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本期专题：本期专题：工作汇报到底怎么做海峡两岸企业导入E-Learning学习交流团赴台交流圆满结束实施案例：南京医药股份有限公司E-learning在软不在硬如何释放一线员工的智慧？2010年2010年08月号安徽ELN用户资讯2010年08月号主办：新安人才网培训中心2010年08月号主办：新安人才网培训中心电话真件：zhoujing@地址：合肥市濉溪路278号财富广场2期A座13-14层如有好建议，欢迎联系我们。我们期待着您的分享！目录【本期专题】工作汇报到底怎么做——小小汇报，自有门道工作汇报到底怎么做——向上级做口头汇报工作汇报到底怎么做——电梯原则和金字塔原理【热点活动】海峡两岸企业导入E-Learning学习交流团赴台交流圆满结束【实施指导】南京医药股份有限公司实施分享E-learning在软不在硬【行业资讯】如何释放一线员工的智慧？【他山之石】水到旱时方知少【好书共赏】《组织能力的“杨三角”企业持续成功的秘诀》【精彩一课】《非货币激励九大方略》

【本期专题】工作汇报到底怎么做——小小汇报，自有门道如果你把汇报工作当作是汇总一下情况，向大家通报一下，再等待领导指示一下，那就大错特错了。大凡在职场混过的人，都有过汇报工作的经历，但真正懂得如何汇报工作的人却没有几个！“又耸人听闻了吧？”听到我的这个结论之后，绝大部分人都会嗤之以鼻。“汇报工作谁不会呀！不就是汇总一下情况，向大家通报一下，再等待领导指示一下……”没错！可就这看上去简简单单的过程，却是衡量一个管理者是否“卓有成效”的关键性指标前不久，为了提高公司中层以上干部的管理能力，我特意安排了一场“从业务精英到卓越领导”的培训，培训师是一位国内知名的“咨询式培训”的教授，在从机场接他回下榻酒店的路上，我们一直在交流第二天的培训方向和内容。“你的部下会汇报工作吗？”教授忽然问道。“应该会吧，都工作那么多年了！”我不太经意地答道。“噢！那试试吧。”教授没有多说。第二天，我把公司经理以上的干部都召集起来开始培训。其间，教授出了一个情景案例：公司业务迅速发展，部门经理向上级领导汇报工作，请示补充新人。他本人扮演公司领导，安排被培训的经理们向他汇报工作。几位经理几乎都是一上来就直奔主题，讲了目前业务发展的现状和人力资源紧张的状况，并要求进新人。但教授（扮演的上级领导）却提出诸如——业务发展的现状到底如何？是否真的已经到了忙不过来的时候？你们有没有考虑到人员的增加是否会导致项目利润率的降低？能否通过从别的部门调配人手来解决目前人力紧张的问题？等等。若干个问题下来，把经理们都问得哑口无言。“一个小小的汇报就体现了从业务精英到卓越领导的几个转变：首先是经营范围的变化，从岗位到组织；其次是业绩标准的变化，从个人到团队；还有是核心能力的变化，从专业到用人；最后是工作方式的变化，从努力到借力。中国企业的管理者往往是从业务精英成长起来的，要想成为卓有成效的管理者，就需要完成以上几种转变。”几句话说得经理们频频点头，也让我本人思考了很久。早在1966年出版的《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克就把管理者称为Executive，而不是我们一般常用的Manager，他认为Manager的含义应该是经理，强调的是一种行政上的职位；经理的职位总是有限的，不是所有的人都可以做经理。但是，所有的人（特别是知识工人）都应该努力成为管理者。德鲁克在这里给出了“管理者”一个全新的定义，那就是说“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成成果，那么他就是一位管理者”。由此看来，在一个新的组织里，不仅仅需要让经理们提高所谓的领导力，更需要让每一位员工提高管理水平，使之成为“卓有成效的管理者”。还拿汇报工作这事来说吧，不管是谁，要想你的汇报工作有效，你就不可回避地要思考一下这样几个问题：你汇报工作的真正目标是什么（正如以上案例所言，其目的是实现组织的目标，还是为了要加人？这就从根本上确立了所谓的“战略目标”）？要想实现组织的目标需要什么方法和路径？是否对几种方法和路径进行了较为细致的分析比较（比如以上案例中，是否对现有人员的劳动生产率提高这个关键环节作了分析判断，这就仿佛是所谓的“商业模式”分析）？再往后，你在汇报的过程中，还要考虑“组织架构的变化”、“业务流程的优化”、“财务状况的分析”、“人力资源的调配”，甚至还要考虑到“企业文化”等因素来决定你要采取什么样的沟通方式，以便让你的领导和同事都能支持你的提议……好家伙！这哪里是什么汇报工作？简直就是一个组织的管理思维框架！但无论是我们培训时的情景案例，还是在我们日常管理的实践中，事实证明，无论是谁，如果依照真正管理者Executive的思维以及方式处理问题，那一定会是“卓有成效”的！汇报工作也是如此！【本期专题】工作汇报到底怎么做——向上级做口头汇报你也许是一个基层单位的领导，你也许只是一个普通的职员，但不管怎样，事实上你都负有向自己的上级口头汇报思想和工作的义务。当每每做这事的时候，你是否考虑过如何做好汇报呢？这里的几条建议或许可以给你一点启发。认真对待，充分准备。下属向上级汇报思想和工作，这是日常领导和管理工作中的一个重要环节，它不仅是上级获得信息情报、把握工作现状和趋向的一个途径，而且还是制定工作措施的依据之一。因此，你一定要有高度的责任感和充分的思想准备。你可能是被上级召去，也可能是自己找上门去，汇报前，你都不要忘记必须要做的工作准备。经验丰富的领导找你了解情况，事先他会明确地告诉你汇报的具体要求。假如你碰到的是一个粗心的领导，你千万要想方设法弄清楚汇报的内容、时间等有关事宜。在你觉得有必要找上级汇报时，你也同样应该想清楚究竟要汇报些什么，究竟要达到什么目的。否则，随意打扰别人是一件很不礼貌的事情。你没有必要每次汇报都草拟汇报稿，但是，如果你是不善于表达的人，或者是汇报的问题多而且事关重大，你至少要准备一份提纲，写上要点和主要论据，并用合理的结构组织起来。气氛融洽，轻松愉快。创造一个和谐、轻松和愉快的谈话气氛，这是口头汇报走向成功的一个条件，有经验较细心的领导者总是能主动地缓和谈话的紧张空气，尽力使你能轻松而又充分地表达思想感情。但从实际情况看来，汇报者自我调整、克服心理障碍，似乎更为重要。一些不常做汇报工作的人，一与上级见面，就神情紧张，动作失常，甚至吞吞吐吐、语无伦次，这极有害于表情达意。要克服这个毛病，汇报者要主动卸去思想负担，排除心理压力，并且多多实践。因为工作关系，笔者听过许多比较成功的汇报谈话会，发现那些沉着老练的汇报者，与领导见面时，并不急于谈论正经事，而常是先聊几句，互致问候，当双方心情都松弛下来、感情融洽的时候，才巧妙地开口转入正题：“你今天找我，我明白你的意思，那么现在我就说说吧。”在这样轻松愉快的气氛中，汇报者自然就能较好地完成汇报任务。中心明确，重点突出。这是汇报中的关键问题。对此，训练有素的人是容易把握住的，经验欠缺或者不善于表达的人，往往处理得不尽人意。汇报可能仅一个问题，也可能是几个问题，但不管怎样，务必明确中心，整个讲话必须围绕中心展开和发挥。那种无边无际天南海北式的讲话，不仅是无端空耗别人的时间，而且也达不到预期的目的，甚至影响正常工作。同时，汇报还必须突出重点，没有主次，不分巨细，面面俱到，亦同样不能收到满意的效果。结构完整，材料翔实。确定了中心和重点是不够的，尚需把整个思想照一定的内在联系组织起来，使之形成一个完整的结构。一般讲，开头应对你汇报的问题先作概括性的说明和解释，让对方有一个总的印象，以便听取和分析你下边要讲的话；中间部分无疑是最主要的，应安排好层次，先说什么，后谈什么，都要做到胸中有数；讲完之后，应再次简要总结你汇报的基本观点，给人以首尾连贯的感觉。在阐述观点时，切忌空发议论，而应该选择真实典型的事例来作证，做到观点和材料相统一。用语准确，句子简练。口头表达的语言不象书面文章那样考究，但原则上应做到准确、简练。如果用词不当，词序不妥，语法结构残缺甚至混乱，就决不能清楚明白地表达思想感情。语言要自然朴实，力求言简意赅。如果不顾实际，随意堆砌粉饰，就会拖泥带水、烦冗啰嗦，使人听了不悦，而且也有碍于思想内容的表达。语言简洁尤其要求尽可能避免令人头痛的“口头禅”。笔者曾以记录员的身份参加旁听过一个小型工作汇报会，有位同志的十分钟发言，“嗯、吧、这个这个、啊”等习惯语竟重复出现了一百多次。这简直是不可容忍的“公言”！语速适中，音量适度。要使听者听清并且领悟你汇报的意思，汇报时，说话的速度不能太快。在一些次要问题上可以讲快些，但在重要问题上，应适当放慢速度，在关键的语句上，还可以重复一遍，以便对方有记录的机会。当然，也不能太慢，太慢易使听者分散注意力，甚至生厌烦感。至于音量，也应重视。音量过高，难免有装腔作势之嫌；音量过低，容易被人认为胆怯、

惧怕。这两种极端，都会影响汇报的效果。

勤于总结，不断提高。做事善于总结经验教训者，总是感到受益不浅，进步很快。为了提高口头表达能力，向上级做好口头汇报工作，每当汇报结束后，都应及时自我总结，想一想是成功还是失败？成功在哪里？失败在何处？为什么会成功？为什么又会失败？今后如何改进？这样坚持下去，在长期的实践中，就一定可以总结出一套口头汇报的成功经验。【本期专题】工作汇报到底怎么做——电梯原则和金字塔原理 电梯原则你能够用一句话浓缩你的年度营销报告吗？你能够用一段话说明你品牌的定位以及发展方向吗？你能够在3分钟内说明清楚当前销售下滑的主要原因，并提出3个解决方案，然后让老板作出决定吗？……这都是“电梯原则”——简单清楚地说明你的观点。如果你3句话说不清楚，那么你一下午也说不清楚。金字塔原理“金字塔原理”很简单，就是“先从结论说起，先说中心思想，然后再向前推演”。例如：你在办公室，突然你的下属冲进来，对你说：“老板，我最近在留意原材料的价格，发现许多钢材都涨价了，还有刚才物流公司也来电话说提价，我又比较了几家价格，但是还是没有办法说服他们不涨价，还有，竞争品牌***最近也涨价了，我看到***对了，广告费最近花销也比较多，如果……可能……”你是不是一头雾水？听了半天还不知道他究竟要说明什么，或者要求你提供什么帮助。如果他这样说：“老板，我认为我们都的产品应该涨价20%，因为，第一，原材料最近都涨价了30%，物流成本也上涨了；第二，竞争品牌全部都调价了10%-20%，我们应该跟进；第三，广告费超标，我们还应该留出空间，可以做广告……老板，你觉得这个建议是否可行？”这样是不是更清楚？这就是“金字塔

【本期专题】学习e起来走进台湾海峡两岸企业导入E-Learning学习交流团赴台交流圆满结束2010年5月23日，应台湾资策会和数位学习品质服务中心之邀，上海时代光华副总裁张启东及资深人力资源专家倪合明率团赴台观摩、交流学习台湾企业导入e-learning的成功经验，并与台湾企业e-learning专家进行研讨学习，包括震旦集团、OK超商、台中精机、生达制药、金融研修院、慈济医院、中正大学和德渊等十多家单位。这是首次海峡两岸以企业e-learning实施为主题的交流活动，包含2天的室内的研讨，3天的企业现场观摩。本次一共有8家企业e-learning实施负责人详细介绍了本企业实施中成功经验和失败教训，其中OK超商多次获得国际e-learning实施奖，OK超商更是获得了ASTD2009年度e-learning最佳实践奖。资策会数位教育研究所林立杰主任还详细介绍了台湾政府对企业e-learning的支持政策和支持方法，2008-2012年台湾数位学习发展战略。6月1日，在台八天的学习交流活动圆满结束，大家满载而归！在本次交流之前，上海时代光华副总裁还应邀参加了由台湾数位学习品质服务中心主办的“用品质创造学习高价值”研讨活动。恩施正中商贸总经理袁媛、延长石油人力资源总监张亚英等多家企业高管也参加了本次交流学习活动。

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【实施指导】南京医药股份有限公司实施分享公司名称：南京医药股份有限公司经营领域：药品，医疗器械，药事服务员工数量：8000人引进时间：2009年4月学习范围：850人地理分布：江苏，安徽，福建，郑州，辽宁◎为什么采用e-Learning项目：为了配合公司战略发展的落实，进一步打造不断成长的学习型组织，以实现通过持续、有效的培训提升人力资本，优化人才队伍并帮助员工实现自我价值的人力资源规划目标。◎关键的商业驱动因素：提升员工的自身素质，从而从整体上提升公司的核心竞争力，在现有的市场竞争中凸显自己企业的竞争优势。◎主要推广方式：前期对全流域企业电脑资源的盘点，根据各个分子公司电脑使用情况，宽带条件，人员构成等确定上线端口数，然后母公司统一制定《南京医药全流域企业e-Learning网络大学培训管理办法》从制度上规范端口的使用，最后母公司对各公司相关e-Learning培训管理员进行培训，逐步开展。◎实施方案：1、企业进行电脑情况调查，按照一定比例由各分子企业上报培训端口需求量；2、母公司下发《南京医药全流域企业e-Learning网络大学培训管理办法》，从制度上保障培训项目的开展；3、母公司人力资源管理中心人员至各个企业宣传e-Learning培训项目，与各家企业培训负责人沟通培训如何开展，并对其公司拥有端口人员进行培训。◎学员心声：1、有效整合课程、组织、流程、管理、文化这5个组织学习要素，是网络学院的一个特色，为我的学习打开了方便的大门。2、现在的e-Learning让我体会到自由快乐，我希望将来的e-Learning让我享受自由快乐！3、网络培训这种终生学习体制的学习方式出现以后，让我明白活到老学到老，才能不断进步。

【实施指导】E-learning在软不在硬创新应用不在工具，在服务不在技术。-----题记商机，在软不在硬计算机世界刊载台湾地区E-Learning专家邹景平的文章认为，数字学习在企业应用市场的商机，显然是在软不在硬，在创新应用不在工具，在服务不在技术，在非正式学习而不在e化课程。新名词取代e-Learning1999年，美国的JayCross首先使用e-Learning这个名词;今年3月份，他却亲念悼词，要给这个词语送终。他说，从去年起，就有人谈到e-Learning中的e不重要，Learning才是焦点。Jay也认为Learning也只是手段而已，企业真正的目的是执行（execution），就是“把事情做成”。用Learning会模糊焦点，目前他还在想找个新名词来取代e-Learning，其实我看过有人开始用e-Performance了!e-Learning的应用学校与企业学习的不同特色e-Learning的应用分为企业与学校两大区块，JayCross是做企业出身，所以他所谈的是企业区块的应用情况，指的是“完全靠科技与工具卖钱的e-Learning时代已结束”。但我认为学校领域的e-Learning发展前景，还是光明的。也有国外数据佐证，主因一是有庞大潜在需求，二是目前e-Learning所发展的工具和递送模式，较适合于学校环境，三是校园电子化学习环境已是条不归路，连实体校园的许多服务都要依靠网络来达成。

eLearningPost的主编MaishR.Nichani认为，“高等教育机构对知识的使用是‘名词’化的，像理论、程序、发现等等的探讨，而企业对知识的使用是‘动词’化的，像实务、价值、创新等，这两种不同的情境需要不同的学习活动来达到，也造成学校与企业学习的不同特色。”关键：前瞻的策略与文化变革导引企业e-Learning将走向小量多次、知识分享、知行合一、小组合作和适时的绩效支持，这些都是应用网络后的创新模式，甚至于会用到Blog、Wiki这些最新工具，大大有别于传统训练模式，属于非正式学习范畴，不论国内、外，目前都在揣摩发展中，其中，工具的问题小，前瞻的策略与文化变革导引能否顺利实施反而是关键因素。Breeze软件：小量教育的雏型像Jay这次演讲，就是小量教育的雏型，他用的是Macromedia的Breeze软件，短短三分钟，却呈现出Breeze的特色，舍弃视频后，投影片动画清楚演示，声音清晰，还附上Jay的相片。缩小听众与演讲者之间的距离，这就是很好的高层主管与企业员工沟通的新模式，也是我所看过流媒体教学中，最佳的呈现效果。最近台湾省内的企业e-Learning市场也很冷清，这固然跟整体景气有关，也跟Jay所谈的成效与执行方式有关。员工数目不够多则投资效益不明省内企业负责推动e-Learning的，大都为训练或HR部门，它们通常以外聘讲师方式办理训练，只要年度训练规划完毕，讲师敲定，大约就完成了八成工作；而推动e-Learning反而会增加许多额外负担，例如规划与管理要e化的教材开发项目、协调SME与教材开发者沟通、验收教材、安排在线课程的助教、随时解决学员所遭遇的问题等等。若是公司员工数目不够多，投资效益是否为正？这是个很大的问号。训练部门来推动e-Learning：容易误导而由训练部门来推动e-Learning，很容易走向传统教学e化之路，它们也会很自然地把训练作业e化摆第一，虽然号称是推动e-Learning，但都会要求数字学习厂商先e化公司内的训练系统，而因为各家公司训练实施方式不同，厂商需要花很多精力作克制化调整，以致无法如约进行，结果双方常在进度和成果验收上，发生很大争执。技术主管的极大重负数字学习厂商因为规模小，希望能以产品方式销售，但客户要的却是减轻工作负担的量身订做，这跟喜爱新技术、害怕服务的工程师情结大有抵触，再加上企业e-Learning应用环境还在发展中，随时都会有新的产品功能或标准需要研发与配合，一方面要应付客户端如期交货的压力，一方面还要顾到最新的技术与应用趋势，造成技术主管的极大重负。数字学习厂商也免不了初创公司成长过程里，所发生的诸多管理上的问题，例如销售与技术部门间的协调、资金调度、团队共识等等，造成营运上的艰难。靠内容组件获利的美梦能否成真？其实国外开放源程序日益增多，平台与工具价格日趋下降，甚至可免费整合网络上的源程序工具来使用，而目前网络上正兴起一股“开放内容”的风潮，广受有识之士支持，业者想要靠内容组件获利的美梦能否成真？让人大费猜疑!创新应用不在工具在服务不在技术我最近观察网络上Blog的应用情况，发现很多人的困难，不在工具的使用，而在感觉、思考与文字表达的能力，在知识分享所需的信任与意愿，在持续不懈的毅力，其中更须写Blog的人彼此间相互勉励，IT技术虽能增进交流机会，但却培育不来这些软性能力。所以在我看来，数字学习在企业应用市场的商机，显然是在软不在硬，在创新应用不在工具，在服务不在技术，在非正式学习而不在e化课程，愿有志者深思。

【培训前沿】如何释放一线员工的智慧？

美国全食超市公司拥有194家分店，每年创造近60亿的市场销售总额。是美国按每平方米面积计算，利润最丰厚的食品零售商。它的成功实践为我们提供了一种方法，那就是为一线员工提供一个“市场化的平台”：自由决策、利益驱动、激发竞争。一个代表了市场经济精神和原则的平台。自由决策权：打开一线员工智慧的闸门全食超市的组织单元不是门店，而是团队。每个门店约由8个团队组成，每个团队都拥有所有核心经营的自由决策权，包括产品定价、商品陈列、人员招聘和促销策略。比如商品选择，团队领导与门店经理商量之后，可以自由决定采购能够吸引当地顾客的产品品种及其库存，因而每个门店都有其独特的产品组合。再比如新员工分配到某一团队，通过四周的试用，由团队成员投票决定这位新员工的去向，只有新员工需要获得三分之二以上的赞成票以获得全职岗位。为了支持一线员工的自由决策，全食超市制定了经营数据、财务数据的公开规则，比如比如每日每门店的销售状况、团队销售绩效、产品成本、每个门店的利润等，这些信息的公开，就满足了一线员工制定订购、定价策略的需要。全食给予一线员工自由决策权带来的，就像员工说的那样，“在这里，我们中的每一位成员在工作中都真切的感受到仿佛是在经营自己的小生意。”这种自由的决策权使得一线员工有充分的权力做好对消费者有利的事情，也有充足的动力做好能为公司创造更多利润的工作。事实上，企业的诸多问题，不是一线员工没能力解决好，而是他们根本没有机会解决。当给一线员工自由决策权，就是给一线员工机会，就相当于打开了一线员工智慧的闸门。否则再好的智慧也只能胎死腹中，转化为员工的抱怨、抵触和离职。利益驱动：为一线员工的智慧“定价”自由决策并不是随意而为，背后是每个人必须承担自己决策的得失，就是当你正确的时候，你就可以获得更多，当你失误的时候，你也必须付出代价。在全食超市，你有权聘请一个懒汉，但是你必须面对奖金减少的危险。在这里，通过得失的杠杆，一线员工可以看到：什么是对的、什么是错的，自己的智慧起着多大的作用。所以，利益上的得失会驱动一线员工去提升技能、发挥智慧。全食将利益对智慧的驱动制度化，把每一个团队都做成一个利润中心，通过业绩为一线员工的智慧“定价”，让员工用智慧赚钱，增加员工贡献智慧的动力。

在全食，每个门店都由总部管理者和区域主管共同采取300种不同的方法对门店绩效进行评价，这样的绩效评价每年要进行10次。而且，每个门店都要由其他门店做出“客户印象”评价。在做出绩效评价之后，全食超市保证一线员工的智慧直接体现在团队认同、奖金和岗位提拔上。同时，为了保持员工持续贡献智慧的动力，全食还着力营造一种业绩与奖金对等的信任文化。可以说，利益是市场化平台最核心的要素。没有利益的驱动力，智慧没有价格，就没有一线员工智慧的涌现。激发竞争：让一线员工的智慧升级、传播、扩散进一步讲，如何实现智慧最大限度的释放？方法就是引入竞争机制。市场上，创新产品最多，人才最活跃的地方，不正是竞争最激烈的地方吗？全食的绩效数据都是透明的，尤其是每个门店内部其他团队的业绩数据或者是其他门店同类团队的业绩数据。这些对比数据的公开，自然会推动团队之间的竞争。在全食，各团队与他们的标杆团队竞争，与统一门店的其他团队竞争，和其他门店的同类团队竞争。同时，全食所有员工的薪资状况都是透明的，这样他们可以清楚看到哪些工作、什么样的决策可以获得最丰厚的薪水回报，一线员工彼此之间的对比，一方面拉动他们的竞争，使他们竞相开发自己的智慧、提升自己的技能；一方面，使得正确的决策、经验智慧得以在传播和扩散。在竞争中，一线员工的智慧得到升级和传播。如何让市场化的平台有效运行？市场化的平台的价值毋庸置疑，但是也不能回避一个问题，那就是过度的自由决策、利益激励和竞争，可能导致目标的不兼容、利益的冲突，以及追求短期收益、忽视长期收益等团队困境，使得组织缺少整合力和凝聚力。所以，必须为市场化的平台建立一个有效的运行基础，它包括一个规则与制度的框架，一个使命、目标、价值观的价值框架。全食的规则和制度，包括经营数据、财务数据的透明化制度、绩效评价制度等。上面都有提及，这里说一下它的薪资制度。全食的每位员工都有权限查阅其他门店员工的薪资状况，如果公司在薪资上搞什么偏爱和特殊化，那么员工就有权力质疑分配不公，求得公平的回报。不仅如此，全食高层认为高层与普通员工的薪资比例过高是不公平的，应该采取“钱从哪里来就到哪里去”的原则。因而全食规定：高层管理人员的最高薪水限额是不得超过普通员工平均薪水的19倍（财富500强公司的高层的薪水是普通员工薪水的400倍）；全食的非管理人员控制了公司93％的股票期权份额（普通公司，往往由5个或者少于5个的公司资深高层控制75％的股份）。全食在使命、目标、价值观塑造上的努力和特色，备受推崇。它共同的使命是：“全食是一个为其他人创造价值而共同努力工作的社团。”目标是：转变世界食品供应的工业化现状，给人类提供更好的食物，“我们希望通过提供更高质量和更有营养的食物，改善星球上任何一个人类的健康和福利。”价值观是：“创造一个博爱的而不是令人恐惧的组织。”“每个人耐心倾听、认真思考、诚实做事。寻找双赢的方法使任何冲突得以协调解决，创造和培育这一利益相关者社区是公司长远发展的关键。”全食对这些规则、制度、使命、目标、价值观的遵从和忠诚，强化了一线员工的合作秩序，使得全食的员工凝聚在一起，形成了一个“共生的社区”，因此全食也就获得了组织整合力和凝聚力。另外，从创造智慧的角度来看，对于“共生的社区”的忠诚和热情，更容易创造员工的“心流体验”，处于心流状态的员工会因为对工作的专注与全情投入，达至智慧的极致发挥。这就不难理解为什么全食被评选为“全美最值得为之工作的公司”？结论，要释放一线员工的智慧，就必须建立一个有着共同价值与制度基础的市场化平台，通过平台驱动一线员工释放智慧，为客户创造价值，为企业赢得业绩。

【他山之石】水到旱时方知少快下班了，店长忽然来到卖场，一脸肃穆地说：“今天晚上提前关门，集中培训！”“咦？前天不是刚培训过吗？”我纳闷地问。大家纷纷讨论培训的内容和讲师，并四处打听。下班后，大家按时集中在活动室。“今天，我想请大家看一个片子。”店长拉下大屏幕，“看完后，大家交流一下观后感。”“看电影呀？太棒了！好久没有一起看大片了！”大家飞快地找到自己的位置，坐定，目不转睛地盯着大屏幕。屏幕上出现了这样一组特写镜头：龟裂的土地，干涸的湖泊，荒凉的环境……紧接着，几个大字跳了出来——直击西南大旱。原来，这是关于西南旱情的一个纪录片。一阵微小的骚动后，会场里恢复了安静，解说员沉重地诉说着这片土地的干渴，我的内心被一种情绪纠结着。是啊，西南旱情带给我们的，不能仅仅是视觉的冲击，更关乎节约意识的复苏。纪录片放完后，会场鸦雀无声。店长走到前面：“现在开始讨论。每个人都要发言，我想听听大家的看法。”说罢，她把麦克风递到我们中间。短暂的沉寂后，大家打开了话匣子：“店长，我深刻体会到节约水资源的重要性。没有水，我们的生活将会变得怎样？我们喝不到甘甜的纯净水，药店无法运转，我们更不可能安静地坐在这里看片子，而是要每天徒步寻找水源……”“店长，我以后再也不会把茶杯里喝剩的水随便倒掉。我要把它们用一个小盆集中起来，清洗抹布……”“我以后用完水后会拧紧水龙头，不会再让水一滴一滴地浪费掉；我还会用洗脸水冲厕所，用淘米水浇花……”“我们不仅要节约用水，还要节约用电。下班后，我们决不能再让电脑处在待机状态，办公室也不能再亮‘长明灯’……”大家你一言，我一语，纷纷开始检讨自己的浪费行为。店长总结道：“水到旱时方知少。让你们看这个纪录片，就是要借此唤醒大家的节约意识。希望大家说到做到，兑现诺言！”

【好书共赏】书籍名称：《组织能力的“杨三角”企业持续成功的秘诀》 作者：杨国安著出版社：中华工商联合出版社有限责任公司编辑推荐：宏碁、腾讯等十七家世界知名华人企业老总联合推荐内容简介：中国企业要进一步在国际舞台与世界一流企业同台竞赛，赢得全世界客户的信赖和尊敬，必须发展高价值的创新和服务能力，并发挥中国丰富的知识型人才的聪明才智和团队战斗力。企业成功的关键在于有正确的战略和与之相匹配的组织能力。纵观中国企业30多年来的发展，有的企业成功地在中国市场成为行业的领袖，继而走向全球，成为引人注目的中国力量，而有的企业虽然能在短时间内凭借财务或营销上的技巧吸引众多眼球，却难以保持基业长青，最终只是县花一现，迅速走向衰败。这些成功企业和烟花企业的关键差别正足在于组织能力。基于作者20多年深入的研究、咨询经验以及在宏碁集团担任全球高级主管的实战经验，作者在本书中结合中外企业的案例，深入阐述了中国企业应如何打造组织能力，以取得可持续成功。目录：推荐序一施振荣

推荐序二马化腾

前言

第1章组织能力：企业成败的关键

天时地利下的中国企业崛起

经营环境重重挑战

企业持续成功的两大关键