计划管理部工作开展指引

——方案管理部工作开展指引物料控制与生产方案实务目的1.指导方案管理部工作开展和运营体系的搭建。2.让相关部门明确方案管理部的部门职能及人员的岗位职责、工作流程和工作关系，便于日常工作的配合和横向沟通与交流。3.有效强化方案管理部在公司运营架构中的方案统筹、效率提升和本钱控制的职能。要点1.物料控制管理概述2.物料方案管理管理3.材料方案与存量管制4.物料控制的手段、细节和条件5.生产方案控制概述6.生产方案与进度控制7.生产方案与生产控制绩效管理方案管理部组织架构计划管理部部长物控专员计划专员物料控制人员生产计划人员方案管理部部长职责Ø建立制定完善的生产与物控体系Ø

制定较为合理的市场订单预测Ø

做好产能分析、确保生产方案的合理性Ø

综合协调交货方案Ø

对呆、滞、废料和不良物料的预防及处理Ø

确保物料的适时、适质、适量、进料以满足生产方案的需求Ø

负责采购方案、生产方案、制造通知单、外协方案的审核Ø

负责方案管理部内部工作及各部门间协调Ø

物料盘点的监控Ø

部门内员工的培训物控专员的职责物料需求分析及物料方案的制定物料的请购库存量的控制物料进度的控制进料异常与生产部、供给等部门协调与决策物料盘点之核查确保进料满足生产方案的需求方案专员的职责生产方案的制定生产方案各项进度检查与控制生产方案及生产进度的适当调整物料进度的催促统计数据的分析交货方案的协调产能负荷分析部门间的沟通与协调确保客户的交货期物控职能适时：在适当的时间很及时的供给物料，使生产线不会短料适质：供给商送来的物料品质是符合要求的适量：数量能控制适当，这是防止呆滞料主要方法。适价：以最合理的价格，取得需要的物料适地：距离最短，能最快的供给物料物料控制管理概述物料管理-----5R法那么物料管理是指方案、协调并配合各有关部门，以经济合理之方法供给各单位所需物料之管理方法。所谓经济合理之方法是指适当之时间、在适当的地点、以适当之价格及适当的品质供给适当数量之物料。物料管理范围和意义物料管理的范围物料方案及物料控制

采购仓储物料管理的意义标准标准化适时供给生产物料适当管制采购价格来料品质好有效收发适当存量物料管理绩效利用空间物料管理三大因素结构物料管理物料计划仓储管理物料管理品质因子物料分类

物料编码(易于管理及电脑)

基准建立

存量管理(安全库存量)

物料要求

采购量

采购

净料交货期

单位编码

标准数量包装(易盘点)类别

科号

品名

规格

单位

标准用量

损耗率成本估价

采购

差异分析数量点收

品质验收

货品上架

料账登录

备料作业

实体收发

领/发补/退料

存货盘点

废料处理

损耗控制领料间接材料

发料直接材料

补料损耗补足

退料剩余退回库存周期率

差异率

盘点正确率

呆料率物料管理执行流程业务计划管理

物料管理

供应

仓储质量管理生产部依照客户要货计划单发出工厂要货计划单

要货计划单生产计划产品登记分析

物料管理

寻找厂商报价、送样品

议价/订价

生产排期发料成品包装入库

制订物料供应商计划(时间/数量)新产品物料规格确定验收标准物料编制管理

发出物料用量清单核准材料样品进料检查

物料制造

生产仓储管理储存防护储位标识收发管理存量管制呆物料管理

生产制造

成品成质检理及运输产品识别、检验和测试、品质状况、不合格管制、包装移接物料管理与生产体系的九方面关系连接图产能方案

内个制区分

日程方案

插卡箱

进度管理

生产实际统计

作业标准

作业指导

标准改订

标准工时设定

实际工时的反握

差异分析

工时低减

人材料方案管理管理需求量计算

采购

交货期管理

入库验收

仓储管理

品质标准设定

检验标准设定

检验与测试

不良低减

外包指导

标准本钱设定

实际本钱把握

差异分析产能方案

内个制区分

日程方案

插卡箱

进度管理

生产实绩统计

预防保管

定期检验

自主保管

设定稼动标准

把握稼动实际

差异分析品质管理本钱管理劳务管理

(工数管理)物料管理设备管理生产管理物料控制精髓物料控制的精髓是“三不〞，即：不断料、呆料、不会让生产线停工等待所需的物料。

不呆料、滞料：需要使用、可以使用的物料购进来，不要让

不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动。

不囤料、积料物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资

金的积压。物料管理死穴物料拆包后处理；仓储负责人现场感缺乏；库管人员与本钱概念；废料、品处理；追加料处理；紧急用料处理；备用料处理；生产后散料进仓处理；

物料方案管理管理

物料规格四方面的制订与管制圆面、尺寸、公差材质、物性、化性其他规格核准、分发、变更等管制材料清单(BOM)建立时机BOM为物料系统内最原始的物料依据建立方法修改时机物料分类/编号互斥的原那么：各分类必须相斥，凡能归类者仅能归入该类，绝无归入他类可能，故互斥之目的在于互斥之目的在于不致于发生发生重复。一致的原那么：所有分类之基准，必须符合逻辑之根本原那么周延的原那么：各分类必须包括分类之一切物料，物不能归入某一类者，定可归入另一类，故周延的目的为不致遗漏。物料分类/编号编号之目的在于将物料名称化繁为简，便于物料之处理较复杂之物料编号，在大分类后还需要加以细分在原那么上有物料都应有编号,当有新物料产生时,即给予新的编号,以确保物料编号之完整性简单性分类性完整性物料分类/编号一个编号只能代表一种物料，换言之一种物料也只能拥有一个编号单性物料编号要统一并具有连贯性一贯性要考虑到以后新产品之开发，以及产品规格变化而发生之物料增加或变动等事情之可能性伸缩性物料编号系统应有一定之组织与排列，以便随时抽查某项物料之库存量组织性物料分类/编号在设计物料编号时，必要时应考虑须能配合制成机械。以免将来重编所采用的文字、符号或数字，必须有足够之数量，可以代表所有个别物料，以应付将来物料增加时之需要物料编号应选择易记性之文字、符号或数字，并应有暗示性及联想性，以便记忆对机械之适应性充足性易记性合理之物料编号方法：大分类＋中分类＋小分类＋序号物料分类/编号(1)—(2)(3)—(4)(5)—(6)(7)那一类型材质产品类别不同规格01--13A,B……01--1301--13注：其它特性、颜色、长度属小分类，钢丝属中分类，金属属大分类。

例：ABC公司过塑钢丝编号为2260G14。物料分类/编号物料编号范例：钢丝金属长度其它特性：如钢丝的直径过塑

物料ABC分析法和运用分类A类：品种小，资金占用比例大。

品种10-15%，资金约占75-80％

B类：介于A、C之间的物资。

品种20-30％，资金15-20％

C类：品种繁多，资金占用比例小的物资。

品种60-65％，资金占5-10％A类物资品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算每种

物资的订货量，尽快缩短供给间隔期。选择最优的订购批量，

力求库存压缩到最低水平

C类物资品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以

简化订购工作，节省订购费用；统计、检查定额控物也却可以

采取A类为粗略的方式。力求简廉价行。以提高管理效率。

B类物资的重要程度及管理要求介于A、C两类之间。特点：有利于物资和资金的重点管理

简化管理工作，提高管理效率

促进生产有重点地进行

节约资金占用A类B类C类总金额百分比与货物品种百分比10100物料ABC进行六步骤A.确定目标多分析对象的工程在200项以下时可以全部工程作分析当分析对象的工程太多时，应采用抽样法抽出200项加以分析B.搜集资料、名称、表式、要点、资料来源有等C.核对资料D.按多、少、大小顺序排列。E.制作分析卡：单价(a)物质编号每年预计需用量(b)全年使用额=abF.制作分析图表。绘制一张ABC分析表下面举一个简单例子，只有10项货品去单时如何作出ABC分析法。第一个步骤先列出货品名目其每年用度，然后把每年用度与单位或本钱相乘，跟着按每年最高币值用度，把货品排列次第，编上号数。一如表所示。货号每年用度单位本钱每年币值用度次第F-11

F-20

F-31

L-45

L-51

L-1640,000

195,000

4,000

100,000

2,000

240,0000.07

0.11

0.10

0.05

0.14

0.07$2,800

21,450

400

5,000

280

16,8005

1

9

3

10

2下一个步骤是把这些货品依次等重新排列，并将累和每年用度加累和百分率计算出来。这个ABC分析法之第二步骤见下表，倘决定把首20%货品编入A类，A组那么将包括第一及第二项货品。随后的三项将属B类，并占总工程30%。其余50%那么列为C类货品。货号

每年币值用度过

累和每年币值用度过累和百分率级别F-20

L-16

L-45

F-11

L-17

F-31

L-51$21,450

16,800

5,000

2,800

1,280

400

280$21,450

38,250

43,250

50,850

52,130

53,680

53,96039.8%

71.0%

80.2%

94.4%

96.7%

99.6%

100.0%A

A

B

B

C

C

C分类

货所占%

每组%

所占币值A=F-20，L=16

B=L-45，F-11

C=其他

合计20%

30%

50%

100%$38,250

12,600

3,100

$53,96071.0%

23.4%

5.6%

100.0%材料方案与存量管制材料方案流程七步骤建立生产方案表(号码/品名/数量/生产日期)计算标准用量查库存量及调整查订购方式生产备料收料进料控制平安存量平安存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平

时所用，平安存量只用于紧急备用的用途。

平安存量紧急订货所需天数每天使用量平安存量VS最高存量VS最低存量平安存量VS最高存量VS最低存量最高存量最高存量是指生产顶峰固定时期内，某项物料

〔如通用标准物料〕允许库存的最高存量。

最高存量=一个生产周期的天数每天使用量+安

全存量平安存量VS最高存量VS最低存量最低存量最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合

生产所需的物料库存数量的最低界限。

最低存量=购备时间每天使用量+平安存量物料本钱10种物料成本降低途径和操作方法：1、产品的设计2、材料、零部件的标准化3、交期的长短4、物料价格5、库存量的大小6、ABC物料分析法的利用7、进料的品质8、搬运和包装的费用9、管理方法与流程的简洁化10、呆废料的预防与处理工作存量管制存量管制三个核心生产变化引致存量变化何时补充存量补充多少存量存量管制存量管制八成效1、不断产2、减少物料备购时间3、简化运作4、方便紧急定单5、协调供给商6、降低采购本钱(价格)7、控制容易8、减少采购和运输本钱存量管制七种情况下存量管制订购：1、存货型生产2、少品种多批量经常性的物料3、共用性多的物料4、大宗的物料5、购备时间长6、供给源与使用工厂距离远7、『ABC管理法』之C类或B类物料1〕直觉判断法

2〕A-B-C存货价值分类法

3〕固定比例法

紧急采购的前置时间每天平均耗用量

必须在需求稳定且连续的情况才有效存量管制平安存量三种设定方法：正本清源存量管制平安存量四措施：需求的预测：营销

制程的品质：制造/质检/方案管理

供给商的产能：采购、方案管理、质检、仓储

供给商的品质：采购、方案管理、质检

供给商的交货时间：采购、仓储存量管制平安存量四措施：主生产方案和缩短制造前置时间：主生产方案的变动必须善加控制，稳定近期的主生产方案缩短制造的前置时间存量管制平安存量四措施：存量管制系统统一输入技术研发变更物料主档要货方案单库存量BOM存量管制平安存量四措施：订购前置时间/订购点订购前置时间从下订购单给厂商到物料入库所需的时间，亦可以协调

供给商建立正常的库存，以减少订购前时间。订购点存量管制存量管制的五种方式定量订购管制系统〔适用于B类物料〕M：最高存量

P：请购点

R：平安存量

T1：购备时间

T2：一个生产周期的时间MRPPT1T2请购存量管制存量管制的五种方式定期控制系统〔适用于A类物料〕定期订购管制之程序图请购检查订购周期不请购已到未到存量管制存量管制的五种方式S-s管制系统S-s管制之程序图不请购请购大于小s小于小s检查现存量检查订购周期不请购S=最高存量

s=请购点未到已到存量管制存量管制的五种方式复仓式管制之程序图请购检查发货库存量不请购已用完未用完存量管制存量管制的五种方式批对批法此法所发出的数量与每一期净需求的数量相同，净需

求一旦改变，订音的数量就随之改变。这是所有批量

方法中最直接简单的方法，如果要货方案单本钱不高，此法

最适用。物料请购跟进与进料控制物料分析表物料短缺八大原因和七种预防对策紧急定单供给商说明超出预算的损耗产品设计临时改变库存记录不正确资金流转问题人为疏忽特发事件物料短缺八大原因和七种预防对策了解物料现在及将来的供给情况了解现在及将来的需求情况库存记录必须正确和及时根据物料情况安排生产，经常检讨调整定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动与其他部门紧密联系，尽早觉察变动培训员工物料短缺八大原因和七种预防对策有效本钱的采购及生产批量

原材料的价格变动

不稳定的供给

变幻莫测的需求

产品更改

库存记录不正确

人为的错误

剖析物料供给不续五大方面五大真因生产方案制定不合理经常变更生产方案生产方案部门采购人员不太负责任采购渠道缺乏价格太低，造成供给商效劳差供给商延误交期采购部门物料方案不合理未设定合理的平安库存物料进度没有细控制物料控制部门

帐物不一致盘点不准确财务工作效率低仓储部门未建立检验标准进货检验疏忽验收效率低下质检部门物控如何降低本钱1.降低库存。物控利用A、B、C管理方法对存量加以控制，即要满足安全库存也要满足生产需。2.合理请购。物控人员确保适时、适质、适量的供给物料，满足生产需要。3.合理规划仓储空间。物控根据有限的仓储空间，按A、B、C管理方式和物料的大小，有效的控制物料进仓时间，缓和仓储空间。4.制定合理的物料清单。高效、标准的物料清单，可间接起到降低本钱的成效。5.高效的领料、验收工作，也能起到降低本钱的效果。物料控制的步骤1.物料分析。计算分析出物料的理论用。2.查找库存。查找物料现有库存数量和以订购供给商未交的数量。3.填写物料请购单。将方案好的物料填写在请购单上，交供给中心采购。4.物料请购。供给中心按请购单进行订购，严格按需求时间要求供给商交货，将存在的问题及时于物控联系，协商解决。5.进料验收。仓储和质量管理部按程序进行验收，并将结果及时通知有关部门，以便重点跟进。6.备料准备生产。仓储和生产部按周生产方案和生产制令单开始生产，假设在生产过程中发现重大材质问题及时通知物控，以便重点跟进。物控控制的手段1.控制数量，以满足生产的需求数。2.控制进度，以满足生产时期的要求。3.控制差数，以满足核销和结帐的要求。物控工作细节1.控制物料的供给状态，保证充足性，减少断。2.控制物料的流动状态，保证准时性，满足纳期。3.控制物料的使用状态，保障秩序化，减少积压。搞好物控的四个条件-------物控信息要准确-------物控方案要合理-------采购措施要得力-------相关人员有责任心信息准确是搞好物控的前提1〕准确信息要核实〔工程单，生产方案，产品更改，呆料，返工产品〕。2〕到现场查看，向有关联人员核对，确认。3〕资料或经验充足时判定它的可靠性和可行性。确保物料控制的合理1〕正确区分物料需求的轻重缓急2〕掌握关联方的做事风格，留有宽松的方案余地3〕采取必要的预防措施4〕总结方案经验，扬长避短5〕方案要得到检讨和批准物控经常用的措施1.对逾期滥竽充数的行为记录统计，通知采购征收供给商规定的费用。2.对延期交付的，采购接物控通知后，按管理规定对供给商进行罚款。3.滥竽充数的，不良率大0.5％时，采购接物控通知调查属实后，按管理规定进行处分。4.其它事项。开展一些工作事先作出规定并签名确认，违者按规定处。5.当供给商有奉献时，可以适当奖励或反还罚款。6.调整供货份量。通过信息反响，供给中心调整供给商供货比例，对此施加压力。参照以下四点:1〕物料选择三家以上的供给商，以作比照质量和效劳2〕质量管理部提供来料的返工品，不良品给采购，使采购了解供给商的物料状态3〕由供给中心调节具体的供给商供货数量4〕采购人员综合考虑，好的增单，差的减单，最差的取消供给商资格7.鼓励法：通过有奉献供给商实施奖励或给予一定的优惠政策，而鼓励他们努力与公司合。1〕供给中心建立鼓励机制。2〕根据物控提供的数据，有效的付诸实施。8.提高物控人员的责任心。责任心是一种工作心态，也是工作风格表达。1〕物控人员的逻辑思维要清晰。2〕物控人员要有很强的追溯意识，使工作不断完美，准确化。3〕可以独立系统化的解决平时小问题，具备一定的亲和力。4〕严格按照公司制度要求办事，发挥自身优越性实现自身价值，可以容忍缺点，但不包庇缺点，并有进行防治和解决缺点的能力5〕如何在工作中弥补缺点:---确认再确认---工作后自检---定时反思---总结工作优点和缺点物控与生产效率的关系是正比例关系--物控水准越高，生产效率越高，--物控水准越低，生产效率就越低．--没有物料控制，就谈不上效率

物料短缺对生产造成的影响

生产中如有物料短缺，会对正常生产造成严重的影响，导致生产混乱。---打乱生产方案---造成生产停工待料---造成产品在制程中停顿---导致物品摆放区域混乱---影响交货期物料短缺对制造本钱造成的影响物料短缺的影响直接关系到资金和效率，包括延长生产周期在内的整个过程中无谓的积压本钱---增加成品的库存本钱---增加在制品的管理本钱和资金积压物料短缺对人员的影响物料短缺现象打乱了平时的生产节奏，容易使员工产生疲惫，散懒的心理状态---松懈员工的工作积极性，降低工作效率---使员工产生管理效率低的认识---不利于各部门的工作开展良好的物料控制可以减少或消除物料的短缺

通过持续完善物控管理，使公司的物料模块进入一个协调状态，从而表现出良好的生产状态，这种情景形成将最大限度的减少消除物料的短缺浪费。良好的物控可以减少消除各种积压环节物料供给保持适时适量，生产秩序良好，因此可以减少各种物料的积压环节，保持物流畅通，物料控制的理想状态是ＪＩＴ〔准时生产制〕如何实现物料零缺点1.物料零缺点是物控的理想状态物料零缺点并不是以大量的储藏物资作为手法，虽然必要的储存量是合理的；如果想以物料储藏换取物料零缺点的话，那肯定是在做无意义的事；而实现物料零缺点的方法就是物料控制，制度完善、综合平衡才能消除不合理因素发生。2.实现物料零缺点的方法2.1因地制宜---物料控制的难度，如：采购周期，质量问题，材料适时性等---供给商的配合性---限制条件如：库存容量、运输方式、搬运工具等能力限制2.2灵活应对根据对物料的实际控制能力，适当调整具体的物料需求方案，千万不要守株待兔。---对跟催无望的物料所关联的生产方案要适当调整。---对难已跟催的物料所关联的生产方案要制定宽松的生产需求。---掌握动态及时反响，及时反响。---掌握最优化的工作方法。生产方案控制概述PMC职能什么是生产与物料控制PMC是ProductMaterialControl的缩写，意思为生产及物料控制，通常分为两局部：PC生产控制或生产管制，职能是生产的方案与

生产的进度控制。

MC物料控制俗称物控，职能是物料方案、请

购、物料调度、物料的控制等。PMC职能图物料控制是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制。追踪物料欠料报告〔ABC采购量及交货期〕提供物料状态报告呆料处理PMC职能图生产及物料控制职能图：主生产方案生产方案及控制物料方案及控制协助新产品的开发外发加工方案及控制生产和方案控制的七途径协调销货方案分析产能负荷制定生产方案控制生产进度生产数据统计催促物料进度生产异常协调要货方案单型生产与方案控制流程营销中心PMC技术研发中心生产部PE供应中心半成品车间物料仓/成品仓质量管理部

财务中心定单处理生产计划物料需求计划生产进度进程修正规格设计生产前准备工作探讨排位安排生产计划生产前准备生产生产控制制程管理成品入仓工业技术研发生产前准备工作探讨物料采购预算与计划采购管理排序排位生产物料入仓储存管理品质检查入仓成品入仓品质管理品质保证成本会计预测产能皆不准生产物料皆不调方案实际全脱节生产与方案管理不善警觉顺口溜生产烦乱品失控物料不准或不良一顿饱来一顿饥生产方案流程分组互动点评结合公司生产方案流程分组互动点评1、分组根据公司现状，列出生产方案进度控制详细流程

2、组长自述流程，再由另两个组点评

生产方案与进度控制

产能规划生产能力生产能力(简称产量)是指生产设备(生产线)在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。产能正常产量最大产量分为和指历年来生产设备的平均使用量指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量产能规划生产能力以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人总人数为10人决定方案产量决定1周方案产量实际上车床每周方案开5天，每天2班，每班开10小时，因此方案产量标准工时为10×5×2×10=1000工时产能规划生产能力决定有效(可用)的产量有效产量是以方案产量为根底，减去因停机和良率所造成标准工时损失，良率损失，包括可防止和不可防止的报废品的直接工时。机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到方案时间，且生产的产品有不良品，因此有效产量标准直接工时为：1000×80%×90%=720工时产能规划生产能力产能分析规格及流程设备总标准时间和每个制程的标准时间〔人力负荷能力〕材料场地产能规划生产能力产能分析1.依据方案产量、标准工时计算所需总工时产能规划生产能力人力负荷2.设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，那么其人员需求为：总需工时÷(每人每天工作时间×每周工作日)×(1+时间损耗率)时间损耗率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10%人员需求=470÷(10×6)×(1+10%)=8.6人产能规划生产能力机器负荷1.计算每种机器的产量负荷例：注塑机每6分钟成型1次，每次出8个(1出8模)，即每分钟成型

10次

每小时生产80个

每天作业目标=24小时

工作时间目标百分比=90%

时间损耗率=1-工作时间目标百分比=10%

总注塑机数=10台

开机率=90%

那么10台机24小时总产量=每小时生产量×每天作业时间÷(1+

时间损耗率)×机器台数×开机率

=80×24÷(1+10%)×10×90%=15709

即每台注塑机24小时总产量为15709个产能规划生产能力机器负荷2.计算出生产方案期间，每种机器的每日应生产数每种机器设备的总方案生产数÷方案生产日期=每日应生产数3.比较现有机器设备生产负荷和产量调整：每日应生产数小于此机器总产量者，生产方案可执行；每日应生产数大于此种机器总产量者，需要进行产量调整(加班、增补机器或外协等)插单产量规划和应变六方法增加机器台数利用库存调节生产能力平安库存变动劳动时间调节生产能力加班、放假及培训利用外部资源增加生产能力外协加工推进交货期培训/增加员工提升效率改善生产流程或工艺以下条件，使尽量减少加班时间等待时间来编制方案设备与作业者：(L)自动生产线1台,(M)注塑机1台,(D)焊接机1台,作业者1名一天之作业时间：(正常)七小时,(加班)三小时产品之技术研发顺序，所要时间,交货期限制条件制程顺序不可变更一个制程可以跨二天，但不可中断夹中间做别的工作完工期限为当天加班终了为止挤出成型注塑装配月/周生产方案排程表制定与执行重点演练

生产方案与进度控制

生产排序优先五原那么优先顺序的安排产品别或定单别之间一般原那么出货顺序定单大小客户等级闲置最少(最好，减少加班)先到期先做(次好，平安掌握交期)先到先做工期最短先做生产排序优先五原那么先到先做(最常用)加工时间最短(能缩短平均滞留时间)交期宽裕最小(使延迟最少)后续加工时间最长(减少延误)后续作业数最多(减少制程干扰)生产排序三种标准满足客户或下一个工序作业的交货期尽量减少流程时间在制品库存设备和工人的闲置时间生产方案制订与跟进生产方案进度控制事前控制方式事中控制方式事后控制方式利用前馈经验实施控制，重点放在事前方案与决策利用反响经验实施控制，通过作业核算和现场观测获取资询，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的控制措施，不断消除由干扰生产的不良后果，确保方案目标的实现事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中利用反响经验实施控制的，控制的重点是今后的生产活动生产方案制订与跟进对生产量和生产期限的控制生产过程的各个方面问题都会反映到生产作业进度上主要目的是保证完成生产进度方案所规定的生产量和交货期限返工、库存控制、质量控制、维修等都对生产进度产生不同程度的影响生产进度落后六条改善措施增加人力或设备延长工作时间改进制造流程外协加工协调出货方案减少紧急加单跨部门生产进度控制七步骤营销中心生产方案专员物料控制专员供给中心质量管理部仓储生产部依产品定额生产方案单超出负荷进行协商与营销中心协商合理的出货方案并按出货方案安排月/周生产方案根据生产定单及库存状况分析物料需求指定物料方案制定采购进货进度表按规定时间检查物料处理异常进料在生产期间及时进料，遇到异常及时处理按方案控制产量并将生产进程上报绩效管理调控生产管理系统图生产管理生产方案生产控制生产管理因子产品、客户、设备、人力分类产品、客户、设备、人力编号基地建立工时、产量、定单方案负荷分析机械、人力负荷大日程方案(三个月)采购、物料需求中日程方案(一个月)采购、物料小日程方案(一周)生产、物料物料准备

发料单、生产标准用量数量控制异常处理

品质、待料、设备交期控制出货

入库单、出货单人

人数、出勤率、效率机

机械数、利用率物

投入数、差异率(损耗率)待料率产品

产量、达成率、不良率、负荷率生产方案与生产控制绩效管理生产三类本钱分析注：标准本钱随时间经过而变动，故一般每隔半年至一年要修正一次。生产控制四方面确实有效传达生产方案生产准备人员材料设备、工模夹具量具文件、表单各类标准(产品、材料、作业、检验员)工作场所及布置紧急应变措施生产控制四方面过程控制结果原因数量控制(料、在制、成品)交期控制(加工进度、出货安排)品质控制本钱控制准备活动(程序、检查等)生产活动(程序、方法、条件等)确认活动(点查程序、方法等)讯息传达(程序、表单、记录等)生产控制四方面异常处理紧急处理短期治标常期治本PMC绩效执行六局部(PQCDSME)×(产品、物料、设备、人员)绩效指标可衡量/可控制/可比较/非对策任务导向/顾客导向/PQCDSME指标/定义/公式/资料来源/目标值/衡量频率/管理者维持/改善/突破目标达成状况/趋势/变异程度支持绩效指标的冲动系统绩效管理工程(案例分析)方案管理部运作程序方案管理部在接到要货方案单后,在1小时内将要货方案单编号、复印一份并附上合同评审表，同时将要货方案单输入ERP系统,方案管理部各组接到要货方案单复印件后,立即在ERP上对要货方案单的内容进行核定,无误后打√确认。有误时应立即与营销人员进行纠正。〔确认的内容：品名、规格、型号、交期、数量、料号、要货方案单编号及要货方案单的其它要求〕。1.要货方案单的接收和确认2.要货方案单的评审2.1要货方案单的分类A类:仓储已有成品，不需要生产：A类要货方案单.方案管理部应通知仓储要求质检进行复检，复检不合格时，应根据具体情况决定是返工或重新生产缺乏数。如需重新生产，按B类要货方案单管理；B类：需要生产的要货方案单，可能生产局部产品也可能需要全部生产，生产多少取决库存情况：从A和B类要货方案单看，查库是必须的一项活动；C类：新产品要货方案单属C类要货方案单：识别C类要货方案单的方法是：【查产品编号，如果没有产品编号，就是C类】\【查BOM表，如果没有BOM表，就是C类】2.2A、B、C类要货方案单的处理方法A类要货方案单的处理方法：※方案管理部通知仓储负责人要求质检进行复检，根据复检结果断定是返工、制造缺乏数或不需要制造；※需要制造时需发制造通知单和材料采购方案；※需返工的需通知生产部门返工；※将结果反响给营销中心；B类要货方案单的处理方法：※方案管理部根据交货期通知物料控制人员编制采购方案，采购方案经方案管理部部长审核后，交供给中心执行物料采购方案。※根据客户的交货期和采购前置时间和物料的检验时间确定最迟的材料到料时间。※根据生产负荷、材料最迟齐套时间、客户的交货期按排确认产品的交货方案。※回复营销中心，在没有满足客户要求时，与营销中心协商，最终达成一致意见C类要货方案单的处理方法Ø方案管理部将C类要货方案单交开发部，开发部要在4个小时内将BOM表编制完成，同时要求开发部将确认书、试制单、样品分发给技术研发部和质量管理部。Ø

方案管理部给技术研发.质检发出新品通知单工艺制作要求和生产指导要求。〔工艺完成的时间、培训时间、上线指导时间〕。Ø

方案管理部根据新产品试