营业销售士气激励

士气鼓励.霍桑实验.(美国/梅奥/西方电器公司/霍桑工厂)任务条件、休憩时间、工资待遇等方面的改动并不是影响消费效率的第一要素，工效的高低主要取决于职工的“士气〞，即企业内部的团队气氛，它决议了人与人之间相互协作和互置信任的程度。霍桑实验.何为士气？(叛徒游戏--体验)所谓士气就是在一个组织中，有一种能使人心所向，大家众志成诚的去达成一致目的的“团队气氛〞。.士气的作用？(从上面的游戏可知他是不是真的叛徒？不是，但他如今是不是叛徒？是。)这就是士气的作用：胜利的士气会产生胜利，而失败的士气那么会产生失败。那如何培育这种胜利的团队士气呢？.士气鼓励的关键？动机的构成是管理中的一项关键义务，也是士气鼓励的关键。管理者多半是凭直觉处置事情，然而遗憾的是，这往往都是错误的(如给一员工提工资，一方面能够使他努力而提高效率，另一方面也能够使他产生自满心情而降低效率，还能够是他根本没觉得而无动于衷。).一、什么是动机？动机是行动的缘由，它可以促使一个人为满足某一特定时辰占主导位置的需求而去行动和作出反响，最终达成目的.一、什么是动机？未满足的需求动的缘由满足了的需求需求紧张目的行为.二、什么是需求？(食欲)需求空白需求满足需求行为阅历平面固定平面需求是固有的，有需求不一定就有动机.未满足的需求动的缘由满足了的需求需求紧张目的行为刺激三、动机的作用.八、什么是波折？请问对他而言什么是波折？在任务中他遇到过什么波折？回答：…再请问当他遭到这种波折时会有什么反响？.八、什么是波折？1、定义：当某人在某一特定时辰去满足最急的需求未胜利时，就会产生波折(拉丁语frustra=徒劳)假设某人有了波折的阅历，那他会经过特定的行为加以反响，大多数情况下会出现进攻性反响.八、什么是波折？未满足的需求满足了的需求需求紧张波折行为失败.八、什么是波折？2、波折的消除：进攻可以公开表现出来，也可以遭到压制。假设某人的反响经过公开进攻反响出来，那波折的作用通常可以消除，产生一种轻松的形状。然而，遗憾的是员工在其职业生涯中并不是公开表示进攻，而是压制它。压制进攻好象是礼貌之举。这种压制延伸了波折形状。.八、什么是波折？3、士气低落的缘由：长期的波折就成为产生身心压力的缘由，最终导致士气低落，甚至引起神经病病症。请问诸位的压力大不大？回答：大，那压力太大是由什么引起的？回答…,非常正确，鼓掌！与普遍的观念相反，身心压力不是由于太多的任务引起，而是由于长期的波折形状所引起的。太多的任务只会引起生理上的疲劳。.三、动机的作用(满足？需求)假设管理者想鼓励员工，以改动员工的行为，只需一个出发点：刺激员工的动机。由于未被满足的需求是影响一个人行为方式的主要要素，所以员工鼓励措施应该有助于满足那些未被满足的需求，以使员工称心.四、动机实际：保健-鼓励实际1、称心的反面是不会或没有称心，但不是不称心(假设公司给每人分一套房子，他称心否？称心；假设不给他分呢？不称心否？不会)；2、不满的反面是不会不满(假设今年每人工资降200元，他不称心否？当然不满了；假设不给他降呢？他会称心吗？废话，明知故问。).四、动机实际：保健-鼓励实际3、称心与不满并不是二择一的关系，因此一位员工在同一时辰即可以称心又可以不称心，称心的反面不是不称心，而是短少称心。为什么会这样呢？主要是由于保健因子和鼓励因子在同一时辰起作用，保健因子本身并没有直接的鼓励作用，但它有助于鼓励因子产生鼓励作用。.四、动机实际：保健-鼓励实际一个类似的例子：无菌的水可以防止疾病和促进伤口愈合，却不能直接促进人体的安康，而是有助于恢复安康的措施产生作用。所谓鼓励因子就是令职业任务称心的要素；保健因子就是产生波折和不称心的要素。那哪些是保健因子，哪些是鼓励因子？.四、需求实际：保健-鼓励实际

保健因子鼓励因子公司政策/行政管理成就与主管/同级/下级的关系认可任务条件/平安性任务本身个人生活责任感位置个人开展工资才干提升.四、需求实际：保健-鼓励实际

类别/条件具备缺失鼓励因子称心没有不满保健因子没有称心不满结论：提供保健因子只能防止牢骚，消除不满，却不一定能鼓励员工；要想鼓励员工，就必需强调成就感、认同感、任务本身价值、责任感以及个人生长等“鼓励因子〞。.五、保健-鼓励实际实践阅历1、一个企业在企业政策、人际关系、劳动条件或报酬方面超越平均程度的努力即不能使人在任务中感到满足也不能鼓励员工士气。但假设忽视这些方面，就能够产生不称心和丧失动机。就象得中耳炎，医生会开消炎药(鼓励因子)和双氧水(保健因子).五、保健-鼓励实际实践阅历2、称心因子多半产生于任务内容，不称心因子产生于任务环境。这就指明上级对下属动机构成的艰苦影响意义。由于对任务环境他只能施加间接影响，而对任务内容却可以在相当程度上作出决议。.五、保健-鼓励实际实践阅历但能否鼓励就是这么简单的事呢？员工想起10点上班，就让他10点上班…他还要思索企业的目的、资源等条件的限制。.六、士气鼓励四大步骤1、确定员工任务目的2、了解员工本身目的(需求动机)3、将员工本身目的(需求动机)和任务目的相互协调一致4、不断的评价和反响.六、士气鼓励四大步骤1、确定员工任务目的1-1、尽量让员工参与制定目的1-2、目的必需是量化可测定的(假设主管通知他：他的目的是他要努力任务，然后定期通知他“他努力任务了或他没有努力任务〞，他有何感想？)1-3、目的必需是可实现和具挑战性的.六、士气鼓励四大步骤2、了解员工需求动机2-1、由于人的需求不能够永远和完成得到满足，所以总是具有动机，因此上级总是有能够对员工施加影响。(但是，请问他知不知道他的下属有哪些需求？)所以要找出员工未被满足的需求确实是困难的。.六、士气鼓励四大步骤2、了解员工需求动机2-2、人的需求和动机以及由此引起的行动千变万化。平安、金钱、企业环境本身并不是动机，而是在特定的人身上、特定的时辰和特定的情况下才会变成动机。所以，同样的需求在两个人身上能够引起截然不同的动机反响。他必需随时留意这一点。.六、士气鼓励四大步骤2、了解员工需求动机2-3、任务称心和不称心不能普遍化，正好像一要素能够引起称心与不称心一样，人的个性、行动特征及其任务环境对称心有直接的影响。就是在同一职业群里也能够没有一致的动机。.六、士气鼓励四大步骤3、将员工本身目的和任务目的相互协调3-1、(请问他最喜欢作什么？回答：专职讲师，那让他当专职讲师如何？回答：非常称心；再请问假设让他们每月上30天，延续上12月的班，终于达成公司年度利润4亿元目的，他会称心吗？回答：不会，假设他是老板呢？回答：太高兴了)因此，从本身角度而言，人们想做本人喜欢、充溢价值的任务，假设他们胜利了就会感到称心，即使失败了也不会感到不称心；反之，假设胜利了也不会感到称心，假设失败了却会感到不称心。.六、士气鼓励四大步骤3、将员工本身目的和任务目的相互协调3-2、因此，假设想鼓励员工，就要为员工发明这样一种能够性，至少可以部分地在其任务中实现本身目的(喜好、兴趣)。假设能将员工本身目的完成纳入任务目的，就能最大程度的鼓励员工。.六、士气鼓励四大步骤4、不断的评价和反响4-1、一旦确定各自目的并协调一致后，上级要做的就是不断的反响以不断的刺激员工，由于人往往是非常健忘的，所以只需不断的刺激和鼓励，才干不断坚持高昂的士气。.六、士气鼓励四大步骤4、不断的评价和反响4-2、评价反响过程的五个问题：1)额定义务：我们想干成什么？2)实践成果：我们干成了什么？3)偏向：额定和实践之间有何差值？4)偏向的缘由？5)纠正措施：我们在未来怎样来防止反面的缺乏？.六、士气鼓励四大步骤4、不断的评价和反响4-3、最正确的评价反响系统：1)不要评价下属本人，而是任务结果(主管首先要关怀是什么？不是下属能否有上进心、勤劳、听话，而是同方案相比他能否完成了任务目的，举例：主管路上碰到一下属未与他打招呼，就疑心他偷懒，扣他绩效)2)最好的评价系统是自我评价系统3)快速正面的反响：善用一分钟表扬(一条腿的鸭子).

六个问题目的如何协调员外与猫.人类性格的类型序号类型优点缺点适宜职业1老虎型热忱、果断、独立自主独裁企业主管2孔雀型能言善辩个人英雄主义业务、外交3无尾熊型好好先生，配合度高死板效力性4猫头鹰型推理才干强、冷静沉闷财务、工程技术5变色龙型兼有上述一些专长

主管.结论员外与猫…因此，作为主管，他只需多学几招，针对不同的人用不同的招，才干更好的鼓励整个团队的士气，下面送给在座四句话：一心做好内部沟通(了解同仁不同需求)两个目的必需协调(个人任务目的协调)重点改善鼓励因子同时需求不断鼓掌.1、需求有好成果，却去奖励那些看起来最忙，任务最久的人；2、要求任务的质量，却设下不合理的完工期限；3、希望对问题有治本的答案，却奖励治本的方法；士气鼓励十大错误.4、光谈对公司的忠实度，却不提供任务保证，而是付最高的薪水给最新进或要挟要离任的员工；5、需求事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；6、要求调和任务环境，却奖励那些最会埋怨且光说不做的人；士气鼓励十大错误.7、需求有创意的人，却责罚那些敢于独行的人；8、光说要节省，却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们一切的资源耗得精光的职员；9、要求团队协作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人。10、需求创新，却处分未能胜利的创意，而且奖励墨守成规的行为。士气鼓励十大错误.妨碍一：员工不知道为什

么这是他们应该

做的？

士气鼓励妨碍分析.为什么：第一类：包括正确(错误)完成这项义务对团队整体的好处(害处)；第二类：包括正确(错误)完成这项义务对员工本身的好处(害处)士气鼓励妨碍分析.预防之道：1、在他让员工做事之前，要让他们知道为什么要做他们应该做的事；2、当他想让员工改动做事态度从而处理问题、提高产品效力质量或消费率时，那么他需求做的是：A、详细的解释问题B、详述目的C、从细节入手讨论问题的处理方案士气鼓励妨碍分析.预防之道：D、详述胜利的益处和失败的害处3、当一项义务不是员工想做的或者做起来很困难，或者在出色完成义务之后而没有遭到奖励时，主管就要努力解释上述5点，而且要留意解释此项义务的胜利对长期目的的意义

士气鼓励妨碍分析.预防之道：4、不要犯这种错误：吹捧“公司的伟大和光彩〞作为让员工努力做事的缘由5、向员工解释第二类缘由：为什么他们要做这件事—就是他们将从本人的行为中得到什么

士气鼓励妨碍分析.妨碍二：员工以为他的做

事方法无效

解释：这个问题不是指在少数情

况下他的方法无效，而是

指他的方法有效，但他的

职员都不认同

士气鼓励妨碍分析.举例：当他向一位员工讲述该如何做某事的方法时，他得到的反映能够是：1、OK！我会试着去做，但我以为它不会有效2、这难道不是自找费事吗？3、从实际上讲，这是个好主意，但是它在现实的环境中行不通士气鼓励妨碍分析.预防之道：1、当他尽力让员工做一些对他们来说很新的事情时，一定要让他们表达对此项任务的看法；2、向员工解释并使他们明白他的方法为什么有效，只是通知他们还不够，他必需完全的让他们接受士气鼓励妨碍分析.预防之道：3、假设他的方法曾经很胜利，他必需摆出它有效的证据；假设他的方法从来没有实施过，解释他以为有效的各种信息4、最后的方法：假设他不能使他的员工确信他的方法有效，就让他们试用他的方法并且宣布他会对任何结果担任。

士气鼓励妨碍分析.妨碍三：对员工来讲做此事

没有任何正面结果

士气鼓励妨碍分析.举例：1、昨天我为了完成一篇报告任务很晚，但是当我今天早上把它交给主管时，他甚至连头都没有抬就放在一边；2、当我通知主管我们会如期完成这项工程时，他却说：他不会由于做了他应该做的而得到任何奖励士气鼓励妨碍分析.问题是怎样发生的：1、人们做事是由于可以得到奖励，假设没有奖励，人们就不会做事。也就是说可以得到奖励的行为会不断提高它的发生频率，奖励可以强化好行为。2、我付钱给他们，他们做事是应该的，为什么我还要赞赏他们所做的事呢？回答是：假设他不去赞赏他们所做的事来强调其重要性，他们也许就不会继续做下去，虽然他付钱给他们士气鼓励妨碍分析.预防之道：1、他必需做到尽能够快的在行为发生后用口头赞赏描画其特殊行为，以用来继续其不断的发生；2、当他对他的下属进展口头赞赏时，一定要私下对他说，以防止其他同事的妒忌而产生负面效应3、口头赞赏应详细，防止过于模糊笼统。如：干得好、棒极了、伙计不错。士气鼓励妨碍分析.预防之道：4、假设他能抽出时间来讯问员工们的任务进展如何，他必需抽出时间检查员工的任务成果并作出口头赞赏。5、假设某人按时交给他含有利个部分的报告，但是其中的第四部分不太合适，他必需在评语中分别将好与不好的部分加以阐明。

士气鼓励妨碍分析.预防之道：6、在他表示赞赏之前，不要等到员工们完成任务之后，他可以赞赏他们所做的正确的事情会使他将任务做得更好。

士气鼓励妨碍分析.妨碍四：员工预料到做此事

会给本身带来负面

结果

士气鼓励妨碍分析.举例：1、我不敢去试，虽然我以为那是一个比较好的方法，由于一旦它无效我就会堕入姿态和费事之中；2、我不敢通知他我不知道如何做此事，