精实修炼(lean practice)指引

LSS–TheAsusWay精實修煉指引(LeanPractice)準穩精速再造華碩PreparedbyLSSTeam(version0.85)ObjectivesOfTraining

knowthebasicvaluesofLean(全民Lean動)methodologyLearntheprincipleof5SUnderstandtheconceptsof整頓三定,消除三無,掌握三現,自主三不

Knowtheconceptsof流程精實四化Learntheskillsof“務實的解決問題”KnowthevaluesofPDCA;一招走天下ASUSVision(2006–2008)CDMSBACERFOXCONNG.E./TOYOTA3years3yearsDoubleRevenueDoubleProfitRev.5000億in2006是該覺悟的時候了!11-02-2005華碩還只是二流企業(商業週刊961期4-24-06)不暢不順不準不穩不精不速二流企業救火被動學習UI一流企業崇本務實主動學習UI&NUI

PerformanceperProductMBVGAServerNBPDAPMPODDD/TWLANPS2Mobile#1#5#1#2#5#1X3.3#1BB準穩精速再造華碩LSS–TheAsusWay

華碩模式人的智慧

崇本務實(Focusonfundamentals&results)華碩常山蛇管理哲學SixSigmaGEWay測量分析QualityLeanSpeedLeanQualitySpeed準穩精速贏的新標竿精實六標準差ToyotaWay做中學電梯談話(零)

–

最終成敗精實六標準差之最終KPI:“革心指數”(常山蛇指數)-ODTQLS(Ownership&DIRFT&Team_Spirit&準穩精速)二流人治,本位,功能導向的唾唾蛇一流嚴謹,團隊,流程導向‘準穩精速’的常山蛇水滸好漢綠林軍官兵正規軍少林十八羅漢陣AS-ISSSLSS電梯談話(一)–LSS是什麼?精實六標準差(LSS)是一種全員品質(Q)革心計畫,最終在改善顧客價值體驗,降低成本,提升速度並同時培養出更多優秀的領導人電梯談話(二)-LSS四部曲變異有害: 50%除害(準穩): 70%除贅(精): 85%除瓶頸(速):100%(時間陷阱)電梯談話(三)–LSS三大目標新產品開發越準.越省.越快供應製造鏈越準.越省.越快培養領導人LSS–theAsusWay…華碩模式As-IsD精速To-Be準穩Value&WinningMAICDCWork-OutStatistic,BlackBox,Top-down,opportunityDomainknowledge,whiteBox,bottom-up,issue團隊智慧全民Lean動Vision&Strategy快槍準槍NUIUISixSigmaLean發現問題尋找機會勇於創新

持續改善DMAIC;D-WO-C;Lean(三種改善手法)全民“Lean”動6Sigma+W.O.LeanLeanQualityWithoutwasteSpeedWithoutwasteAnalysisComplexityLSSQualificationMatrixLeanSixSigmaImprovementProjectTeamsDoNow!!!Nevergetto!DoLater!CurrentknowledgelevelofRootcauseand/orpotentialsolutionBizImpactHighLowLowHighHighLowOrganizationComplexityHighBlitzTeamsLSSWorkoutTeamsEmpoweredProblemSolvingTeamsLeanpracticeforprocessfoundations全民Lean動

向豐田模式學習,追求全員

(SM,PM,RD,MFG,QA,Service,HR,IT,FIN,ADM,…)流程改善,消除浪費,使流程暢速,不斷使問題浮現,以人的智慧,持續改善,只要有流程的地方,就可活用流程精實四化

(穩定化,暢速化,標準化,平準化),無止境的使流程更暢更速

!!當我們相信豐田模式(TheToyotaWay)之後，實踐豐田模式(TheToyotaWayfieldbook)

給了我們一個具體的實踐指南，也給華碩模式（theASUSway）一個新的思考方向，Lean（精實）就是追求「暢速」-Speed，當流程「能暢能速」，自然就會精實（Lean）、有彈性（Flexible）。實踐豐田模式一書中，提出了一套完整流程改善的四步曲（豐田流程四化），它值得我們深入學習及應用於LSS的改善活動中，它補強了只用準槍法（DMAIC）/快槍法（work-out）與只有少數人參與專案（BB,champions,teammembers）以「點」來解決問題的方式。而豐田的流程四化是「全民lean動」，全體員工以「面」來持續進行流程打通、改善暢速、消除浪費、追求無間斷流程，從bottom-up持續改善體質，不斷追求高標準，誠實面對自己，不斷學習創新，成為精實學習型企業。豐田流程四化：首先追求流程穩定化（穩定品質、消除浪費），再進一步追求流程暢流化（連接流程、追求精實），當流程暢順後，再要求流程標準化作業（而非作業標準化），以作為持續改善的基線（baseline），進而追求流程平準化，以平準流程的流速，並持續改善(PDCACycle)，以達到最精實的效果，來滿足客戶的需求變化。豐田流程四化給了我們一盞明燈，時時以「流程有比以前更暢更速嗎？」來檢視自己，使我們在用DMAIC與work-out時，不會走精去了，避免為LSS而LSS。時時以「流程有比以前更暢更速嗎？」來檢視自己全民lean動的核心驅動因子看板A3圖表5S安燈文化變革使全體員工投入持續改善透過豐田模式以杜絕浪費工作團隊標語價值流程圖PDAC全民Lean動發現問題PDACPDAC持續改善以人為中心不斷的持續改善(I)

人法機環料尊重人性挑戰心性產品=商品改良=改善知識=智慧修繕=修理整列=整頓動作=工作消除浪費現地現物創造價值發現問題以人為中心不斷的持續改善(II)

人法機環料產品=商品改良=改善知識=智慧修繕=修理整列=整頓動作=工作改良=花錢達到改善的目的改善=以智慧來從事改善知識=理論方法技術工具智慧=用知識真正派上用場產品=將原物料組合成為成品商品=能交到客戶手中的產品整列=只把東西排列整齊整頓=把要用的東西放在方便取用的地方修繕=應急措施排除故障修理=找到真正原因排除問題動作=執行指令完成步驟工作=完成百分之百良品TPS體會與體驗:造車與造人現地化自主神經人本主義TPS沒有既定步驟，沒有標準答案，它是一種文化的朔造教養與創新回歸原點TPS不只是生產系統，它是一種如何快速滿足顧客的系統發現問題持續改善向豐田模式學習精實(Lean)精神解決問題(持續改善與學習)員工與事業伙伴(尊重他們、挑戰他們，使他們成長)流程(杜絕浪費)理念(著眼於長期的思維)致力於建立學習型組織致力於詳細了解流程致力於在作決策時周詳考慮致力於栽培能實踐公司理念的領導者致力於長期發展員工和事業夥伴致力於杜絕浪費的精實方法致力於價值流程觀念致力於發展由經過充份測試的技術所支持的優異流程致力於對社會作出長期貢獻致力於提升公司的經濟績效與成長Toyota4PModel全民lean動的兩大信念一、持續改善

．個別改善．自主學習．擁抱變革二、尊重顧客．傾聽客戶聲音,創造客戶價值．重視團隊合作．價值流程精實暢速全民“Lean”動:價值流程精實化輔導式產品價值流程精實化常識式全員價值流程精實化BUH/FUH盟主黑帶幹部全員絕不放過任何不精實(瑕疵浪費),徹底發揮人性(動腦筋)不斷改善創新一招走天下GuidingPrinciplesatTOYOTA5S的內容標準化(Standardize)訂定規範以完成前三個S維持(Sustain)管理者定期稽核以維持教養整理(Sort)把極少使用到的項目標示紅色標籤並從工作區域移開條理(Straighten)為每一項零組件或工具規劃固定放置地點整潔(Shine)保持潔淨杜絕浪費(Kaizen-改善)Seiri(整理)Shitsuke(教養)Seiketsu(清潔)Seiso(清掃)Seiton(整頓)全民Lean動關係圖3S精實管理目視管理2S整理SEIRI教養SHITSUKE清潔SEIKETSU定點攝影紅牌作戰看板作戰整頓三定消除三無掌握三現自主三不清掃SEISO整頓SEITON看板管理顏色管理QualitySpeed流程精實四化PDACLean5S的基礎概念5S項目定義說明效果目的整理SEIRI清理雜亂分類整哩，清理出要與不要的物品，不要的即予已撤除處理。作業現場沒有放置任何妨礙工作或有礙觀瞻的物品。‧降低作業成本。‧提高工作效率。‧提高產品品質。‧激勵工作士氣。‧防止工作災害。整頓SEITON定位定容規劃安置將要留用的物品加以定位和定容。物品各安其位，可以快速、正確、安全的取得所需要的物品。清掃SEISO無污無塵清掃工作場所，要把物品、設備、工具等弄乾淨，並去除污染源。工作場所無垃圾、無污穢、無塵垢。清潔SEIKETSU保持清潔保持工作現場無污無塵的狀態，藉由流程精實四化來防止污染源的產生。明亮清爽的工作環境。流程穩定化，暢速化，標準化。教養SHITSUKE遵守規範使大家養成遵守規定、自動自發的習慣。持續改善追求流程精實四化。全員主動參與，養成習慣。流程平準化，追求更精實更暢速。整理的實施辦法日行一善日除一害日積月累近乎完美整頓三定三定：乃指定品、定位、定量

是針對人、機、料、法(4M:Man,Machine,Material,Method)的管理與標準。

定品：確認的職稱、型號、品名、名稱等

定位：適當的資格、技能、位置等

定量：固定的人力、容量、體積、頻率等消除三無三無：乃指無理、無穩、無馱

是去除不良的行為與結果並予以改善。無理(勉強,不合理)

：不合情理、過勞性、困難性

無穩(不均衡)

：不穩定、不規律、變化性無馱(浪費)：浪費、沒有附加價值的活動、非必要性ToyotaWay的核心：消除三無(3M)徹底落實的執行，日積月累而非一陣旋風

(烏龜而非野兔)一、Muda(浪費)：未能創造價值

1.生產過剩

2.等待時間

3.不必要的運輸

4.過度處理或不正確的處理

5.存貨過剩

6.不必要的移動搬運

7.不良品(瑕疵)8.未被使用的員工創造力二、Muri(勉強,不合理)：人機超出自然限度三、Muru(不均衡)：造成人機料法準備在最上限八大浪費(I)生產過剩：

生產出尚未有訂單的項目，造成人員過多和過多存貨導致的儲存與輸送等成本的浪費。在現場等候的時間：

員工只是在一旁監看自動化機器，或必須站在一旁等候下一個處理步驟、工具、供應、零組件等等，或是因為存貨用完、整批處理延遲、機器設備停工、產能瓶頸等因素造成員工暫時沒有工作可做。不必要的運輸：

長距離搬運在製品；缺乏效率的運輸；進出倉庫或在流程之間搬運原物料、零件或最終品。過度處理或不正確的處理：

採取不必要的步驟以處理零組件；因為工具與產品設計不良，導致不必要的動作及產生瑕疵而造成缺乏效率的處理；當提供超出必要的較高品質產品時，也會造成浪費。八大浪費(II)存貨過剩：

過多原料、在製品或最終成品，導致較長的前置期、陳舊過時品、毀損品、運輸與儲存成本及延遲。此外，過多存貨還造成其他隱藏性問題，例如生產不均衡、供應者延遲遞送、瑕疵品、機器設備停工、拉長整備期﹝setuptime﹞。不必要的移動搬運：

員工在執行工作的過程中，任何浪費、不必要的動作，例如尋找、前往取得，或是堆放零組件、工具等等。此外，走動也是浪費。瑕疵：

生產出瑕疵品或必須修改的東西、修理或重做、報廢、更換生產、檢驗等，代表浪費的處理、時間與精力。未被使用的員工創造力：

由於未使用員工參與投入或未能傾聽員工意見而造成未能善用員工的時間、構想、技能，使員工失去改善與學習機會。掌握三現三現：乃指現場、現物、現況

是針對處理事務的程序與行為。

現場：實地、工作場所，如：工廠

現物：現場物件，如：不良品、工具、機器、

軟體、文件。

現況：實際狀況、瞭解原因、確認有效對策。現地現物做中學現地現物.親臨現場查看以徹底了解實況．解決問題與改善流程必須靠追溯源頭、親自觀察及證實資料，而不只是理論性的根據他人所言或電腦的資訊。．根據親自證實的資料來思考和敘述．即使是高階主管也應親自下現場查看，才不致於對實際情況只有膚淺表面的了解。．Hourensou是高階主管的快速的現地現物，包括報告(含當天實況)、連絡、諮詢。．徹底思考策略與作業的枝末細節是豐田文化的精髓之一。崇本務實自主三不三不乃指不接受、不製造、不流出不良品

不接受－“不接受不良品”

作業前先確認材料品質是好的

(含人、機、料、法)以確保品質的原則。

不製造－“不製造不良品”

作業中按標準作業不生產不良品

(含人、機、料、法)以確保品質的原則。

不流出－“不流出不良品”完成要教給下一站前自主檢查

(含人、機、料、法)以確保品質的原則。Quality全民Lean動關係圖3S精實管理目視管理2S整理SEIRI教養SHITSUKE清潔SEIKETSU定點攝影紅牌作戰看板作戰整頓三定消除三無掌握三現自主三不清掃SEISO整頓SEITON看板管理顏色管理QualitySpeed流程精實四化PDACLean成本與前置時間(流動速度)是關鍵定義價值暢(Flow)拉(Push)確認價值流Sales&ServiceFlowFulfillmentFlowDevelopmentFlowSupportFlow持續改善43215價值流程精實四化(VOC,CTQ)PDACSpeed彈性用價值流現況圖找出不暢不速訂單1個月預示量1+(6)個月訂單1+(7)日看板交貨客戶協力廠生管MRP系統■排氣管製造流程月計劃3日間交貨

550台

I

I

I

I

I裁鈑

總成焊接組立封裝焊接焊接油壓組立油壓組立

I282台300台452台122台

96台C/T=3.75分編制人數=3人

OEE=75.2.3%C/O=40.7分品種=7種

FTT=99.2%EPE=2天C/T=3.52分編制人數=1人

OEE=81.1%C/O=62.8分品種=11種

FTT=98.8%EPE=2天

C/T=7.8分編制人數=2人

OEE=73.3%C/O=20.4分品種=4種

FTT=99.9%EPE=2天‧C/T=0.18分編制人數=1人

OEE=73.7%C/O=20分品種=77種

FTT=99.9%EPE=2天月需求量=1878台日需求量=82台出貨倉庫進料倉庫DTD=22天MCT=13.8天(11人)

pcsC/T=15.25分

I

I

I天/1趟趟/90台混載月/1趟趟/2000台6.7天3.43天3.65天6.7天

1.49天

2F回前頁全民Lean動(phaseI)價值流程精實四化(1)流程平準化(平準流程的流速)

流程穩定化(穩定品質、消除浪費)流程暢流化（連接流程、追求暢速）

流程標準化（持續改善的基線）

大野圓圈現地(genchi)現物(genbutsu)問題浮現杜絕浪費持續改善流程暢速價值流程精實四化(2)流程穩定化(穩定品質、消除浪費)問題浮現杜絕浪費持續改善流程暢速4M:人(Man)機(Machine)料(Material)法(Method)落實5S;確保品質找出八大浪費確認As-is流程修正ProcessMap做ValueAnalysis(VAandNVA)ECRSforprocessimprovement:Eliminate(刪除)Combine(合併)Rearrange(重組)Simplify(簡化)

價值流程精實四化(3)流程暢流化（連接流程、追求精速）

問題浮現杜絕浪費持續改善流程暢速月計劃3日間交貨

550台

I

I

I

I

I裁鈑

總成焊接組立封裝焊接焊接油壓組立油壓組立

I282台300台452台122台

96台C/T=3.75分編制人數=3人

OEE=75.2.3%C/O=40.7分品種=7種

FTT=99.2%EPE=2天C/T=3.52分編制人數=1人

OEE=81.1%C/O=62.8分品種=11種

FTT=98.8%EPE=2天

C/T=7.8分編制人數=2人

OEE=73.3%C/O=20.4分品種=4種

FTT=99.9%EPE=2天‧C/T=0.18分編制人數=1人

OEE=73.7%C/O=20分品種=77種

FTT=99.9%EPE=2天月需求量=1878台日需求量=82台出貨倉庫進料倉庫DTD=22天MCT=13.8天(11人)

pcsC/T=15.25分

I

I

I天/1趟趟/90台混載月/1趟趟/2000台6.7天3.43天3.65天6.7天

1.49天

2F回前頁現地現物價值溪流無間斷流程連接流程追求流程暢速一件流;後拉式快速換模/換線ProcessFlow價值流程精實四化(4)流程標準化（持續改善的基線）

問題浮現杜絕浪費持續改善流程暢速說寫作一致SayWriteDo標準化作業而非作業標準化做為持續改善的基線目視管理防呆防錯暫停作業安燈機制1.檢查流入的工作，確保沒有瑕疵。2.確保本身的工作沒有瑕疵。3.絕對不在知情下把瑕疵品輸送至下一個作業步驟。As-IsT0-Be目視管理.清理它，使它可被看見，把工作做好。．使用簡單的視覺指示，以幫助員工確認他們是否處於標準狀況下，或發生變異。．避免因使用電腦螢幕而使員工的注意力從工作場所移開。．設計簡單的視覺系統，安裝於工作場所，以支持一個流與後拉式制度。．大部屋(obeya/warroom)的建置標準化.標準化不是目標(最佳實務)或限制，而是持續改善與員工授權的基礎。．任何作業都使用穩定、可重覆的方法，以維持流程的可預測性、有規律的產出，這是一個流和後拉式制度的基礎。．累積一定時間後，應汲取學習心得，把當下的最佳實務標準化，並允許實做者表達創意見解，轉換成新標準。一方面累積組織能耐，更鼓勵員工創新。※員工不是徒具接受命令的雙手，而是分析師和創新者。價值流程精實四化(5)流程平準化(平準流程的流速)

問題浮現杜絕浪費持續改善流程暢速自働化(p223):以人為中心的自動化,技術必須配合人員及與精實流程搭配平準化為資源規劃提供了標準化的核心基本的平均化所需的人員(Man)間隔時間標準化作業所需的設備(Machine)所用的方法(Method)所需的物料(Material)管理牛鞭效應平準化----量的分割、種類的平均、工數的平衡

数量時間消費変動中心工廠協力公司平準化生產是中心廠的責任立即滿足客戶的需求中心廠與協力廠同時高效能的生產高效能=產出價值/投入資源喝止解決問題循環過程Leader:preventdefectfromgoingtocustomer控管認知OPknows‘Abnormal”若有必要提升至更高層級根除(長期)預防(短期)IdentifyrootcausesPreventre-occurrence評估提升層級現地現物PDAC決策過程的考慮要素1.徹底了解實況，包括現地現物。2.了解真因，問五次為什麼。3.考慮各種可能選擇，對所偏好的選擇提出詳細說明理由。4.在團隊中建立共識，包括內部員工與外部夥伴。5.使用有效的溝通工具，例如一頁報告(A3A4)。「務實的解決問題」流程根本原因5.對策6.評估對策成效7.把新流程方法標準化找出原因點直接原因為什麼?為什麼?為什麼?為什麼?為什麼?4.五個為什麼?

調查根本原因基本因果調查調查原因了解情況2.釐清問題真正的問題3.找出問題所在區域/找出原因點1.一開始時對問題的認知(大、模糊、複雜的問題)原因原因原因原因現地現物連問五個為什麼根回(Nemawashi)反省(Hansei)學習型組織PlanActCheckDo杜絕浪費使問題浮現持續改善追求暢速以「五個為什麼」調查問題問題層次各層次的對策工廠地板上有漏出的油清除地板上的漏油因為機器漏油修理機器因為機器的襯墊磨損更換機器襯墊因為購買的機器襯墊質地不佳更換機器襯墊的規格因為這些機器襯墊比較便宜改變採購政策因為組織以節省短期成本作為對採購單位的績效評量標準改變組織對採購部門的績效評量與報酬獎勵制度「五個為什麼」方法有系統地、更深入地挖掘問題的根本原因，以找出更深入且正確的對策。為什麼？為什麼？為什麼？為什麼？為什麼？資料來源：PeterR.Scholtes,theLeader’sHandbook,McGraw-Hill,1998.自我學習、成長，落實於日常職場活動中現地現物調查摘出與TPS差異的地方徹底實施Check-Action明確的目的設定評價指標檢討Plan有何殘留問題有何新問題中間檢討會Check實施必要的改善Do向該做的事挑戰實務者參與先進行作業改善安全品質優先P-D-C-A的改善循環持續改善.找出問題的根本原因，並提出對策；不斷反省與持續改善，形塑一個學習型組織。．在建立穩定流程後，運用改善工具找出缺乏效率的原因，並採有效對策．規劃幾乎不需要存貨的流程，將易於凸顯時間與資源的浪費，一旦發現浪費，要求員工運用改善流程消除浪費．設定穩定的人事、緩慢的升遷，及非常謹慎的接班人制度，以保護組織的知識庫。．培養自省習慣，在完成一計畫後，坦誠檢討與辨識計畫的所有缺點，找出避免相同錯誤再發的對策。．把最佳實務標準化，以促進學習，而不是每一新計畫或每一新經理人上台後，又重新發明新方法。全民“Lean”動:一招走天下常識式全員價值流程精實化BUH/FUH盟主黑帶幹部全員絕不放過任何不精實(瑕疵浪費),徹底發揮人性(動腦筋)不斷改善創新時間少一半空間減一半資源省一半品質好一倍速度快一倍創新多一倍LSS–TheAsusWayLeanPractices(Q&A)準穩精速再造華碩豐田技術中心總裁山品匡史的管理原則

1.永遠記得最終目標,仔細規劃你的最終目標。開會有明確的目的。2.對自己與他人明確指派任務

3.根據證實、證明過的資訊與資料來思考與陳述,親自實地確認事實（現地現物）你必須對你向他人報告的資訊負責任

4.充分利用其他人的智慧與經驗以傳送、收集，或討論資訊（現地現物的形式）

5.快速與他們分享你的資訊,總是考慮到誰能因為收到此資訊而獲益

6.快速報告、通知、諮詢（Hou/Ren/Sou，報告/聯絡/相談）

7.以可評量的方式分析並瞭解你的能力缺失,釐清你需要進一步發展的技能與知識

8.持續不懈的致力於改善

9.思維跳脫框限或超脫常識與標準規則10.時時留意保護自己的安全與健康

Q(Quality–品質),C(Cost–成本),D(Delivery–達交)S(Safety–安全),M(Morale–士氣)Justdoit!!豐田模式：4P模型(Toyota4PModel)理念(Philosophy)：在最根本的層次上，豐田的領導人把公司視為替顧客、社會、社區及其同仁創造價值的工具。豐田的所有領導者牢記這個理念，它是所有其他原則的基礎。流程(process)：豐田的領導幹部從顧問指導與經驗中了解到，當他們遵循正確流程時，就能獲致正確結果。有些事，你應該遵照豐田模式，便能立即改善績效而賺錢，例如去除存貨，或是去除工作中多餘浪費的人力動作；但其他事是長期投資，有助於長期降低成本與改善品質。最困難的部分是這些長期投資，其中有些是能夠以明確的因果關係來量化，有些則否，你就是得相信它們值得，相信它們會帶來長期效益。員工與事業夥伴(People/Partners)：挑戰你的員工和事業夥伴追求成長，以為你的組織創造價值。豐田生產制度中的許多工具旨在使問題浮現，創造具挑戰性、迫使員工思考與成長的環境。豐田的員工和事業夥伴(包括供應商在內)，總是在成長，變得更好，也更有信心。解決問題(problemsolving)：不斷解決根源問題以驅動組織的學習。若有人學到了重要的東西，他們會和遭遇類似問題的同仁分享，以讓整個公司能學習。

豐田模式：精實標竿企業的14大管理原則·

第一類原則

長期理念

原則1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜

·

第二類原則

正確的流程方能產