第四章 员工选聘

员工招募本章内容第一节员工招聘第二节员工甄选员工招募对于组织有什么意义？招聘：为企业发现和吸引潜在员工甄选：决定哪些人将被允许加入公司第一节员工招聘1招聘的含义2在招聘过程中需要考虑的三个决策3人员招聘的基本程序4招聘中应注意的问题一、招聘招聘：根据人力资源规划需要，通过多种渠道，吸引具备相应资源的人员向本组织求职的过程。本质：宣传与吸引

1、在出现职务空缺时可以得到可供选择的大量且合适的求职者（非简单吸引）

2、不在于从合格人选中筛选（研究表明双重目的的面试导致向求职者提供信息的减少）二、招聘过程中需要考虑的三个决策人事政策招募者的特征与行为招募来源求职者特征空缺职位特征职位选择二、招聘过程中需要考虑的三个决策（一）人事政策——如何进行人力资源管理的决策

1、内部招聘与外部招聘政策（1）内部招聘政策优点：职位具有吸引力传递效应影响到应聘者的性质缺点:近亲繁殖派系化增加培训计划讨论：外部招聘政策的优缺点？2薪酬战略政策

——市场领袖薪酬战略招聘优势弥补工作缺陷采取形式多样化：工资、福利、红利和股份3正当申诉程序与自由雇佣正当申诉程序：政府规定的薪酬、保障劳资纠纷自由雇佣：关系完全为交换无主人翁意识、归属感在特殊情况下用（二）招聘来源——公司得到什么规模和性质的求职者，源于企业以何种方式以及向谁将职务空缺信息传递。

1、内部来源与外部来源——应聘者类型

2、直接求职者与间接求职者——自我选择，准备充分。研究表明:至少利用一种非正式信息源对公司了解的新员工，比完全依靠正式招聘信息的新员工，对公司有更深的了解、在实际工作中效率更好、流动率更低、成本也低。3、报纸、期刊广告招聘（1）需要说些什么？——信息充分与成本问题（2）需要对谁说？——媒体的选择练习：某知名大学“教学秘书”一职出现空缺，需要在最短时间内招聘能够立即上岗的人员3名。教学秘书的主要职责包括教学工作日常管理、学生成绩管理、毕业资格审查、教学安排等。请按照日常观察在各类数据合理的范围内编写招聘广告并说明发布的路径。4、学院和综合大学是初级专业和管理人员的来源学院招聘策略——以3M公司为例大学常见的其他模式：大学生见习计划参加人才招聘会宣讲例：3M公司大学招聘策略

集中在25—30所经过挑选的大学上对这些大学较高承诺面试时大量直线管理人员的参与人力资源人员与就业管理处合作并协调参与招聘中直线管理者的活动改善招聘工作5、电子招聘（1）计算机网络招聘（2）视频会议技术（3）博客6、公共就业服务机构（政府就业服务办公室）7、私营就业服务机构——高官秘密缓冲地带，为白领提供服务，费用高。思考：你是否会接受“欺骗性”招募？（三）招募者

招募者的特质、态度对招聘行为有影响。研究表明：当招募者仅为人事专家时应聘者常觉得吸引力不大且可靠性较低。1特质热情信息提供度2行为：及时提供反馈避免猜测；避免令人费解的行为；团队方式。

在招聘中实事求是的态度还是夸大正面的态度好？研究表明：工作的人事决策（薪酬、晋升、机会）才是解决问题的根本三、人员招募的基本程序1、确定招聘范围、规模。据人员需求报告单确定招聘推算求职人数与空缺职位的合理比例确定规模、预算。2、发布信息。3、甄选。4、录用决策。招募源质量评价方法通常是计算比较产出率：应聘者从企业招募到甄选过程中成功进入下一阶段的比例。四、招聘中应注意的问题1招聘仅仅负责吸引，而非决策

2招聘人员的态度应该热情、一致

3招聘人员应该是人力资源部门和用人部门组成的团队

4注意对招聘人员的培训(知识和肢体语言)第二节人员甄选一、甄选的本质二、甄选的流程三、甄选方法类型四、甄选中应注意的问题一、甄选的本质胜任力

Competence胜任力是工作人员各种素质有机结合所产生的能力，它表现为人凭借自己的道德品质素质、个性心理素质、身体与年龄素质，把知识和经验有机结合起来具体运用于工作的能力，它随着工作环境的发展而变化，具有动态性。它与我们通常所说的“能力”有所区别，这个能力可指知识和技能，比如“积极进取”按照我们过去的理解可能认为不应该属于能力之列，但按照胜任能力的定义，它却是核心要素之一。常见的胜任力纬度有胜任力

Competence

胜任力模型就是将完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来，这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的，用于招聘、培训和考核中。胜任能力与岗位职责的关系：我们每一个岗位都有岗位说明书，胜任能力与岗位职责具有密切关系，岗位职责告诉我们“做什么”，胜任能力则告诉我们“怎么做”。人才知识技能能力人格动机价值观与态度自我概念体力胜任力纬度包括专业知识自我概念

动机

个性

技能能力外显的内隐的难于培训

易于培训微软的招聘标准聪明能够迅速创造性地理解和着手解决复杂问题要锋利,并能够及时吸收和消化新事务在任何情况下,当有人向你解释当时状况时，能立刻建议：这样做怎么样？能够问有深度的，透彻的问题。能够实时地吸收和消化信息记忆力强能够把似乎不相关的领域的事物联系起来富有创造性，使工作有高效率勤奋，合作，适应性和灵活性强特殊技能技术热情微软招聘的独到之处面试更看重必备的竞争条件（多于工作经验长短）非常严谨而规范的面试过程。不存在例外，包括内部人员流动。筛选及面试的淘汰百分比很高。注重培养实习生。聘用部门而不是人事部门作最后决定。并不保证所有的合格候选人被聘用（取决于名额）高科技企业中较难也是最长的面试过程。例2、选拔实例某英国公司在中国分公司招收新员工时，采用的评估方式以简历评价和面试为主，主要是三个步骤：简历筛选——面试——评价中心技术。但是，由于应聘的人很多，也有太多的人进入面试，十分费时、费力，成本较高。如果只采用简历筛选的办法，在技术上会遇到两个难题：（1）简历无法杜绝出现应聘者考虑简历所要考核的因素，而做出一些迎合考核项目的回答；（2）简历评估有其自身的局限性，评估得分一般难以拉开差距，造成很多应聘者的分数集中在一个很窄的分数段上，区分度差，很难从中筛选出少量优秀的人进入面试。

对策在简历评估和面试之间加入笔试，阻止不合格的人进入面试名单。二、甄

选

基

本

流

程筛选个人简历不合格不参加笔试不合格不参加面试纸笔、心理测试将结果通知候选人评价中心技术签定协议与劳动合同试用观察、岗前培训正式上岗不合格结构化面试不录用三、甄选方法的类型背景材料审查测试面试评价中心测试（一）背景资料检查主要形式的优缺点申请表直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估 封闭式，限制创造性制定和分发费用较贵个人简历开放式：有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小，容易做到允许申请人略去某些东西可以添油加醋难以评估背景审查可能出现的问题：推荐人的意见是由应聘者挑选，因而不可信某些测试题的回答不可信招聘者过于相信应聘者提供的信息（二）测试1身体能力测试2认知能力测试3人格能力测试身体能力测试体质能力力量因素灵活性因素其他因素动态力量躯干力量静态力量爆发力广度灵活性动态灵活性躯体协调性平衡性耐力认知能力测试认知能力是人脑进行信息加工、储存和提取的能力，表现为观察、记忆、想象和逻辑思维等能力。认知能力是保证取得成果的基本条件和必要条件。常见的认知能力测验是对智力的测试。智力测验的主要类型比奈——西蒙量表（1905年儿童智龄量表）斯坦福——比奈量表（智商量表）韦克斯勒量表（成人、儿童、幼儿）分为语言和操作两个结构，将比率智商改为离差智商。认知能力测验的内容知觉速度与准确性，考察对数字、字母和汉字等视觉符号快速而精确的察觉、比较、转换和加工的能力，涉及感觉、知觉、短时记忆和识别、判断等心理过程。数量关系，考察解决算术问题的能力。言语理解，考察对文字材料的理解、分析与运用的能力。判断推理，智力的核心成分，反映对事物本质及事物间联系的认知能力的高低。资料分析能力，考察对图形、表格形式资料准确理解与综合分析的能力。知觉速度与准确性下表是一张汉字与英文字母或阿拉伯数字的对应表．下列各题给出了一系列汉字，请你在四个选项中选出用数字或字母替换得完全正确的一项，并在答题纸上将该项对应的数字涂黑。刀贝文力寸工山小几王Ｕ４７ＱＯ２Ｍ８Ｃ１

例：王文贝小力（１）７１４８Ｑ（２）１７４８Ｏ（３）１７４８Ｑ（４）１７４ＣＱ

数量关系

数字推理：

1，31，51，71，?，……A91B111C131D151

判断推理

人格测验人格是稳定的、习惯化的思维方式和行为习惯，他贯穿于人的整个心理，是人的独特性整体写照。比如：气质类型（看电影）人格特性在一定程度上决定了个体适合什么样的工作以及可能取得的绩效。常用的人格测验卡特尔16种人格测验（16PF）“大五”人格测验明尼苏达人格测验（MBTI）16PF卡特尔16种人格测验是由美国伊利诺伊州立大学的卡特尔教授编制的。（A）乐群性（B）敏锐性（C）稳定性（E）影响性（F）活泼性（G）规范性（H）交际性（I）情感性（L）怀疑性（M）想象性（N）隐秘性（O）自虑性（Q1）变革性（Q2）独立性（Q3）自律性（Q4）紧张性（三）面试在人事选拔中使用得最为广泛的技术方法,也是在最终的选拔决策中起关键作用的技术方法。误区：许多实践者把面试作为一种获得被试基本背景性信息（如家庭情况、教育背景等）的手段。面试所考察的应该是难以通过书面材料考察的、求职者更深入的特征。面试分类面试的结构化程度：非结构化面试结构化面试面试的内容：情景面谈基于行为面谈面试的目的：选择性面谈（压力式面谈）评估性面谈离职面谈对面试的控制：一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试）连续性面试/一次性面试计算机面试/人工面试基于行为的面试将面试集中在与工作相关的信息上。假设是应聘者最近的工作经验可以预测他未来的工作业绩。要求应聘者详细具体地描述过去的经历，而且考官可以通过追问来澄清含糊的地方。在正式的问题开始之前，要向他说明：

1要讲述你亲身经历过的事情；

2要清楚地描述事情的起因、过程、结果；

3不必涉及你所学过的理论性知识。与行为有关的问法举一个当你……的例子。讲述一下你……的具体例子。你有过……的经历？讲述一下这样的经历。与行为无关的问法你对……有何看法？如果……你会怎样做？……。如果是你，你也许会怎样做？”假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答避免提出引导性的问题与过去行为有关的问题与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果下面的哪些问题是基于行为的？你觉得我们公司的标志如何？你怎样教训哪些顽劣的学生？你感觉寂寞么？你是怎么用这么低的价钱买下这件衣服的？经理让你明天去哪里？你看起来很有信心，为什么？你是怎样准备这篇稿子的？你怎样学会开车的？

情景型问题通过向应聘者展示一个假设的情景，来让其解决情境中出现的问题，从而考察应聘者的各方面能力。问题设计起来目的性强，可以通过多道问题的组合来全面考察应聘者各方面的特征。而且它的评分过程是标准化的缺点在于所呈现给应聘者的情景是假设的，因此应聘者对假设情景的回答可能都是他理想中的反应或理论上的回答。一个员工连续三天迟到，你怎么办？当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？情景面谈例3：这样的面试题目你觉得如何如果有人对你的工作提出批评，你会怎么做？当你的工作中出现紧急情况时，你会怎样处理？应聘者会怎样回答呢？“每个人都有他的缺点，虚心听取别人的意见能够给我的工作带来提高。我会衷心地感谢指出我缺点的人。”“当面对紧急情况时，我一定不会坐视不管，也许这不是我分内的事，但我认为每名员工对公司的事都有责任，我会尽力想办法去解决的。”面试的评分在制定评分标准时，要注意必须是通过面试可以考察的、工作所需要的要素。制定计分标准是指对应聘者的回答给出评判标准，让考官明确什么样的回答是好的，什么样的回答是差的。例题4：假设你的上级安排你与一位经验丰富、年纪比你大的同事来共同完成一项工作，出于某种考虑，上级让你来做项目负责人，而那位同事对此却有些不满，你会怎样处理这个问题？问题一：该题考察哪些维度？问题二：各维度如何定义？问题三：如何确定计分标准？参考答案1人际交往：主动建立和维护自己与他人的沟通，以及组织中的服从、合作、协调、指导、监督活动。对组织中结构、层级有清楚的认识主动与他人建立良好的关系能够主动对他人表示关心，并乐于提供帮助能够把握好人际关系的原则性与灵活性2组织协调能力：对自己或他人的活动做出计划，对时间、人、财、物等资源合理配置，并在出现冲突时对各方利益进行协调能够将目标分解、具体化，合理安排资源明确自己或他人的责任和职能能够根据现实需要和长远效果做出适当选择计分标准好：能认识并理解上级的安排，意识到自己与同事潜在的人际角色变化，并有成熟的解决办法，有能够将此项工作组织安排好的能力和信心。中：能以任务为重，并有能力组织完成，但人际上却较生硬，协调能力差。差：做和事老，放弃自己的责任；或趾高气扬，拿上级的命令压制；或缺乏信心，动辄拿上级命令做挡箭牌。面试技巧追问：有时应聘者会给出一个动听但模糊的回答，如：“我的上司很欣赏我。”这并不是你想要的答案。不要让应聘者继续这样的回答，应该立刻追问，让他用事实来说明。追问应该是中性的，不能引导应聘者向某个方向回答。如何追问1．我能熟练的使用计算机。2．我善于发现客户的需要。3．这个建议给我们部门带来了很大的好处。4．我认为，现在的管理者应该不断学习，充实自己。如何追问STAR模型SituationorTask（情境或任务）——指应聘者采取行为的背景或环境。Action（行动）——指应聘者针对情景或任务的有何言行、以及怎样发出这些言行。行为是STAR的核心。Results（结果）——结果是应聘者行为产生的效果。它告诉我们个人的行动产生了什么变化、是否有效和适当。常见的面试错误选择性知觉晕轮效应刻板印象你看见什么？

晕轮效应？

台湾大学生对各国人的刻板印象美国人日本人俄国人中国人（四）、评价中心技术（AssessmentCenters）评价中心不同于其它常用人事测量技术的独特之处在于它推翻了那种“用过去的工作行为和工作绩效来预测未来工作岗位上的工作行为和绩效”的原则试图专门设计的一些与应聘者未来可能面临的工作情境相类似的模拟情境（活动）