薪资福利设计

薪资福利设计主讲人：张守春〔AndrewZhang)StrategicCompensationandBenefitsDesign1目录第一局部薪资战略第二局部3E薪资设计第三局部岗位测评第四局部模拟案例实践第五局部多种薪资福利体系分析第六局部讨论〔3P理论、宽幅构造、薪资调查、薪资管理、人才吸引、鼓励、保存〕2薪资管理的目的吸引，保持和鼓励有一定才干的员工到达组织的目标为建立和支付薪资提供一个可靠的根底提升员工满意度企业在进行薪资体系设计时，应该以上述为基本出发点。在设计的每一阶段，都应该考虑所作设计能否满足上述需要。这也是衡量新体系是否切实可行的重要指标。3人力资源制度员工满意度外部服务价值顾客满意度顾客忠诚度留才率员工生产力业绩成长利润①顾客忠诚程度提高5%，造成利润增加25%到85%②满意度极高顾客再次购置的意愿是满意度普遍的顾客的6倍Source:J.LowandT.Siesfield,MeasuresThatMatter4Equity公平性一般指价值的提供和获得回报之间的平衡研究说明公平和非公平对雇员会产生极为戏剧化的反响5外部均衡性：内部均衡性：个人均衡性：6StacyAdams的公平性理论分配公正〔distributivejustice〕：一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到一样的产出/投入比例。7SupplyDemand（MRP）劳动需求与供给表工资率（雇佣人数）23222120191817161514131211109876543211002003004005006007008009001000需求与供给相互作用8人材市场边界判断因素：地理因素岗位所需的教育程度和技术背景岗位经历岗位所需的执照或证书会员资格9D曲线下倾原因〔边际效益曲线〕1011S曲线上扬：劳动力供给曲线12报酬经济的非经济的直接的基本

工资

业绩

奖金

股权

红利

各种

津贴

间接的保险

福利

补助

优惠工作有趣的工作

挑战性

责任感

褒奖的机会

成就感

发展的机会工作环境合理的政策

称职的管理

意气相投的同事

恰当的社会地位标志

舒适的工作条件

弹性时间工作制

缩减的周工作时数

共担工作

自助食堂式报酬

便利的通讯13

岗位测评使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体奉献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。14岗位测评的四种方法岗位测评方法

工作Vs工作排序因素比较法rankingFactorsComparison

工作Vs标准分类法点值法Classificationfactor-point

15分类法(Classification)：岗位测评方法〔方法二〕级别一：简单工作，无监视职责，无公共联系级别二：简单工作，无监视职责，有公共联系级别三：中等复杂工作，无监视职责，有公共联系级别四：中等复杂工作，有监视职责和公共联系级别五：复杂工作，有监视职责，公共联系文职的分类制度16要素〔Factors〕关键工作智力要求体力要求技能要求职责工作环境MentalRequirementsPhysical~Skill~ResponsibilityWorkingConditions

工作A15233工作B24416工作C36164工作D41621工作E53552工作F62345图1把每个factor下哪个工作最强调这个factor哪个次强调注：六级是最高级17要素关键岗位脑力运用体力运用技能运用责任工作环境现在市场率岗位A0.40〔1〕2.00〔5〕0.40〔1〕0.75〔3〕0.30〔4〕3.85岗位B1.75〔2〕1.50〔4〕1.95〔3〕0.20〔1〕2.20〔6〕7.60岗位C2.15〔3〕2.05〔6〕2.70〔5〕4.10〔6〕0.35〔3〕11.35岗位D3.00〔4〕0.25〔1〕2.80〔6〕0.40〔2〕0.10〔1〕6.55岗位E3.20〔5〕1.35〔3〕2.50〔4〕2.50〔5〕0.25〔2〕9.80岗位F4.10〔6〕0.75〔2〕1.80〔2〕2.10〔4〕0.70〔5〕9.45图2中，把市场工资分配到每个工作的诸多factor上并垂直排列出大小181920岗位要素选择的标准21岗位要素举例产出对企业影响决策之影响投入知识培训及工作经验职业技能人际交往能力过程管理复杂度工作活动影响人际关系内部外部工作环境资源支配能力(人财物)独立决策能力工作压力，脑力要求22表中1、2和5是高级岗位的关键要素，3、4和5是其他岗位的重要因素。在岗位评价用到Hay–MSL体系时，要考虑3个特征，即“专有技能〞、“解决问题能力〞和“责任〞。在针对这三项指标进展岗位分析时，要做大量工作，从而对各要素赋值。一般而言，岗位越重要，所给分值越高。23岗位评价的工作阶段培训阶段准备阶段清岗，列出岗位名称目录完成职位说明书评价前的各项准备工作与专家成员讨论评价表的因素设计和权重分配与专家组成员共同确定对结果评判标准与专家组成员讨论标杆的选择组建专家组和操作组转下页对操作人员进展培训对操作组成员进展培训并对标杆中的一个岗位进展试打分和分析其结果24总结阶段评价阶段接上页以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价评价前，该部门介绍部门内各岗位基本情况完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序，专家组讨论结果对该部门内的岗位进行评价对已经评价的岗位的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门内的各岗位结果进行排序进行下一部门的评价对其中普遍认为不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价工作25一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标。所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划清楚显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。专家组成员的素质以及成员的总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量26结合企业的实际情况，运用国际通用的岗位评价表专家组成员就具体指标进展充分的讨论，以求取得共识磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算多花点时间，也是绝对必要的。在用到某个具体的企业时，由于企业的实际情况各异，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，都会影响到岗位评价的质量。筛选责任因素确定评分原那么专家组评定影响因素排序循环比较27评估小组工作规那么代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为根底。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。不要剧烈争吵。28评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响〔最好是随机抽样进展评估〕每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案〔集体决策可降低偏颇〕29由于薪酬设计的敏感性强，因此岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态，当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。在进行岗位评价时，专家组和操作组的成员应与原来的工作暂时隔离，使他们不用受日常工作的影响而集中精力搞好岗位评价。这样做，既可以保证岗位评价的效果，又可以提高评价工作的效率。30在对每个岗位打分之前的职位介绍为了加强专家组成员对于具体的各个岗位一些具体事宜的理解，可以采用：按照最科学的工作方法，在对每个职位进展评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍。为了尽量减少职位介绍时人为因素的影响，可以使用以下方法：在进展岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作；设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上；专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进展控制；在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进展排序，让专家们对结果的合理性进展评议。31一些需要注意的细节在岗位评价中，涉及的数据处理量很大，出于提高运作的效率和保密的需要，应该把专家组和操作组分开。由于岗位评价的工作是一件相当辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。32岗位评价中的常见问题把职位看成是一个静态的过程原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面原因：每个企业的差异甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标解决：在具体操作时，对指标进展修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。评价偏重岗位而忽视了人性原因：“先天性〞缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本〞。33岗位评价的利与弊利：能客观、公正地反映岗位价值逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序直观：能有效进展岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考公平：实现了薪资公平优化了人力资源管理流程弊：评估人员的客观性值得疑心建立与维持需要高的费用刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。新的组织类型的涌现，其特点就是构造简化，纵向层次减少，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。导致岗位评估体系的简化。重岗位，没有重视业绩结论：岗位评价仅是人力资源管理规范化、流程化的重要一环。岗位评价要同企业的人力资源战略结合。34保证客观的工作程序，开展最恰当的方法。一定要防止感情因素掺杂入岗位评价中，对“岗〞不对“人〞。为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业文化〞模式进展不同的评估方法。例如，在评估以功能驱动性机构为根底的传统职位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为根底的群体中的职位时有所不同。科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不同。有效的全面完整的评价指标体系。有效岗位评价的关键也就是如何避“弊〞扬“利〞，再就是与组织的战略目标相一致！35质量责任评级标准对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位9对原材料、能源生产质量有一定影响的岗位8对最终产品质量有一定影响，或对原材料、能源生产质量有一般的间接责任的岗位7对最终产品质量有一般的间接责任，或对原材料、能源生产质量有较大的间接责任的岗位6对最终产品质量有较大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有很大的间接责任的岗位5对最终产品质量有很大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有一般的直接责任的岗位4对最终产品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质量有较大直接责任的岗位3对最终产品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质量直接责任很大的岗位2对最终产品质量有很大的直接责任的岗位1评级依据等级36品种质量难易程度评级标准无产品9有产品，但无质量要求8单一产品，质量要求不严格7单一产品，质量有一定要求6产品品种规格少于10种，质量要求不严，或单一产品质量要求严格5产品品种规格少于10种，质量有一定要求4产品品种规格达10种或以上，质量要求不严或不明确，或产品品种规格少于10种但质量要求严格3产品品种规格达10种或以上，质量有一定要求2产品品种规格达10种或以上，质量要求严格1评级依据等级37岗位评价不是一劳永逸把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，对具体员工的考核评价要素设定为：〔1〕岗位所需的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等；〔2〕员工本人所具有的解决问题的能力；〔3〕员工的实际工作绩效。岗位评价结果成为制定薪酬制度和等级的主要依据。其他人事决策的合理参考：如晋升、轮换、去留等依据组织战略目标的要求和外部环境的变化而调整。38岗位所要求的任职者素质因素1=职业技能因素2=沟通技能组织对岗位行为的限制因素3=解决问题能力因素4=创新能力岗位工作业绩对企业影响因素5=计划组织能力因素6=对企业影响投入:限制:产出:=岗位价值39因素一：职业技能40因素二：沟通技能41企业战略适合人力资源设计执行42三种企业战略精湛运做战略产品领先战略客户亲和战略43策略性的薪酬管理系统职位分析能力分析岗位评估主要业绩指标确认等级架构职位基准核心能力+专业能力确认设计薪资结构业绩管理系统固定工资变动薪资44中位值级差和范围宽度级差＝45无重叠适度重叠大局部重叠4647薪酬体系介绍48SmoothedMidpoints,GradeWidthandOverlapChart均衡化后的中点，等级宽度，重叠*Usingasmoothedmidpointseparationof1.319787使用均衡化后的1.319787中点划分49确定和调整市场薪资曲线确定公司构造政策滞后政策－构造与方案年度初期的竞争性薪资相匹配开始Start结束End计划年度PlanYear501.建立个人工资政策2.确定薪酬预算3.决定市场调整4.开发一个个人绩效增长矩阵5.决定个人工资的调整6.决定资金流动个人工资级别定位51薪资比例是实际薪资与中位值的比率，以百分数表示所以它可以表示实际薪资与市场薪资的比率。公司平均薪资市场平均薪资公司平均薪资公司中位值Compa--ratio外部竞争比率*（实际薪资比市场薪资）内部竞争比率（实际薪资比结构）*也称市场指数==52如何阐述薪资比率53岗位的类型或等级改变调整Regularization晋升Promotion降级Demotion

典型的调薪行为

增长至薪酬范围的最低值由于晋升而产生的增长增长至新的等级的最低值按两牵涉级别的最低值差异率增长按两牵涉级别的最低值差异额增长无薪资改变54薪酬范围SalaryRange(HK$)等级目前的薪酬最低值中位值最大值GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum会计师Cost

Accountant518600150001875022500财务经理Accounting

Manager6?180002250027000举例说明：55

等级目前的薪酬最低值中位值最大值GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum会计师Cost

Accountant518600150001875022500财务经理Accounting

Manager6?18000225002700056为什么要进展年度工资调整员工需求变化竞争策略变化鼓励机制变化人才供需变化生活费用变化企业效益变化57年度工资调整策略领导策略跟随策略一样策略58加薪策略一步到位分布到位绝对额增加相对额增加59年度工资调整依据定额法定率法〔定额+定率〕法区别对象〔定额+定率〕法60减薪策略新人新方法，老人老方法维持收入不变，同时加大责任维持收入不变，在一定时期内不增加硬性调整：——承诺恢复条件——不要一刀切61Seniority员工在得到资力加薪前要工作多长时间对资力应该是不确定的加薪还是限制性的加薪呢资力加薪的幅度，不同工作水平和效劳年限的加薪差异62Performance-BasedPay/Bonus年终奖季度奖花红63MBO〔ManagebyObjective)导致设置最低目标来到达获得最大鼓励性奖励。可比性问题目标的强行定义过分强调短期运行不灵活性64IncentivePlan〔stockoption,phantom〕需要的条件员工必须对他们的行为表现有所控制，可以在个人或者小组中做的更好或者更糟(3年期有选择性的受体)对机构来说所有表现差异都是重要的机构必须能够以正确可靠的方法评价行为表现机构必须愿意将足够的钱作为系统预算，使报酬方式改变对员工来说意义重大的65工资差异同工异酬或者同级异酬可以使机构认识到做同一工作的不同职员可以作出完全不同的奉献来实现公司开展，这是个体公平。66要素雇员利益组织利益基本工资满足生活需求获得内外均衡，吸引、保留员工员工福利保障生活标准吸引、保留员工短期激励期望更多的贡献激励直接行为获得更多的收入长期激励存款/不动产达到长期目标，吸引、保留有价值员工67法定福利的工程法定福利社会保险住房公积金养老保险失业保险大病医疗统筹工伤保险生育保险〔方案生育政策〕68统一福利的工程统一福利工作餐年休假班车人身意外伤害保险日常门诊医疗保险69专项福利的工程专项福利结婚礼金探亲路费丧事津贴丧葬费独生子女津贴70股票期权股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购置公司股票的权利。其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效期权被授予人被授予期权期权限制期，被授予人未获行权权力授予日生效日行权日失效日时间期权被授予人获得被授予期权的行权权力被授予但未行权的期权失效，不能再行权行权买入股票薪酬性差价收益资本利得性收益买出股票上升行权下降不行权股票市价71限制性股票限制性股标是公司赋予被授予人拥有一定股票的权利，限制性股票可理解为股票薪酬。完全限制期，被授予人未获股票所有权被授予人被授予限制性股票被授予人获得部分被授予的股票授予行权价股票市价授予日局部生效日限制期失效日时间被授予人可以自由处置被授予的股票72股票增值权股票增值权〔SAR〕，又叫模拟股票期权或影子股票期权，是公司赋予期权被授予人在未来获得一定差价收益的权利，即以股价为鼓励的计量根底，以现金支付的鼓励方式期权被授予人被授予期权期权限制期，被授予人未获行权权力期权被授予人获得被授予期权的行权权力被授予但未行权的期权失效，不能再行权授予日生效日行权日失效日时间下降，不行权行权差价收益上升，行权授予行权价股票市价73ESOP方案ESOP其实是一种股票购置方案，在美国是一种符合税法优惠条件的员工福利方案。ESOP的特点包括：通常美国公司给予员工购置本公司股票的优惠价格为市场价格的85%或更高。ESOP本身是独立的“法人机构〞，相当于“职工持股会〞员工持股量化到个人，但不直接交与个人，而是由专门的信任机构代为集中管理股份在量化过程中，不是随着方案确实立而得到全部股份，而是随着方案的实施，在一个时间内〔如5-7年〕逐步按比例得到这些股份可以采用公司担保贷款的方式为员工持股方案进展融资，以购买公司股份，方案关联方享受税收优惠待遇。持股员工享有分红和投票权，但在股权转让上受到一定的限制。员工持股方案与员工的养老方案相关联，员工在退休时得以兑现的股票收益构成员工养老收益的重要组成局部。74ESOP方案分两种类型ESOP主要分为杠杆型〔LeveragedESOP〕和非杠杆型〔NonLeveragedESOP〕ESOPLESOP:金融机构信托机构金融机构信托机构公司公司员工，ESOP员工，ESOP镜子贷款：直接贷款：还款借款购置股份借款还款分红，股份股份担保购置股份股份还款借款分红，股份75ESOP方案的类型〔续〕NLESOP：ESOP信托机构公司员工借款借款购置股份分红、股份股份76非上市公司常见的股权鼓励工具包括：影子股票期权〔PhantomStockOption〕，是将公司的股权模拟成为股份，以采用股票期权相似的原理对方案参与人进展鼓励股权购置方案〔包括ESOP〕，是公司赋予方案参与人员购置公司股权的安排利润分享方案，是赋予方案参与人员“象股东一样〞分享公司利润的安排77国际上基于业绩的鼓励工具也被广泛使用在公平有效的资本市场上，股权鼓励能将被授予人的利益与股东利益相结合。但是当股票价格与公司业绩背离时，上述工具不能很好地起到鼓励作用。与公司业绩表现结合的绩效股票和绩效单元，在此情况下是较好的鼓励工具绩效股票〔PerformanceStock〕是公司对方案参与人在规定的时间期限内完成一定的绩效目标时，以公司股票进展奖励的安排。时间期限通常为方案参与人的任职期限，一般长于两年绩效单元〔PerformanceUnit〕是公司对方案参与人在规定的时间期限内完成一定的绩效目标时，以现金进展奖励的安排。时间期限通常为方案参与人的任职期限，一般长于两年78国内企业对长期鼓励工具的使用情况介绍在香港上市的大型国有企业，设计和实施长期鼓励和约束机制已经成为一种潮流：国际资本市场越来越关注国内企业的长期鼓励与约束机制的设计和实施，在上市路演时是一个引人关注的问题。且资本市场希望增大力度投资银行也希望上市企业设计和实施长期鼓励方案，促进上市成功设计和实施长期鼓励方案的企业上市时取得了良好的效果国内企业目前已采取的标准长期鼓励工具主要包括：股票期权、股票增值权和绩效单元等国内许多中小企业搞了员工持股方案，存在的问题远大于本来希望到达的效果79实施长期鼓励主要要到达以下四个目的：鼓励管理层和骨干员工为实现公司目标而努力工作。股权鼓励方案的设计，不但要对已经为公司开展做出出色奉献的高级管理人员进展相称的奖励，而且还能成为吸引和留住人才的重要保证，提高公司人力资源竞争力。符合股东的要求，建立安康的约束机制。高级管理人员不能干好干坏一个样。对于其他管理人员和业务骨干应建立在自愿根底上参与的持股方案，使他们的利益也能与股东的利益严密结合起来实现角色的转换。高级管理人员和骨干员工要实现从经营管理者到投资者、所有者的角色转变，而角色转变的最终目的还是要为公司和股东创造更多的价值薪酬构成多样化，提高人力资源竞争优势·提高绩效管理水平·递延薪酬支出·递延税务支出80管理层持股目的分析MBO是指管理层购置公司股份到达控制公司股票权的目的，从而获得更高的收益。按照现代公司治理构造理论，管理层通过持有公司〔上市或非上市公司〕的股份〔也被称为股权鼓励〕，一般是为了实现如下目的：公司所有权/控制权一般而言，管理层即使不持股，可能对公司也有一定的控制权。持股能够使管理层对公司的控制权获得长期的法律保障。从公司治理构造角度看，拥有控制权，表示管理层实现了从公司外部人到内部人的转换分享公司价值成长权具体分析见下页81StaffTurnoverInChina4StaffTurnoverRatebyStaffType

(AllIndustries)5StaffTurnoverRatebyIndustry6期望理论〔ExpectancyTheory〕期望或相信一定程度的努力将到达一定工作业绩〔E-P〕所获得的工作业绩等级将影响雇员想到达的目的〔通常是薪金〕〔P-O〕个人均衡理论85薪资管理的趋势将固定的薪资本钱转化为可变的业绩奖励注重外部的竞争而非内部的公正更宽的薪资范围以适应扁平的组织构造〔“宽带构造〞〕更注重对业绩，生产率和能力的奖励注重现金总额并将局部内容变为“风险〞薪资86Skill/competence-basedpay根据技能水平/工作相关知识的掌握来做工资调整激发了技术掌握劳动力使用更有效员工对新公司适应良好问题：当学会了所有的技能之后员工到达了顶尖成熟型的车间不能提供灵活岗位存在评价问题需要培训投资与传统的工作测评冲突技能工资方案与市场率冲突87个人直接业绩薪酬计件工资销售佣金one-timepayments/lump-sumbonuses确定佣金或者产品率的尺度仍旧需要根据外部公平。确保销售加提成跟其它岗位正常工作收入相比有内部公平。基于个人创造的经济价值，以会计信息为根底，实现个体公平。88团队的直接业绩工资Profit-SharingProgramsGainsharing-ProductivityPrograms

89传统的以工作为根底的系统传统的岗位评估是以岗位为根底而非针对个人支持了专业化以任务为根底的内部的关联性和内部的公正性以晋升为导向90Skill/Competence-basedpay根据技能水平/工作相关知识的掌握来做工资调整激发了技术掌握劳动力使用更有效员工对新公司适应良好91强化工作是“如何〞完成的超过了专业技能的范围以强化行为拓展了多种职业开展的途径弱化了分级但在较宽范围内可有分层认可了在组织中的不同层级所具有的不同价值推行组织间的流动Competency-basedSystems92等级架构和宽带构造功能由上至下金字塔式扁平结构以知识为基础自我管理团队层次减少以程序为导向以团队为基础岗位角色人JobFocusRoleFocusPersonFocue组织结构和策略基本薪资结构策略传统的岗位评估/等级结构以任务和岗位为基础强化知识的强度和深度强化晋升宽带结构以职业生涯阶段为基础由对企业增值所决定注重员工职业生涯宽级设计以级别和功能为基础知识/能力的深度和广度93宽带构造的实例管理者，通过其他人贡献经理高级管理人员（4-5）专业贡献专业贡献者到资深的或高级的贡献者（非管理者）薪资与带4有较大重叠（3）独立贡献各级行政管理者/熟练技术人员包括非专业化职位（1-2）94策略性的薪酬管理系统经营战略人力资源管理薪酬理念薪酬组成/市场比较薪酬系统固定薪金变动薪金职位分析/能力分析股票期权递延现金岗位评估/匹配业绩结果长期运营结果等级架构/职位基准设计薪酬结构奖金结构长期激励方案95薪资构成名词解释根本固定薪金：各个岗位中在职者根本工资〔每月根本工资〕X12+固定奖金/双薪。本局部薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该局部薪金不与员工表现挂钩固定薪金：根本固定薪金+固定现金补贴〔膳食补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其他现金补贴〕浮动薪金：〔上一年度〕绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班补贴。根据员工业绩表现可以获得的现金局部税前薪金总额：固定薪金+浮动薪金。本局部薪金为一名正式员工可以获得的全部现金收入薪资构成：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况薪资架构：公司整体薪资水平在市场上的定位战略及每薪等员工的薪资范围确定情况96薪资的构成公式固定薪金浮动薪金根本工资年终奖金固定现金补贴住房交通膳食服装其他+税前薪金总额非固定补贴业绩奖金=有保障的——与薪等相关可能挣得的——与业绩相关97薪酬变化〔一〕——战略方向变化方向战略按市场变化幅度控制固定薪金增长增加浮动薪金比例奖励高层主管的长期贡献集中于影响业绩的重大事件奖励员工做好本身能直接影响的工作奖励发扬团队合作有竞争力并具有市场导向的薪金水平奖励即时、弹性及形式创新业绩导向建立职责观念与股东价值挂钩98薪酬变化〔二〕——薪金构成的平衡外在激励可用现金量化根本工资鼓励工资短期长期福利退休医疗津贴内在激励无法用现金量化工作满意度拥有完成工作的工具学习新技能的时机施加影响的时机公司文化很“酷〞人文环境好团队成员很棒职业开展的时机99薪酬变化〔三〕——市场趋势少：固定方案长期的保障性方案效劳期福利和额外津贴多：与业绩挂钩的浮动薪金股票及股票期权吸引新人才强调主动性非传统方案“家长式〞“商业式〞100薪酬管理的新趋势更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜宽带构造强调总体总体薪酬概念101理想的薪资体系特性外部竞争性内部公正性可承受性合法的浅显易懂的较易管理的灵活的对企业适宜的一般说来，某一具体的薪资体系不可能同时达到所有的性质要求，我们一般更注重：外部竞争性/内部公正性可承受的灵活的我们特别要根据该公司的实际情况来决定在设计时应该更注重外部竞争性/内部竞争性：新兴的/高速发展的企业——外部竞争性已有的/成熟运营的企业——内部公正性102了解薪资理念企业的历史不同的商业环境劳动市场的定义内部/外部导向劳动力市场中的定位经济形势薪资的组成员工中的差异待遇职位评估系统业绩所起的作用企业在进行薪资体系设计时，应该综合考虑上述各因素对新体系可能带来的影响，特别是以公司战略作为基本出发点。从而在实际设计时就能够充分考虑到针对公司具体情况而主动设定若干前提条件103企业的历史不同的商业环境劳动力市场的定义内部/外部导向劳动力市场中的定位经济形势薪酬的组合员工中的差异待遇职位评估系统业绩鼓励作用考虑:薪资管理104薪资核定〔一〕薪资级别与职位匹配员工岗位确定后，其薪资额度应在相应级别区间内确定薪资额度的核定取整至百元跨系列担任职务的，薪资就高确定不同地区加权不同薪资系数薪资级档参考因素员工个人资历、学历、原薪资水平、相关专业工作年限、实际工作年限、专业技术任职资格、执业资格等105薪资核定〔二〕试用期、试岗期新入司员工试用期不超过六个月；试用期薪资按标准额度的80％发放新提职员工一般试岗期一个月，试岗期内薪资不做调整；新入司、新提职员工薪资政行系列一般由本级1档起定，技术系列由2档起定，销售系列在核定各机构工资额度时以4档为测算标准薪资调整幅度在本级内加薪的，不得超过原薪资额的20％提职提级中薪的，不得超过原薪资额的50％，假设仍低于相就级别1档标准的，调整满一年后就靠本级1档106薪资核定〔三〕薪资核定权限公司各部门员工的薪资，由公司人力资源部核定，D级〔含〕以上人员报公司总经理批准；E级〔含〕以下人员由人力资源总监、分管助总批准各分支机构总经理室成员和财务、人事负责人的薪资由公司人力资源部核定，报公司总经理批准；其他人员的薪资由分公司人力资源部核定，报分公司总经理批准107薪资管理〔一〕薪资调整机制确定年度薪资调整原那么与方案对公司年度薪资情况进展分析对市场薪酬情况调研薪资调整与目标、行为考核结果挂钩根据员工年度考核级档，对其薪资进展不同程度的升降确定薪资增长矩阵108薪资管理〔二〕考勤薪资管理病假薪资：30日内每天扣发工资的50％；30日以上扣发工资的90％；超过医疗期的按劳动合同有关规定处理事假薪资：每天扣发日工资的100％；事假累计超过20天的，除扣发日工资外，还扣发住房补贴的50％旷工薪资：旷工每小时扣100元；旷工一天，扣发当日薪资100％及当期绩效奖金，有度累计旷工3天，年度累计旷工8天的，扣发全月薪资及当年全部奖金，并按公司有关规定解除劳动关系迟到、早退一次扣发工资50元；另：代打卡〔代签到、签退〕的，当事人每人扣发工资200元109薪资管理〔三〕加班薪资管理一般情况下加班，原那么上由用人部门安排倒休，确因特殊情况无法安排倒休的，按国家有关规定支付加班补助；公司C级以上人员、销售一线人员不计发加班补助；加班薪资50％在各机构绩效奖金中冲抵遇法定节假日、休息日各机构安排到岗值班的，经人力资源部核定，按上年本机构员工日平均工资标准发放值班补贴110薪资管理〔四〕薪资保密制度员工薪资情况为公司机密，全休员工都有责任保守薪资秘密各级员工查询本人薪资情况均应到人力资源部进展，否那么公司将给予一定处分各机构人事部门应单独建立薪资情况档案，有关薪资文件、档案由专人管理与传递各机构财务指定专人负责薪资表的制订与薪资发放工作各部门负责人有权查询本部门人员薪资情况111薪资管理〔五〕其他各机构结合本机构实际情况制订薪资核定施实细那么，报公司人力资源部批准后执行各机构应固定薪资发放日期各社会保险缴纳基数：行政、技术系列人员按本人月工资〔薪资的55.55%〕为基数；销售系列人员按本人工资的2倍为基数112企业文化是一种根本假定的模式——在一个组织内部发生和形成的处理外部、内部综合问题的思路途径。它有效地教授新雇员正确的认识、思考、摸索有关这些问题的方法。企业文化对于薪资的影响113人力资源文化框架关注漠不关心整合的严格的高高低低对雇员的关注对业绩的关注114注意以下五点：．薪金制度的公开化(Opennessofthecompensationsystem)：．沟通〔Communication〕：薪资专员和其他人力资源管理专家从雇员处积极寻求信息并且积极地协调体系中各个方面。．参与薪金制度的制定〔Participationincompensationsystemdecision〕与仅仅提供关于制定投入的信息相比，它对一局部雇员起到了更为重要的作用。不平/申诉制〔Grievance/appealsystem〕：它包括任何正式的内部程序。雇员对薪金结果的任何不满都可以通过它撤消决定或调整结果。调查：了解不同雇员对薪金的期望值是怎样的，比方提升与加薪的关系。一些研究显示，即使当薪金制度对雇员有利是，他们也可能曲解它。115薪资政策目的：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才对员工的奉献给予相应的回报，鼓励保存员工通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系原那么：----公平问题员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资构造，以最大限度地鼓励员工的表现反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜116员工理解报酬方案员工承受报酬方案员工承担报酬方案员工判断报酬方案的公平性参与报酬决策可以提高以下几点：117外部信息：工作信息劳动市场信息业绩信息机构经济实力法律要求建立薪金制度所需要的信息内部信息：雇员对薪金的期待值雇员更愿获得的利益雇员更愿承受的管理雇员的公平感118总体工资政策工资制度目标工资构造岗位描述工资分配无歧视预算和调控岗位测评薪金变化——业绩报酬在行业范围中的位置业绩鉴定制度审核需要与员工沟通的政策119工作分析岗位描述市场分析工作内容评估改变等级和范围添加/改变岗位薪金改变内容：工资基数调整津贴地区补贴奖励性收入工资冻结或下调业绩考核需要沟通以下政策的制定依据和方法：120发表政策综述向员工小组陈述雇员与管理者直接协调沟通撰写程序手册规定制度怎样运行个性化的雇员陈述沟通方式121薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进展系统的收集并获得客观数据的过程。 122为什么我们需要进展薪酬调查？能够了解公司在整个市场或某个具体领域内的薪酬定位对未来有关薪酬策略的增长或变化做出方案和预算招募并保存有能力的员工提高员工的生产力建立一套内外公平的薪资构造了解薪酬开展趋向及市场上其他雇主的实践123为什么要使