新奥置业最终报告

中高层管理人员与专业人员鼓励新奥置业此报告供客户内部运用。未经远卓管理顾问公司书面答应，其它机构不得擅自传阅、援用或复制本报告包含企业重要信息，远卓建议客户采取最高级别的严密措施来保管、查阅本文件新奥置业管理咨询工程最终报告〔7〕.目录新奥置业目前鼓励机制的主要问题新奥置业中高层鼓励机制的主要构造中高层长期鼓励工具引见新奥置业长期鼓励方案鼓励体系长期鼓励方案2薪酬鼓励体系需求与公司战略实施的要求相匹配，并具备行业性、公平性、鼓励性和有效竞争性等主要特性人力资源管理体系的主要原那么行业性有效竞争性建立符合房地产行业特点的薪酬鼓励体系鼓励性加大变动收入的比重，明确业绩目的和奖励方法，强化鼓励力度建立长期鼓励机制，将员工〔尤其是高层管理人员〕的切身利益和上市公司的长久开展联络起来公平性固定收入确实定根据所担任岗位的重要性、所需技艺和专业阅历而定收入的分配以企业运营绩效和个人岗位任务业绩为导向，与员工对企业的奉献挂钩参照其他同类公司对高层管理岗位的总体薪酬鼓励程度，做到既能有效吸引高素质的运营管理人才，又不过于突出与公司战略的匹配性人力资源管理体系要有效引导员工的绩效行为去实现公司的战略目的要符合企业当前所处的开展阶段143253目前，置业采用的是集团总部的薪酬鼓励体系，这套体系比较完善，顺应性强，但也存在相对复杂、人为操作要素大等缺陷谁也搞不清楚该怎样做，也不知道本人应该得多少工资搞不明白这套体系估计整个置业集团可以看懂薪酬体系的不多……－访谈纪要思索了各种复杂情况，利用系数的方式使方案具有灵敏性和规范性但由于参数过多，参数本身的计算也较复杂，导致…目前的薪酬体系涵盖了集团复杂的人力资源的薪酬方案对管理职系，专业职系和技术工人职系都有相关思索无论对内部员工还是外聘员工都有较强的顺应性顺应于人员构造高度复杂的大型企业集团影响薪酬的系数较多且打分范围较大，操作比较复杂一些系数不够客观，运用时把握难度较大任何薪酬都可以经过难度系数，作用与奉献系数等一系列系数的调整得出，容易出现以薪酬去套制度的人为性操控顺应性复杂性人为性完善性4尤其是与鼓励相关的考评任务存在许多问题：一方面由于考核目的的设定本身存在一定不合理性，引发了执行时的一些问题带来的问题目的设立不够合理目的缺乏压服力年底时需求调整年初过高的目的员工对考核的公正性存在不满量化目的难以分解定性目的难以明确目的设立客观化年度财务目的难以准确分解到月度经济与房地产市场周期性往往影响量化目的的分解定性目的难以准确衡量，尤其是对任务完效果果与一些客观认识形状的把握觉得和印象往往取代目的的客观与科学性一些目的的设立有失科学性，尤其是财务和绩效目的，往往凭高层的客观觉得添加5另一方面由于计算复杂，可变要素太多，随意性大，导致实践操作中，大家对本人的收入计算方法是不明晰的，导致年终奖金发放后出现相当一部分人不称心的局面月度评分年终业绩综合才干作风强化运营业绩岗位重要性员工互评权重系数年终奖岗位系数创新系数难度系数影响年终奖的要素过多，计算较复杂，管理本钱较高影响年终奖的要素………集团调理？％注：由于年终奖计算公式为严密，本图仅为表示6而且，在目前员工的薪酬鼓励构造中，缺乏长期鼓励手段隐性收入业绩工资根本工资根底工资＝岗位工资＋根底素质津贴＋职位津贴岗位工资根据公司岗位固定工资确定根底素质津贴根据学历职称和工龄确定职位津贴思索了管理专业和技术工人三个职系业绩工资主要分为总经理班子，职能部门正副主任和专业技术骨干三类其确定根据主要根据任务难易,奉献,业绩等系数其实得数额根据业绩考评确定主要是住房奖金和一定的公用车配备与补贴，有些福利是公司赠送给员工的，但有时是员工不感兴趣的?短期鼓励固定收入中期鼓励长期鼓励暂缺7导致公司出现人才缺乏和素质偏低的局面，不利于公司的业务扩张和跨区域开展公司最缺乏哪种人才?高级管理者市场开发人才管理人才销售人才物业管理人才客户管理人才信息管理人才工程管理人才其他人才数据来源：新奥置业内部调查询卷〔有效样本28份〕、内部访谈、远卓分析调查结果显示，公司目前最为缺乏的是高级管理者、市场开发人才和工程操盘手8目录新奥置业目前鼓励机制的主要问题新奥置业中高层鼓励机制的主要构造中高层长期鼓励工具引见新奥置业长期鼓励方案鼓励体系长期鼓励方案9房地产行业的薪酬构造具有和其他行业不同的特点，主要是更多思索与运营业绩挂钩，向中高管理层骨干员工倾斜，加大职务间的差距，这些房地产业薪酬的主要特征新奥置业在设计时要有所思索中高层管理者普通员工收入收入与运营业绩严密挂钩薪酬倾向中高管理层业绩10不同类型的房地产公司薪酬特点也各不一样，新奥置业未来要朝着战略专业型房地产公司过渡，薪酬构造也应做相应的调整战略多元化房地产公司战略专业型房地产公司专业工程型公司薪酬构造高根本工资低奖金高福利中等根本工资直线型奖金中等福利低根本工资加速型奖金低福利缘由战略导向：多种业务单元的平衡战略导向：单一业务长期开展战略导向：在每个工程中盈利特点薪酬稳定性强员工称心度高灵敏性较差鼓励力度不强稳定性较强员工称心度较高灵敏性较强鼓励力度普通薪酬鼓励性强灵敏性强员工称心度差缺乏稳定性未来目前11远卓建议在未来的薪酬鼓励设计中将年收入构造明晰的分成两大部分，各组成部分由不同的评价根据来评价，评价根据不要交叉，要尽量明晰岗位工资绩效工资福利员工年收入：岗位要素：绩效要素：其他〔中长期鼓励〕岗位要素：绩效要素：固定部分浮动部分与技艺有关的要素与职责有关的要素与难度有关的要素与任务条件有关的要素职务重要性要素等绩效条件要素KPI目的完成情况要素两者的比例要根据该职位对绩效的影响度而定12远卓建议未来的置业鼓励构造主要进展绩效工资方面的改革并引入新的长期鼓励手段，远卓主要关注其长期鼓励体系的设计隐性收入绩效工资KPI考评手段明晰化主要是住房奖金和一定的公用车配备与补贴?短期鼓励中期鼓励长期鼓励暂缺浮动部分由于绩效工资的考评方法有其他的专业机构进展设计，远卓只进展关于长期鼓励方面的设计13长期鼓励是市场经济下企业为实现其整体利益的现实选择,长期鼓励机制可以优化资源配置、提高竞争实力，从而提升公司业绩调动运营者积极性减少运营者短期行为决策民主化降低监视本钱加强外部战略投资者对公司的自信心吸引高素质人才注重提高公司未来价值运营者和股东结成利益共同体有利于人才优胜劣汰建立制衡机制，减少“内部人控制〞建立中心技艺扩展内部资源，汲取外部资源优化资源配置提高竞争实力提升业绩与吸引力股权鼓励14目录新奥置业目前鼓励机制的主要问题新奥置业中高层鼓励机制的主要构造中高层长期鼓励工具引见新奥置业长期鼓励方案鼓励体系长期鼓励方案15从中高层的长期鼓励来看，长期鼓励主要有三种类型利润分享方案能够是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个奖金中，根据每一员工的根本薪资进展分配。利润分享方案通常一年实施一次。

在实践运用中，利润分享方案在成熟型企业中显得更为有效。它的益处是：它将员工的利益在同一方案中表达，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。

股票类期权类股票期权是指在一定时间内，以商定价钱购买一定数量公司股份的权益。它是面向公司高级管理人员的一种长期鼓励方案。股票期权的鼓励作用来自于这样的假定，即企业的股票价钱在一定程度上受企业获利才干和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些要素。

这一类长期鼓励方式包括股票期权、员工持股、管理层收买等。利润分享类稳定中心团队它给予雇员可以以特定价钱购买公司股票的权益。公司有能够为雇员提供贷款，允许雇员分期返还。为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施。此项方案对鼓励长期持股无效，由于股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。16另外还有一些非现金奖励方式，但目的都是为了稳定和鼓励团队,这些奖励主要是短中期的弹性福利方案更多的培训时机提供住房、车辆、出国旅游等多种福利方式。提供培训、出国进修等众多时机稳定中心团队企业年金是企业为员工建立的本企业退休金，在国外被称为社保体系的‘第二支柱’。例：许多保险公司推出相应的险种，如太平洋保险公司因此特别推出的“众恒团体年金〞保险企业年金方案17这些长期鼓励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺陷，新奥置业应根据本身的需求来进展选择股票类弹性福利方案利润分享类更多的培训时机企业年金方案关注员工现实业绩的：关注员工未来业绩的：优点：以现实业绩为鼓励根据，具有叠加效应，员工收益较稳定缺陷：由于员工收益较稳定，更加类似于奖金和退休金，员工难以长期思索企业未来开展优点：以未来业绩为鼓励根据，具有长期鼓励效应缺陷：但由于鼓励是与企业未来绩效严密挂钩的，因此员工鼓励有一定风险现实兑现未来兑现期权类18长期鼓励常采用的方式期权类股票类股票期权股票增值权〔虚拟期权〕虚拟股票股票方式影子股票股票购买限制股票股票分红利润分享类收益权分配奖金库19期权类(StockOption)股票期权(Stockoptions)合格的管理人员被授予在未来按今天的固定价购买一定数量股票的权益。未来购买股票的固定价钱通常是按期权授予时的市场价确定的期权可以立刻行权，也可在过一段时间后的恣意时间进展买卖〔美式期权〕。虚拟期权：股票增值权〔SARs〕(Virtualstockoptions)股票增值权使员工有权在一特定时期，得到公司一定数量的股票的升值价值〔即市场价钱和行权价钱的差额〕。支付普通用现金，可附加授让条件，雇员不再受雇时即丧失股票增值权。20股票类股票购买方案它给予雇员可以以特定价钱购买公司股票的权益。公司有能够为雇员提供贷款，允许雇员分期返还。为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施。此项方案对鼓励长期持股无效，由于股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。影子股票拥有一单元的影子股票使员工有权按市场价钱获得一股公司股票的现金价值，支付日期是预先确定的，支付通常是有条件的，如要求延续受聘于公司。绩效单元是影子股票进一步的变化方式。在这种情况下，是按绩效目的的完成情况奖励货币单元，绩效单元对应于绩效股票，不同的是员工得到的是现金，而非股票。21非上市公司可运用的长期鼓励工具股权购买方案 由公司员工〔主要是高级经理人员〕出资〔或利用知识产权〕购买公司的股权。根据中国<公司法>的规定，有限责任公司股东人数不能超越50人。购买股权后，员工将更加关注公司的开展，其经济利益将与公司的业务开展和效益严密相连；退出机制主要包括股权协议转让、公司回购或上市后卖出。利润〔收益〕分享方案 公司将税后利润的一部分〔比例通常已事先确定〕拿出来供公司管理层和中心人员分配。其表现方式主要包括以下两种：即期的现金分配，与奖金性质一样；递延支付，主要用于支付员工的退休〔养老〕方案。员工退休时一次性支付给员工，或分期支付给员工。虚拟股票期权方案 将公司的股权模拟成为一定数量的股票，然后根据类比法或经济附加值法等方式，向方案参与人员授予“期权〞。方案参与人员的收益将由公司支付。22三种类型的长期鼓励工具，对于参与人员来说可以起到不同的鼓励与约束作用工具特点激励机制、风险及约束机制股权购买计划参与人员需出资或知识产权获得股份。参与人员不但具有利润分配权，而且还有投票权。对于非上市公司而言，购买股份的价格可以是买卖双方认可的任何价格，但通常为每股净资产或相关的价格。股权增值；参加利润分配；参与公司决策（投票权）；归属感和成就感；卖出（转让）股份受到限制；股份价值下降投资人受到财务损失；可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。利润（收益）分享计划参与人员不需出资，拥有利润（收益）分享权，但不具有投票权。利益的获得不需要股权的退出机制。分享利润。离开公司将失去利润分配权；绩效考评结果不佳将影响到利润分享。有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划实现，不能达到角色转换的目的。虚拟股票期权计划参与人员不需出资，享受公司价值的增长。利益的获得需要公司支付，不需要股权的退出机制。受益公司价值的增长。离开公司将失去继续分享公司价值的增长；公司价值下降，得不到收益；绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。23三种长期鼓励工具在适宜对象、股东价值/股权摊薄/公司本钱、鼓励/约束力度等方面的特点比较特点/工具股权购买计划利润分享计划虚拟股票期权计划适合对象*所有正式员工所有正式员工所有正式员工股东价值关注性高一般一般股权摊薄作用一般/高无无总成本低高/低**高/低激励力度高高/中高/低约束力度高低低操作复杂性高简单中*方案可以涵盖的人员，但每个企业普通都有其特定的鼓励群体**由设计的力度而定24目录新奥置业目前鼓励机制的主要问题新奥置业中高层鼓励机制的主要构造中高层长期鼓励工具引见新奥置业长期鼓励方案鼓励体系长期鼓励方案25新奥置业长期鼓励方案A、长期鼓励的方式B、鼓励对象与鼓励份额确实定C、计算程序〔结合案例〕D、特殊情况的处置26指点思想及操作原那么针对中心员工符合房地产行业的特点，个人利益与公司长期利益相关，但同时也要兼顾利益的及时兑现操作简便,并与其他鼓励方案共同组成完好的鼓励体系27由于存在集团转型的众多不确定性，远卓不建议目前置业采用股权和期权的长期鼓励方式，应采取操作简单、鼓励性较强的利润分享类鼓励方式工具特点激励机制、风险及约束机制股权购买计划参与人员需出资或知识产权获得股份。参与人员不但具有利润分配权，而且还有投票权。对于非上市公司而言，购买股份的价格可以是买卖双方认可的任何价格，但通常为每股净资产或相关的价格。股权增值；参加利润分配；参与公司决策（投票权）；归属感和成就感；卖出（转让）股份受到限制；股份价值下降投资人受到财务损失；可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。战略转型带来众多不确定性可能要经历长期的投资阶段置业的收益受集团制约变得更大不适宜采用股权或期权型虚拟股票期权计划参与人员不需出资，享受公司价值的增长。利益的获得需要公司支付，不需要股权的退出机制。受益公司价值的增长。离开公司将失去继续分享公司价值的增长；公司价值下降，得不到收益；绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。利润（收益）分享计划参与人员不需出资，拥有利润（收益）分享权，但不具有投票权。利益的获得不需要股权的退出机制。分享利润。离开公司将失去利润分配权；绩效考评结果不佳将影响到利润分享。有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划实现，不能达到角色转换的目的。与项目收益直接挂钩充分考虑房地产项目的长周期适宜采用利润分享类

28新奥置业建议引入未来收益权分配的方法来建立中高层长期鼓励体系，收益权分配是指工程终结后对工程总收益进展按比例分配，并在工程期间进展收益预分配，这是长期鼓励与短期鼓励的有效结合方式例：某三年期房地产工程预分配预分配总决算从产生销售当年开场计算预分配金额第一年年底进展第一次预分配第二年年底进展第二次预分配工程假设按照预期终了，那么进展总结算与分配工程开场29收益确实认按照该工程的预算而定，收益的分配年限按照该工程的执行年限而定，建议将一个地块按照一个工程来进展预算，而不以单个开发期作为单个工程处置一期开发二期开发…整个地块三期开发…3年2年2年预分配预分配预分配预分配预分配预分配总决算例如一个7年的长开发期工程：30每个工程在预算初期，应对工程的预期收益进展预估工程的预期收益以预算为准预算时要思索新奥集团投入的其他本钱(为获得廉价土地而投入的政府工程〕预算时要思索工程开发的难度预算要及时调整，收益预分配也要及时调整31在第一次工程预算后，可以做好相应的收益分配方案50％用于工程总结算估计用于分配的毛利部分100％用于第二年预分配的比例30％用于第一年预分配的比例20％工程主要决策者工程组职能部门例：3年期廊坊本地工程工程主要决策者工程组职能部门工程主要决策者工程组职能部门注：每年预分配的比例由企业自定32超越预期收益的部分按比例进入奖金库而不进展当期分配实践工程总收益超越商定的部分商定的预期收益按规定的比例奖金库33收益权分配要思索三种情况廊坊本地开发工程异地开发工程开发区开发工程34廊坊本地工程需思索置业总部和工程部的收益权总部职能部门可分享的收益工程部可分享的收益公司可设定一个比例，这个比例可以根据工程实践情况进展调理置业集团高层决策者x％y％1-x％-y％工程收益可分配部分35异地开发是以工程部为主体的收益权，但参与工程主要决策的集团高层指点也参与分配工程公司可分享的收益置业集团高层决策者工程收益可分配部分36开发区建立和具有中心资源的地产开发不宜采用收益权的方式，本报告暂不讨论工程的收益与努力相关性小工程中的不确定要素多周期长建议不采用收益权的方式37新奥置业长期鼓励方案A、长期鼓励的方式B、鼓励对象与鼓励份额确实定C、计算程序〔结合案例〕D、特殊情况的处置38鼓励对象的资历认定鼓励对象的资历认定公司高层指点〔副总以上职务〕、重要中层指点、中心技术骨干由董事会认定的重要人员、对工程做出艰苦奉献的员工必需是置业全职员工且任务满一个完好会计年度39该评分仅提出建议，新奥置业可以根据本人的规范来进展调整，分数可以设定小数，不拘泥于整数分职务评分可以根据以下原那么进展规定：5分：对新奥置业开展具有决策权的高层管理人员4分：对新奥置业开展具有参与决策权的高层管理人员4分：对某工程具有艰苦决策权的工程经理2分：中层担任人中心技术骨干对该工程具有艰苦影响的员工1分：其他参与长期鼓励的人员对鼓励对象的职务进展评分，是设立鼓励份额的重要根据40个人得分计算公式M-鼓励对象个人得分Z-鼓励对象职务得分D-鼓励对象在该工程中的参与天数〔高层决策者与总部管理人员天数等与该工程在该周期内的天数，中途参与的管理人员也要按时间计算〕

奖金份额计算公式S-鼓励对象占总体的鼓励份额M-鼓励对象个人得分

奖金份额与职务、在该工程的参与时间有关M=Z×DS=M/ΣM个人得分一经确定后，那么可加总构成当期分块鼓励总分。个人得分占总分的比例就是个人所占当期分块鼓励奖金总额的比例41长期鼓励奖金的计算公式该年该员工实得金额为：该分块总金额×该员工实得分块份额例如：职能部门总分配金额×某某在职能部门分块中所占份额42新奥置业长期鼓励方案A、长期鼓励的方式B、鼓励对象与鼓励份额确实定C、计算程序〔结合案例〕D、特殊情况的处置43计算程序〔结合案例〕计算工程收益，设定年限与每年预分配的比例与金额〔包含如下计算公式与系数，可分配收益公式、可分配系数〕决议能否采用奖金库贮藏战略按照不同的分配块进展切分〔高层、工程组、管理人员〕鼓励对象确实定按照个人得分计算当年预发放个人所获金额工程总结算44计算工程收益，设定年限与每年预分配的比例与金额例如：一个总投资2亿的本地工程;〔包含集团承诺为政府投入的其他工程资金〕计算该房地产工程的工程收益率为30％，计6000万毛利工程周期为3年，从2004年6月至2007年6月公司拟将6000万工程毛利的2％用于长期鼓励，那么共有可分配金额300万可分配收益公式：可分配金额＝工程毛利×可分配系数可分配系数：f＝5％45计算工程收益，设定年限与每年预分配的比例与金额100％＝可分配金额300万50％用于工程总结算＝150万用于第一年预分配的比例300×10％＝30万2004.62004.122005.122006.122007.6用于第一年预分配的比例300×20％＝60万用于第一年预分配的比例300×20％＝60万本工程跨越4个年度，共分4期发放46决议能否采用奖金库贮藏战略假设预测本工程收益非常好，可以决议能否将一部分收益放入奖金库，而不发放本工程决议预留60万进入奖金库100％＝可分配金额300万－60＝240万50％用于工程总结算＝120万用于第一年预分配的比例240×10％＝24万2004.62004.122005.122006.122007.6用于第一年预分配的比例240×20％＝48万用于第一年预分配的比例240×20％＝48万47按照不同的分配块进展切分〔高层、工程组、管理人员〕总部职能部门可分享的收益工程部可分享的收益置业集团高层决策者20％＝4.8万40％＝9.6万40％＝9.6万第一年工程收益可预分配部分100％＝24万注：X、y参数由集团根据工程实践情况试算后决议，此仅为举例总部职能部门由于可以参与一切本地工程的分配，因此分配比例建议较少，但最终比例需求试算才干定夺置业集团高层决策者也可以参与一切本地工程的分配，但由于高层决策者是主要的风险控制者，因此分配比例应该较多，最终比例也需求试算48鼓励对象确实定总部职能部门主要人员工程部人员置业集团高层决策者公司高层指点〔副总以上职务〕必需是置业全职员工且任务满一个完好会计年度工程经理中心工程骨干对工程做出艰苦奉献的员工必需是置业全职员工且任务满一