是封闭性的；而学习型组织则不同，它充分体现了学习的广泛性。作为一个高度开放的组织，学习型组织使成员不仅在组织内部可以得到思想的交流与自身的发展，而且它能够建立一种与外界交流和联系的渠道，使当前最先进的思想，理念以及最优秀的实践经验等信息可以被广泛地传播和共享。这是一种学习渠道的创造性。在传统的组织内，所开展的学习活动是比较单一的，基本上就是利用书本、报刊等工具，形式也很简单，通常是开展讲习班或培训班之类。而学习型组织无论从内容还是从形式上，都大胆进行突破，将学习向多元性转变。由组织定期举办各类学习活动，让成员学习理论和实践的知识，交流思想、经验和心得，把传统的学习的概念无限地扩展和延伸。除了提供正式的学习机会外，学习型组织还鼓励成员在工作规则允许下利用非正式机会学习，从错误中学习，从失败中学习。强调不断学习的重要性，推动在组织内部和外部的周期性的脱产学习。这是一种学习方式的创造性。在学习工具上，也一改过去的书本报刊，而是综合采用电脑，电视，网络，多媒体等各种先进的学习方式，极大地提高了学习的效果和效率，能确保快速地了解最新的知识和信息动态。这是一种学习工具的创造性。学习型组织的活力在于它的创新性。允许和鼓励组织成员进行探索性的学习，让他们充分利用各种学习机会，分享信息，交流学习心得。在学习中让每个成员感到乐趣，同时也激发出他们的创造力，这样在任何形势下，面对任何新的问题的时候，每个成员都能够用一种创造性的新鲜的思考方式来思考和解决。第二节学习型组织的内容——五项修炼圣吉把自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考看作学习型组织的基本内容和基本技能，即学习型组织的五项修炼。一、第一项修炼：自我超越自我超越（personalmastery）是学习型组织的精神基础。自我超越的修炼是对学习型组织每个成员的要求，要求他们学习如何认清、加深自己心中的个人愿景，并且通过观察现实，超越自我而努力实现它。当组织中的每个人都具有自我超越的意识和能力的时候，这个组织也就具有了向前不断发展的精神保证。按照圣吉的定义，在学习型组织里，领导者是学习的设计师，因此，在进行“自我超越”修炼的过程中，应当首先从组织的领导者开始。进行自我超越的修炼的人，他们敢于正视自我，善于自我反省，自我否定，摒弃自身存在的那些错误的，落后的思想和行为，在痛苦的思考与否定中蜕变，不断地超越自身，提升自己各方面的能力，最终把自身修炼成为一个崭新的个体。他们对待生活和工作的态度是全身心地投入，他们的乐趣就在于不断地超越自我，在于不断地实现他们内心深处的每个愿景。在这项修炼的过程中，一个主要的问题是如何处理个人愿景和组织的整体愿景的统一关系。目前的实际情况是，在许多组织里，当问及组织成员的个人愿景是什么的时候，他们的回答通常是一些完全私人的、微小的、甚至是负面的想法。这样的愿景和组织真正需要达到的愿景相差甚远。如果在这些微小的、片面的、甚至负面的愿景的前提下，自我超越是难以达到理想的境界的。但是，组织整体的愿景并非意味着要完全放弃个人的愿景。自我超越的修炼，是要以弄清楚个人内心真心向往的事情为前提和出发点，充分考虑到整个组织和个人的发展与成长，为心灵深处最高的愿景的实现而努力。而且，学习型组织是一个“以人为本”的组织，组织的学习能力的提高，取决于每个成员的学习意愿和能力的提升。只有组织中的每个人都有了学习与拓展的机会，有了实现自我的空间，整个组织才能发展和成长。二、第二项修炼：改善心智模式改善心智模式（mentalmodels）是五项修炼中最实际、最具体也最艰难的修炼项目。改变意味着否定和抛弃原有的观念或秉性，改变既有的认知和动作方式，建立全新的模式。其中最关键的是组织中决策者的心智模式的改善程度。因为他们的认知和行为方式直接影响到组织的发展方向。这里所讲的心智模式，从根本上来看，是一种根深蒂固于内心的观念，态度和思维模式，平常并不易被我们自己觉察和感知。在实际工作和生活中，心智模式其实广泛地影响了人们对事物的判断和决策。例如，对于一个常说笑话的人，人们会认为他乐观豁达；而对于一个不苟言笑的人，人们往往断定他严肃深沉。那么实际上这个人的性格究竟如何，仅凭我们的第一印象或是直观判断，往往不能得到准确的结论。而我们对于这些问题的判断，其基础就是深藏在我们内心的一种模式，即心智模式，它是我们根据自身或他人过去的经验积累下来所形成的自身的“信条”。这些信条，不仅可以正面决定我们对事物的认识程度，也可以负面影响我们的行动方式。例如，我们如果在管理中感到无法准确把握市场的动向，或是感到对于推动一项变革困难重重，那么往往可能是我们的固有的一些观念在作祟，也就是说和我们心中深藏的并且强大的心智模式相抵触了。所以许多人呼吁，要想发展和改革，首先就要转换观念。也就是圣吉提出的改善心智模式。这项修炼是学习型组织的思维基础，是统领和指导人们行动的中枢。只有认识高度统一了，每个成员在思想和心理上和组织产生了共鸣，组织才能发展。在学习型组织中，要求每个成员在外界给自己施加压力之前，首先主动地挑战自己的观念，通过反思和探询，检视自身的想法与行为是否客观，是否需要改进，听取别人的建议，以开放的眼界和心灵去容纳和接受别人的新鲜的想法，不断改变固有的思维模式。壳牌石油公司是世界上第一家发现心智模式对于组织的学习有着巨大潜在力量的大型公司。1970年，壳牌石油公司还排在世界大石油公司末位，到了1979年，它已经是七大石油公司中最具实力的一家。正是他们采用了改善心智模式，帮助管理者理清原先思考假设中的矛盾，再通过新假设和新策略来思考，获得了最佳的竞争优势。凭借这种方法，壳牌石油公司顺利度过了20世纪70年代和80年代的两次石油危机。三、第三项修炼：建立共同愿景建立共同愿景（buildingsharedvision）是学习型组织的动力基础。共同愿景的建立有3个要素：目标，使命感，价值观。一个组织要想有强大的凝聚力，仅有一个共同的目标是不够的，目标要想实现，还要有共同的价值观和使命感来作为强大的支撑。价值观是一个体系的灵魂。一个组织成功与否就要看这个组织能否构筑起科学的、先进的价值体系。有了这样一个明确的价值体系才能使全体员工向一个方向前进。共同愿景的建立包括3个层次：组织愿景，团体愿景，个人愿景。这3个层次缺一不可，只有它们的层层实现，才能真正支撑起这个组织的共同愿景。共同愿景首先必须从组织中的个人愿景出发来考虑，必定要得到组织众多成员的认同和共鸣。个人愿景是组织共同愿景的基础。圣吉认为，“个人愿景是个人心中或脑海中所持有的意象或景象，而共同愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，使各种不同的活动融汇起来。”共同愿景是从个人愿景汇聚而成的。这是因为每个具体的个人愿景都是从个人或家庭的立场出发的，它必然带有“先天”的不完善性和狭隘性。但是由于共同愿景是在个人愿景的基础上得到的，每个成员都能够感到这个愿景是符合自己的价值观和抱负理想的，觉得好像是从自己内心产生的一样，所以他们会义无反顾地全心全意地去致力于实现这个共同愿景。但是在鼓励建立和汇集个人愿景时，组织必须注意不要侵犯到个人的自由。不论某个个人远景如何的完美、高尚，也不能将这种愿景强加于人。具有共同愿景意识的领导者，应当营造适宜于建立个人愿景的氛围，将个人的愿景转变为鼓励组织的愿景。并且要随形势和环境的变化而变化。建立共同愿景的五个步骤是：1.告知管理者应当很清楚地提出自己组织的愿景应该是什么，管理者的愿景发展应当告知整个组织和全体成员。2.测试管理者对愿景的想法是否与组织成员的个人愿景相一致？管理者在“推销”自己的愿景时必须了解成员对此的反应。3.推销管理者应当真正把握经过修正后的共同愿景，在向下贯彻时必须说服组织和全体成员接受共同愿景。4.咨询管理者在整合组织的共同愿景时，希望组织成员能够提供一些创造性建议。5.共同创造管理者和组织成员经由合作一起建立并实施共同愿景。四、第四项修炼：团队学习中国有句俗话：众人拾柴火焰高，众人划桨开大船。说的就是团队和集体的力量是巨大的。那么在建立学习型组织的时候，如果能将单独个体的学习整合为团队的学习，那么组织成员就能够互相启发，互相促进，共同提高，从而达到管理学上的1＋1>2的效应。团队学习（teamlearning）是学习型组织的方法基础。团队内的成员各自发挥自己的优势，资源共享，经验交流。在团队共同学习的氛围里，不仅每个人得到了提升，整个团队乃至整个学习型组织最终也会不断进步。团体学习之所以非常重要．是因为在现代组织中．学习的基本单位是团体而不是个人。有不少惊人的实例显示，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，团体中的每个成员成长的速度也比其他非团体类型的学习方式为快。所以也有人说，团体是学习的最佳单位。团体学习的关键在于“深度汇谈”。深度汇谈（dialogue）是一个团体的所有成员，以开放的心胸，推出心中的假设，将各自的思想火花汇聚成更大的智慧之流，进而一起思考，最终得到远胜于个人深刻见解。深度汇谈的修炼也包括学习找出有碍学习的互动模式。例如思维中的“自我防卫”的模式，人们对于自身的想法总是不自觉地采取一种保护防卫的态度，若未察觉，在团体的互动交流中，就会妨碍组织学习。如果能以有创造性的方式察觉它，并使其浮现，学习的速度便能大增。而深度汇谈则能达到这样的效果，要加入的每个人都超越自己个人的见解，上到一个更高的台阶，从维护自己的想法变成自己思维的观察者。深度汇谈的目的是要超过任何个人的见解，从而使个人可以获得独自无法达到的见解。深度汇谈是在无拘无束的探索中自由交流自己心中的想法，交流经验教训、反思、探询，相互支持与启发，从而得到超过各自的个人认识。五、第五项修炼：系统思考系统思考（systemthinking）是学习型组织的灵魂，也是五项修炼的基石。圣吉认为这一项修炼最重要，在他的著作里，讨论了一共五项修炼，而书名却叫《第五项修炼》，可见，他个人是很看重系统思考这项修炼的。所谓系统思考是指要系统地、动态地、本质地思考问题。这不仅是一个哲学家的事，也是每一个追求成功的管理者所必须修炼的核心问题。一个人或一个组织的成败，都与能否进行系统思考有关。它要求做工作就要以动态的眼光注视、分析周围变幻的情况，从大局出发，从整体工作出发思考问题，解决问题。系统思考要求组织成员从系统的角度思考问题，而不是片面的和零碎的。要通过不懈地修炼，最终使组织成员形成整体意识、全局观念和动态平衡的思想。1979年洛伦斯教授在华盛顿所作报告中说：他在研究中发现，巴西的一只蝴蝶翅膀挥动一下，会在美国的得克萨斯州形成飓风，这一理论被称为“蝴蝶效应”。“蝴蝶效应”是说，有些小事可以糊涂，但有些小事如经过系统就会被放大，则对一个组织、一个国家很重要，就不能糊涂。由此可见，系统思考对于组织全局的影响是深远而决定性的。同时系统思考的修炼也贯穿学习型组织整个的修炼过程，在进行其他几项修炼的时候，都要求带着系统思考的态度。以系统思考为核心与心智模式、共同愿景、团体学习和自我超越相互融合贯通，称为浑圆一体的“修炼”艺术和技能。“系统思考”虽然是基础，但是也需要“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。建立共同愿景是培养成员对团体的长期承诺。改善心智模式专著于以开放的方式，体会认知方面的缺失。简单地说，五项修炼的关系是：①“建立共同愿景”的目的在于使组织的成员有一个共同的奋斗目标并认同这个目标，但这种对组织目标的认同需要借用“团队学习”的手段，即要求组织成员充分地相互沟通，并建立起充分地相互信任，为此，就必须改善所有成员，特别是管理者的“心智模式”，即改变原有的处世方式中根深蒂固的不良习惯，改善管理者决策时固有的思维模式；②组织成员的“自我超越”，即成员个人的不断创新、不断进取又构成学习型组织的精神基础，反之，也只有学习型组织可以为每个成员提供最有利于成长的环境；③“系统思考”则是以系统的观点来看待组织内部的关系以及组织与其外部世界的联系，在其中应用现代系统分析的工具，使得管理者有可能对其组织的运作获得深刻的洞察力。第三节学习型组织的创建尽管目前国际上都争先推广学习型组织，然而学习型组织的创建并非易事。因此，在弄清如何创建学习型组织之前，首先应该明白学习可能存在的障碍，彼得·圣吉称这些障碍为组织学习的“智障”。一、组织学习的“智障”这里的“智障”并非指基因遗传中的“智力障碍”，而是泛指人们在学习或行为中，因习惯性思维方式所导致的、未能充分发挥其智力潜能，导致不良后果和具体危害。在学习型组织中存在着几种典型的智障，圣吉分别用七个典型的案例来进行说明：（一）局限思考、固守本职：“三个螺栓的故事”美国底特律有一家汽车公司，他们想了解为什么日本人能够做到用较低的成本而得到高水平的精密度和可靠性。就拆卸了一辆日本汽车。经过研究发现，日本车在引擎部分3个结合处所使用的螺栓都是相同的，而美国车其它装配都和日本车相同。只是引擎部分同样的3个结合处的地方，美国车使用了3个不同的螺栓。这样一来，就使得美国车的组装慢并且成本高。为什么会出现这样的情况呢？原来，在日本，一位设计师负责整个引擎甚至更广范围的设计，这样他就可以通盘考虑，在一个相对宽广的范围内为自己的设计负责。而在美国则不然，在底特律，就同时有3组工程师在开展设计，每一组只对自己的那部分设计零件负责。这样一来，每一组都只专注于自己那部分，而忽略了整体的考虑，就很难从全局达到好的效果了。这个案例就说明了，在组织分工逐渐细化的时候，容易在一个组织内部产生“条块分割”的局面，人们过分关注自身的那部分责任，忽视了彼此之间的职责互动和交流，缺乏通盘考虑的意识。这正是存在于学习型组织的一个“智障”。而且现在组织以功能为导向的设计，将组织依据功能进行切割分工，更加深了这种学习智障。（二）归罪于外、推卸责任：“部门责怪的故事”当事情出现问题的时候，人们的第一个反应往往是把责任归于外界的因素，这种情况在组织中也存在。以一个企业为例，当产品的销量出现问题的时候，营销部门就会责怪生产部门：“我们的产品之所以销量上不去，是因为我们的产品质量无法和别人竞争。”受到责怪的生产部门又会去找设计部门，说是设计部门的设计有问题。而设计部门当然也不愿意承担责任，他们反过来指责营销部门，认为是营销部门所作的市场调查有失偏颇，从而干扰了本部门的设计，如果当初让自己尽情发挥地去设计，就不会招致这次失败。归罪于外，其实是由于思维局限导致的。过分专注于自身的职务，而没想到自身的行为会超出自己“内部”职责范围而在“外部”产生影响，当这些源自自身的影响反过来被自己所感知的时候，人们往往以为这是完全由外部带来的全新的影响，所以就把责任归于外部。然而内和外的概念是相对的。用系统的眼光看待问题，所有的事物都存在于一个大的系统之中，彼此都会产生影响。当系统扩大的时候，原来看似是外部的因素，也许就会变成内部，原来认为是外部的责任，也许其实就是自身的责任。所以，当我们归罪于外时，已将“系统”切割，而永远无法认清那些存在于“内”和“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。（三）缺乏整体思考的主动积极性：“保险公司的故事”为了减少经营成本，一家大型保险公司宣布将雇佣更多的法律人员，使公司能够不用再庭外和解或是向外聘请律师而有能力承办更多的案件。然而通过系统思考之后发现，在估计了在法院可能胜诉的案件比例，可能败诉的案件的大小，每个月的直接成本和间接成本等多方面因素之后，得出一个出人意料的结论，那就是：此项举措并不能减少总的成本，相反，从当时的现状来预测，该公司是无法打赢所有的案件来抵消所增加的诉讼成本的。主动积极常常被认为是化解危机之道。但是在处理复杂问题时，往往会适得其反。这个案例告诉我们，即使是立意新颖，构思巧妙的构想，也离不开整体的思考和缜密的分析。在真正进行前瞻性的积极行动前，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化。如果缺乏从整体看待问题的主动积极性，那么就很难真正看到事情的本质，很难作出最正确的决策。（四）专注于个别小事：“两个小孩打架的故事”两个小孩在操场上打了起来，老师问他们为什么打架，小强说：“我打他是因为他拿我的球。”小杰说：“我拿他的球是因为他不让我玩他的飞机。”小强说：“他不可以再玩我的飞机，因为他已经弄坏了螺旋桨。”这只是两个小孩的稚嫩言语，然而在我们大人的世界里，也往往把注意力集中在一件又一件的具体的事件上，习惯于用一件事情来解释另一件事情，即所谓的“事件”解释。这样的解释也许在某段范围内是真实合理的。但是这样往往会让人们忽视每个事件背后真正的根本的原因。许多事情从表面上来看是与另外一件事情有关，但是其实，当今真正对我们的组织和社会生活产生影响的，并不是那些看似棘手的突发的事件，而是在事件的背后的小事。这些小事往往是不易被觉察到的。专注于具体的小事，就容易让人放弃长远的眼光和准确的洞察力，就无法真正去解决问题。这个案例告诉我们，如果只专注于眼前的短期事件，没有从全盘思考原因，那么学习型组织的创造性学习就难以真正维持和实现。（五）生于忧患、死于安乐：“煮青蛙的故事”如果把一只青蛙放到沸水里面，它会马上奋力地跳出来。而如果把青蛙放到温水里面，不去惊扰它的话，它会非常舒适地呆在里面，不会想到跃出来。此时，如果慢慢加温，青蛙仍然显得悠然自得。当水温逐渐升高，最后接近100度的时候，青蛙显然不能耐受了，但是此时的青蛙也已经十分虚弱，不能动弹。只能呆在水里直到被煮熟。同样是一只青蛙，同样没有外界的干扰和阻碍，同样最后都是100度的沸水，为什么第一次青蛙可以顺利逃生，而第二次却只能坐以待毙？原因很简单，因为青蛙体内感应生存威胁的器官只能感应出环境中激烈的变化，而对缓慢的、渐进的变化却十分不敏感。同样的情况也存在于很多的组织中。六十年代初，美国汽车在北美市场占据着绝对的优势，当时的日本车在美国市场的占有率低于4%，各个美国汽车生产厂家显然没有把日本当作是威胁。到了六十年代后期，日本车在美国市场的占有率接近10%，这一变化仍然没有引起美国公司的注意。在接下来的20年里，日本汽车的美国市场占有率逐渐增加，到了1989年，已经接近了30%，此时，才引起了美国汽车公司的重视，他们才开始考虑如何消除来自日本的威胁。而此时想要轻松应对已经如此强大的对手，又谈何容易呢！我们经常说，量变最终会引起质变。任何看似突然或者巨大的变故，都必然会有着前期缓慢的变化积累，我们最终看到的只是积累到一定程度的爆发。人们对于缓慢而来的致命威胁往往不能够敏感地感知。而等到爆发的时候，往往是已经难以应付的时候了。这个案例告诉我们，人们习惯接受较快的频率，而对于缓慢的较难觉察的频率往往不注意。（六）从经验学习的错觉：“人力市场的故事”当一个行业的人力过剩的时候，由于供过于求，许多年轻的人才会离开这个行业。随着他们的逐渐离去，过了几年，又必然会造成供不应求的局面，许多人才又会被吸引到这个行业里来，然后又会造成人才过剩。如此循环。因此，有经验的人力资源主管都知道，训练人才的最佳时机是人力市场达到饱和的时候，当训练完成的时候，正是人才市场供不应求的时候。我们都认为，最好的学习是来自直接的经验。我们习惯于在开展一个行动之后，看看所产生的后果，然后从这个结果中去学习，去决定新的尝试。从经验学习，有其时空的局限性。有的行为产生的后果不直接发生在自己所在的部门，而是在其他的地方；有的行为产生的后果，要在相当长的时间后才能够显现出来。这些都决定了我们往往不能在第一时间直接地对我们的行为进行有效评估。因此，从直接的经验学习也就很难实现。组织也同样面临如此的困境。有些重大的决定一旦作出，在短时间内是无法判断决定的正确性的。比如任命一位新的管理者，研发一个新的项目，这些对于组织的影响是无法短期看到的。所以，如果想从中得到直接的经验指导以后的工作也是不现实的。所以我们呼吁，消除组织间的功能分割，强调沟通。这样才能弥补很多不能直接从经验学习的遗憾。（七）管理团队的迷惑：“管理团队的故事”在一个团队里，通常会出现这样的情况，一方面为了争权夺利，另一方面每个人又想让别人看来是为了团队的目标而努力的，想要维持一种虚伪的团结与和谐的局面。在作决策的时候，大家都十分谨慎，害怕受到攻击，一些保守的人甚至不会说出自己的意见。对于提出来的意见，大家更倾向于采取折衷的态度来决定，对于那些不同的意见，更多的命运是被压制，无法真正去探讨隐藏在分歧背后的原因。往往最后定下来的意见是大家勉强接受的或少数人强加给整个团队的，没有真正凝结着团队的智慧与创造。哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯指出，团队的力量解决一些常规的问题是没有问题的。当遇到复杂棘手的问题需要解决的时候，团队就会显示出它的弱点。大家都害怕通过对于真相的质疑而表现出自己在某方面的无知，这就是人们通常所说的“熟练的无能”。长此以往，在组织内部对于探究潜在威胁的好奇心将会逐渐减少消逝，于是组织中就会出现很多擅于避免真正学习的人。将以上这七种智障归结如表18-1，可以看出每一种智障都存在各自的特点，然而各自之间又存在着紧密的联系。现实的组织中可能往往存在着不止一种智障，多种智障的共同制约正是导致很多曾经辉煌的组织退出历史舞台的原因。表18-1学习型组织的智障智障种类症结局限思考、固守本职当组织中的成员只专注于自身职务，便无法对所有职务互动产生的结果有责任感。现代组织依功能的分工，会加深这种学习智障。归罪于外、推卸责任它是局限思考的副产品，因专注于自身而不能考虑自身对外部的影响。“内”与“外”是相对的，当系统扩大时“外”就是“内”了。当系统被切割，就见不到“内”“外”的互动。缺乏整体思考的主动积极性主动积极的意涵是不应一再拖延，必须行动，并在问题扩大成为危机前加以解决。在采取前瞻性的积极行动时还得运用以整体思考的方法与工具去深思熟虑。专注于个别小事个别事件分散了我们的注意力，使我们无法以较长远的眼光去观察事件背后的变化形态，更难了解产生这种变化形态的原因。这种“智障”是人类进行过程的痼疾，如果人们的思考为其左右，创造性学习就难以持续。生于忧患、死于安乐对我们组织和社会生存构成主要的威胁，并非突发事件，而是由缓慢、渐进、无法察觉的过程所形成。必须放慢我们认知变化的步调，特别注意那些细微的、不太寻常的变化。从经验学习的错觉更强有力的学习出自直觉的经验。但从经验中学习由其时空限制，一旦我们的行动后果超越时空的范畴，就难以再从经验学习了。层级结构的日渐加深扩大，就成为各部门之间无法跨越的鸿沟。管理团队的迷惑管理团体是由一群有智慧、经验和专业技能的人所组成的，理论上讲他们应当能将组织跨功能的复杂问题理出个头绪来的。但由于压力却出现了故障。目前团体组织学习故障的原因即在于“熟练的无能”。资料来源：上海明德学习组织研究所主编,王维编著.学习型组织之路.第一版.上海：上海三联书店，2003（略有改动）二、创建学习型组织的具体方法学习型组织的五项修炼是治疗这些智障的良方，然而良方的运用也需要正确地方法：（一）积极营造良好的、具有创造性的环境氛围要想建立有效的学习型组织，首先要构筑“共同愿景”，这是一个必需的前提保证。对于一个组织来讲，形成一个共同愿景是不够的。在实现这个共同愿景的过程中，还需要细分为多个层次的小的目标。首先要有个人的目标，这个目标在奋斗方向上应该是和组织的共同愿景一致的。这个个人的目标直接影响到每个成员的创造性和积极性，它的实现是共同愿景最终实现的基本保证，作为组织的管理者，应该特别注意保护和引导个人目标的方向。在个人目标之上，共同愿景之下，还应当以各个团队为基础，形成多渠道，多层次的团队目标。团队是学习的最佳单元，以各个团队为中介，形成群体创新，共同学习的浓厚氛围。一个真正适合学习型组织的环境氛围应当是这样的：通过团队的学习，系统地思考，统一组织成员的目标，明确组织的共同愿景，大家互相鼓励，互相促进，互相提高。在这样一个环境中，学习型组织的形式和内容才能真正被贯彻和落实。（二）善于自我批评世界上最大的敌人是自己。学习型组织认为，如果想做好自我超越和改善心智模式这两项修炼，前提就是要勇敢地把镜子照向自己，挑战自己的思维和行动，用开放的心灵去容纳别人的想法，去反思自己。要知道，世界上最伟大的人物也存在缺陷和不完美的地方。人的思想和心智在任何时候都不能达到最好，只有不断超越，力求更好。（三）把开创性学习列入组织整体工作计划和重要议事日程创造性地学习不是组织哪一部分人员的任务，而是一个团体学习，全员学习的过程。学习的计划要列入组织的整体工作计划中，并且要根据不同职务的成员，制定出详细的有针对性的学习计划来。对于组织中的绝大多数的群众来讲，要制定一个群众性的，基础的培训计划，鼓励他们学习业务，提高技能。为他们提供这样的学习机会，开设培训班，聘请老师授课，同时鼓励他们利用非正式的学习机会锻炼自己。在这个过程中，要想达到理想的学习效果，就要进一步把激励机制和监督机制结合起来。建立起培训——考核——激励的模式，可以调动成员的学习热情，也利于达到较好的学习效果。通过学习，组织要逐渐转变职工的观念，把原先存在于组织中的那种拼体力、拼时间的“蛮干”观念转变为学技能，学业务的“巧干”观念。针对组织中的专业技术人员和管理人员，要为他们设计一条继续教育的学习路线。鼓励他们随时充电，更新知识和技术。同样的，也要建立配套的激励和监督机制，发挥最优的效果。在将不同的学习策略制定好了之后，就要考虑如何安排合适的学习内容。这是一个十分重要的问题。学习的内容是否最先进，是否最实用，这直接影响学习型组织的学习效果。长期传统模式下的学习，往往是政治思想学习加业务学习，内容单调，范围狭小。当今，时代需要具有高度创新意识和实践能力的人才，过去的学习模式显然已经不能适应需要了。我们必须思考，在新形势下，什么样的学习内容才能够培养出高水平的人才。我们应当重新选择优秀的老师，经常调整学习内容，多多借鉴其他组织的先进培训经验甚至国外同类组织的经验。（四）培养职工创新精神和实践能力学习型组织不是为了让其成员学会一两项技能，它是一项可持续发展的工程，目的是要组织中的每个人都学会一种不断超越，不断创新的本领。因此，在学习中要处处体现学习的灵活性、趣味性和多元性。如何真正激发组织成员学习的热情和创新的欲望？首先要为他们创造出一个这样的环境，在特定环境的熏陶和促进下，成员的兴趣和热情才能被激发出来。同时，在实践中要善于发现和探索持续有效激发创造力的手段和途径。除了学习内容的不断更新之外，学习形式也要不断创新。打破原来传统的课堂授课，拓展教与学的广阔空间，建立多元性、立体性、综合性的学习形式。有人提出，学习型组织应该建立起学科课程、活动课程、隐性课程三位一体的课程创新体系。所谓的学科课程包括各类专业技术课程和思想、政治、法律、组织理论课程；活动课程包括各类操作课程，例如计算机操作、现场实践课程等；隐性课程包括组织文化的传授、延伸教育（即员工教育向家庭、组织、未来延伸）。教与学的角色重新定位。这是在学习行为上的一种创新，应在设计的时候充分体现学习的互动性。组织的管理者，他应该是学习的教练（督促其下的员工进行各种学习活动），组织愿景的服务者（为了实现愿景而甘愿做好各种服务和协调工作，尽力保障愿景最终的完成），组织的设计师（他决定着组织的发展方向，制定着组织的学习目标）。课程的讲授者，不仅是知识和技能的教授者或指导者，同时他们在教学的过程中，还应当是