第5章绩效管理

第六章绩效管理第一节绩效管理概述第二节绩效管理的实施过程第三节绩效考核的方法1本章重点本章重点：绩效管理循环本章难点：绩效管理指标体系的构建与绩效评价方法的选择2第一节绩效管理概述一、绩效的含义二、绩效管理的内容三、绩效管理的意义3

一、绩效的含义

1、绩效概念：是指员工在一定的时间和条件下为实现预定的目标所采取的有效工作行为以及实现的有效工作成果。绩效是基于工作而产生的绩效要与组织目标有关绩效应该是能够被评价的工作行为和工作结果绩效还应该是表现出来的工作行为和工作结果4多因性内技能因鼓励绩效外时机因环境多维性动态性52、绩效的特点：二、绩效管理的内容1、绩效管理概念：就是指有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同开展的持续过程。6效绩管理系统效绩管理系统人员绩效管理传统人事考评系统管理过程管理过程的局部环节和手段信息沟通与绩效提高判断和评估伴随管理活动的全过程出现在特定的时期事先的沟通和承诺事后的评价传统人事考评与绩效管理的差异员工绩效管理在组织人力资源开展中处于一个核心的地位，它是组织提升自身的生产力和价值，从而提高组织竞争力的重要工具。在员工绩效管理的理念下，员工的绩效评估承担了组织一局部战略目标的实现，同时把组织的战略目标分解给组织的每个员工。因此，对组织中的员工的绩效进行管理，能改进和提高整个组织的绩效，组织的生产力和价值也将随之提高，从而使组织获得竞争优势。员工绩效管理一个良好的员工绩效管理系统将要实现的主要目标有：〔1〕定义和沟通对员工的期望；〔2〕改进员工的绩效；〔3〕提供给员工有关他们绩效的反响；〔4〕将组织与个人目标联系起来；〔5〕提供对好的绩效表现的认可准那么；〔6〕知道解决绩效问题；员工绩效管理一个良好的员工绩效管理系统将要实现的主要目标有：〔7〕使员工现有的工作能力得到提高；〔8〕使员工在未来的职位上得到开展；〔9〕提供与薪酬决策有关的信息；〔10〕识别培训的需求；〔11〕将员工个人职业生涯规划与组织整体的接班人方案联系在一起。员工绩效管理员工绩效管理的作用〔1〕员工绩效管理是人力资源开展的竞争和鼓励机制。〔2〕组织通过员工绩效管理，可以与员工不断地沟通管理的目标和目的。〔3〕员工绩效管理有助于促进组织成员的开展。员工绩效管理是人事决策决定的根底。员工绩效管理员工绩效评估标准个人的特质个人完成任务的结果员工的行为员工绩效管理人员导向绩效导向第二节绩效管理的实施过程一、方案绩效二、监控绩效三、考核绩效四、反响绩效15一、准备阶段〔一〕绩效考核目标1．绩效内容绩效考核工程〔维度〕:从哪些方面对员工的绩效进行考核。绩效目标确实定〔SMART原那么〕具体性 (S)、可测量性(M)、可达性(A)、目的性(R)、时间性(T)162、绩效考核指标:指指标工程的具体内容.有效性、具体明确、差异性、适时调整PM指标的来源：〔1〕企业战略和目标〔2〕岗位的职责〔3〕内外部客户的响应〔二〕绩效考核周期也叫绩效考核期限：指多长时间对员工进行一次考核。职位的性质指标的性质标准的性质

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二、监控绩效

〔一〕与员工持续沟通绩效沟通就是在整个考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流与沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助其实现目标。绩效沟通的形式有正式沟通和非正式沟通。〔二〕收集绩效信息〔三〕辅导与咨询19三、绩效考核1．绩效考核的概念：就是指在考核周期结束时，选择相应的考核主体〔对员工考核的人员〕和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况做出考核202、绩效考核的主体

360◦绩效考核：指由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位的评价，再通过反响程序，到达改变行为、提高绩效等目的的考评方法。

21上级员工本人下级客户同事360◦绩效考核的优点：能较全面地对员工的工作绩效做出评价；有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势；采用匿名评价方法，能够消除考评者的顾虑进行客观评价；尊重组织成员的意见；加强管理者与员工的交流。360◦绩效考核的缺点：定性评价比重较大；有时各主体对同一方面的评价结果不一致；本钱高，工作量大。4．绩效的方法

225．预防评价者误区的出现晕轮效应逻辑错误近因效应首因效应比照效应溢出效应宽大化倾向23四、绩效反响〔一〕绩效反响的形式1、绩效评估意见认可：评估者将书面的评估意见给被评估者，由被评估者予以同意认可，并签名盖章。2、绩效评估面谈：通过评估者与被评估者之间的谈话，将评估意见反响给被评估者，征求看法并讨论新一轮绩效方案。〔让员工清楚组织对他的工作绩效的看法，分析原因，找到绩效改进点，制定下一个循环的绩效方案。〕24〔二〕绩效反响应注意的问题1、反响对事不对人2、要指出具体问题3、要指出问题出现的原因4、保持双向沟通5、注意说话的技巧25〔三〕绩效考核结果的运用一是根据绩效考核结果作出相关的奖惩决策二是对绩效考核结果进行分析

26第三节绩效评估的方法一、排列法二、配比照较法三、强制分配法四、量表考核法五、关键指标法六、行为锚定评分法七、目标考核法27

一、排列法

28优点：花费时间少，简单易行。减少考评结果过宽或趋中的误差。缺点：是相对比照的方法，不能用于不同部门的员工，员工得不到缺点的反响。29二、配比照较法〔对偶比较法〕将全体被评者逐一配比照较，按照逐比照较中被评为较优的总次数来确定等级名次。

3031优点：如果指标划分的较细，那么在某个指标上把员工两两比较可以发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在缺乏。缺点：费时费力，不适合员工数量多时。32三、强制分配法

33优点：防止了过宽或过严的倾向缺点：难以具体比较员工差异，不能为绩效改进提供指导。34四、量表法

量表评估法是根据设计的等级评估量表来对被评估者进行评估的方法。

35优点：无论被评者人数多少都适用，可进行量化分析，适合横向比较。缺点：是主观评价，无法对绩效改进进行指导36五、行为锚定评分法〔BARS〕37行为锚定评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平。行为锚定等级评价法〔BARS〕实例1：员工在工作中的行为表现考评表该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动当组织发生危机时可以信赖该员工该员工在领导不在的情况下可以自觉地完本钱职工作和额外的工作任务7654优点：可提供提供一种精确、完整的绩效维度定义，提高评价信度。缺点：在信息回忆方面存在偏见，即那些与行为锚定最近似的行为是最容易被回忆起来的。39关键绩效指标(keyperformanceindicators，KPI)是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。六、关键绩效指标部门承担责任职位应负责任业务流程最终目标关键绩效指标特征定量化或行为化的标准体系具有增值作用具有沟通的特性关键绩效指标关键绩效指标确定原那么〔SMART〕具体的〔specific〕可度量的〔measurable〕可实现的〔attainable〕现实的〔realistic〕有时限的〔time-bound〕关键绩效指标第一，确定所需要评估的工作产出。工作产出：界定某个个体或团队的工作结果是什么，可以是有形的产品也可以是行为的结果确定关键绩效指标的过程第二，确定每一项工作产出的绩效指标和标准。确定工作产出后，需要确定从什么角度衡量、从什么方面考核各项，通常是数量、质量、本钱和时限。注意绩效标准要明确、绩效标准要适度、绩效标准应当可变。确定关键绩效指标的过程工作产出1：销售利润指标类型：数量具体指标：①年销售额

②税前利润百分比绩效标准：①年销售额在20—25万②税前利润率18%—22%销售经理业绩考核标准工作产出2：产品设计指标类型：质量具体指标：上级考核：①创新性②表达公司形象客户的考核：①性价比②相对竞争对手产品的偏好程度③独特性④耐用性销售经理业绩考核标准工作产出2：产品设计绩效标准：上级考核：①至少有3种产品与竞争对手不同②使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象〕客户的考核：①产品的价值超过了它的价格②在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高③客户反响与他们见到过的同类产品不同④产品使用的时间足够长销售经理业绩考核标准工作产出3：竞争对手总结指标类型：时限具体指标：预定的时间表绩效标准：在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据销售经理业绩考核标准工作产出4：销售费用指标类型：本钱具体指标：实际费用与预算的变化绩效标准：实际费用与预算相差在5%以内销售经理业绩考核标准第三，给各项绩效指标赋予一定的权重。专家直观判断法排序法层次分析法〔鱼骨法〕确定关键绩效指标的过程第四，对绩效指标体系的评价。工作产出是否为最终产品关键指标是否可以证明多个考核者对同一指标考核的一致性指标总和是否可以被考核者80%以上的工作目标是否从客户角度界定关键指标跟踪和监控指标是否可以操作确定关键绩效指标的过程为了打造世界一流通讯企业，华为公司必须执行既定业务规划。公司高层制定了六大KPI体系：华为集团KPI指标体系举例：一位领班对他的一个部下的工作“协作性〞是这样记录的：有效行为：虽然今天没有轮到杰克加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成了一份方案书，使公司在第二天能顺利地与客户签订合同。无效行为：总经理今天来视察，杰克为了表现自己，不与同事协商，擅自加快工作进度，造成工作无法衔接。53优点：以事实为依据来进行评价，反响效果好缺点：难以进行员工之间的横向比较，无法定量分析54行为观察法行为观察法也叫观察评价法，行为观察表法。它是在关键事件法的根底上开展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不〔1分〕，偶尔〔2分〕，有时〔3分〕，经常〔4分〕，总是〔5分〕。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。行为观察量表实例评定管理者行为〔1〕，用5-1和NA代表行为出现频率，评定填在〔〕内5表示95%—100%都能观察到这一行为4表示85%—94%都能观察到这一行为3表示65%—74%都能观察到这一行为2表示65%—74%都能观察到这一行为1表示0%—64%都能观察到这一行为NA表示从来没有这一行为克服变革的阻力〔1〕向下级详细地介绍变革的内容〔〕〔2〕解释为什么变革是必须的〔〕〔3〕讨论变革为什么会影响员工〔〕〔4〕倾听员工的意见〔〕〔5〕要求员工积极参与变革的工作〔〕〔6〕如果需要经常召开会议听取员工的反映〔〕06—10分：为到达标准；11—15分：勉强到达标准16—20：完全到达标准；21—25分：出色到达标准26—30分：最优秀七、目标考核法〔目标管理法〕其过程非常类似于主管人员与员工签定一个合同，双方规定在某一个具体时间到达某一特定的目标。员工的绩效水平就根据这一目标的实现程度来评定。主要有以下6个实施步骤：〔1〕确定组织目标。〔2〕确定部门目标。〔3〕讨论部门目标。〔4〕确定个人目标。〔5〕工作绩效评价。〔6〕提供反响。5758优点：适合于对员工提供反响意见和指导；评价标准直接反映员工的工作内容，结果也易于观测缺点：设计目标评价体系需要花费较长时间和本钱59八、平衡计分卡

〔一〕平衡