管理干部职责、角色、认知及作法

中层管理干部的

职责、角色、认知及作法目录管理干部的立场与责任中坚干部应具备的管理五力管理干部应有的认识重新检讨每天的工作应有的认识为了要善于处理工作应有的认识对工作改善应有的认识以图表作为研究工作的工具使自己更充实成长应有的认识对激发部属工作意愿的应有认识创造良好的工作场所应有的认识公正评定部属的应有认识<<规划力>>：SWOT分析<<指挥力>>：领导教导部属、命令下达一、P-D-C-A管理循环(一)何谓管理设置方案，并为达成此方案的一切活动的过程---Dr.Juran管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示，如以下图：P-D-C-A管理循环(二)对管理的误解将管理当成「理论性」、「抽象性」、「精神性」将管理当成「管制」、「限制」、「控制」将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加欠缺全员教育没有重视管理工程或目标不明确将管理局限于「打拚才会赢」，不重视方法完全用KKD(直觉、经验、胆识〕，不重视QC手法将管理着重于「人治」，本位主义强(三)管理活动的分类维持、改善2.维持是遵照标准从事工作，并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常(安定)状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的根本，假设是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的3.改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水平高的地方4.不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA，从稳定中求开展，如此单位的Q.C.D.M.S的实力才能不断地提高，管理能力也能不断地进步(四)P-D-C-A管理循环1.拟定方案(Plan)P1：明确目的、目标掌握顾客要求预测未来趋势或条件的变化考量公司现状、技术水平、制程能力明确方针、目的、目标值及管理基准值P2：决定达成目标的方法究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要要因依重要要因，采多元决策或思考达成目标的方案多角度评估各方案，选定最适者拟订方案，以5W2H予以集成，并对「如何做」订定相关标准订方案须让相关人员参与2.实施〔Do〕D1：教育训练主管有教育部属之责任防止命令、要求等强制性手段知其然、也知其所以然之宣导，以筹划具责任及自发性动机以5W2H方式系统化教育，并使具了解方案的整体及实施作业的相关标准D2：工作运行「贯彻实施」意志的传达确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出命令下达一次完成且要明确适当授权收集有关数据3.调查〔check〕C1：查核调查是否遵照方案的方法或标准进行作业管理者经常巡视现场，假设过程与方案有差异，应迅速追查原因最好以具体表格来查检过程原因C2：定期评估结果以数据与目标值〔或管理基准值〕来比较应用统计分析，开掘潜在问题及真因见树见林4.处置措施〔Action〕A1：应急措施针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好质量保证须掌握时效A2：再发防止措施除去真因，使同一原因，不发生第二次治本，横向作水平展开，纵向作源流管理与标准化、愚巧法结合处置措施是否有效要加以确认5.彻底转动P-D-C-A使技术储蓄使标准书内容更趋完整与符合实际每转动一次，不良就愈少，管理水平也愈高做好全面质量管理的根底，所有制度体系才能活性化，而防止形式化6.PDCA需在有质量意识，问题意识及改善意识的根底上运转始能踏实有效二、基层干部应有的认识(一)重新检讨每天的工作应有的认识工作要一项一项的处理要有工作是一定要先经过方案，而后开始做的观念不仅仅是作业时间的制造时间作业速度的判断标准时间可以减低作业日报表的活用作业的查核方法平安管理的查核表凡事都说『没有方法的人』，

才是真正无药可救的人急迫的事不急迫的事重要的事1.设备发生故障，致使生产停摆2.重伤害之急救3.员工之间生成肢体冲突4.紧急插单生产1.制度之革新2.计划之研拟3.个人及部属管理技能之提升4.公关之促进5.问题之调查与追踪不重要的事1.有些电话2.有些不速之客到访3.有些会议之出列席4.有些无谓之请托1.有些交际应酬2.有些文档之处理3.处理部属职务内之事4.自我干扰(如作白日梦、工作前抽支烟、清理办公桌、看报)(二)为了要善于处理工作应有的认识应该了解制造的流程明确订出工作的程序工作说明书的介绍日程管理的高明作法突发性、紧急赶工作业要如何处理依工作工程分配表决定工作的分担没有目标就无法工程标准时间是作业管理的根底事务性作业要以基准日程表来管理要追赶工作，不要被工作追赶(三)对工作改善应有的认识消除『找东西时间』的浪费观测工作的方法作业动作要考虑经济性研究出可以舒适工作的作业环境以制程分析找出浪费以ABC分析推动有效的管理有没有无谓的物品搬运错误的方法，看起来好似始终都是有道理(四)以图表作为研究工作的工具工作场所的绩效应以图表来管理以鱼刺图分析原因用图解来发现问题并解决问题要活用数据正确掌握问题的七种工具正确地掌握住问题点，就等于问题解决了一大半(五)使自己更充实成长应有的认识编订自己的职务说明书培养有弹性的思考能力阿谀奉承不如锻炼脑力让部下也成长的管理者本身之自我启发成为指使人的管理者，不如成为有理解的领导者管理者的主要业务是例外管理要自愿承担不易对付的工作进步是与反省的严肃性成正比的(六)对激发部属工作意愿的应有认识先要具备能受部属仰慕的能力不要辜负部属的工作意愿利诱与惩罚的管理是行不通的使部属亲身体验到工作的意义要引导部属生成兴趣诉诸于视听的有效教导率先示范比说明更能强烈迅速地铭记在心(七)创造良好的工作场所应有的认识管理者要先打招呼想要告诉他的话，以及不能说的话看什么样的场合怎样责备要注意非正式组织的领导者部属会有三次危险期(来厂『7天、3月、2年6月)人事考核的进行方法介绍宝洁公司业务员考核方法公正评定部属的应有认识万人异心，那么无一人可用三、如何教导部属(一)、教导的精神：─『学习者没有学会，是因为教导者没有教好。』(二)、教导的技巧：─使能做对(正确)，做好(精密)，做快(有效)，做完(完成)1.妥善准备：•教材、教具、实物、图案、场所、时间等之准备2.创造学习气氛：•和谐、融洽、轻松不放松、交互3.激发学者意愿：•教导主题的明确、工作之根本要求、对其工作的重要性•可获得智能或技能、可提升工作效率及熟练工作技巧、升迁之必备条件4.示范说明作业：•将主要步骤一步一步地讲给他听、写给他看、做给他看，不要超过他的理解力•语气及肢体动作要适合、示范激活的段落要清楚、勿卖弄•尽量一时提一事，一开始就要教导正确，第二次再做给他看，并强调每一步骤的重要5.试作：•让他试作，有错误时加以改正•请他一面试作，一面说出主要步骤•让他再做一遍，同时请他说出每一要点，并确认是否都已了解？•引导学习者判断错误，并加强印象、运用联想力•试作过程，适时加以称赞，并鼓励他培养『自动自发』去做6.考验成效：•请他开始工作•指定协助他的人•常常检查，并鼓励发问•逐渐减少指导，由其自行完成•熟练度、标准度、质量度的考核(三)『工作教导』之四大原那么1.创造气氛─和谐、融洽、轻松不放松、轻便不随便2.给予动机─需求层次的提升─红萝卜与鞭子3.成就感─需求层次的提升4.实习与反覆练习─因材施教─实例施教四、接受命令的要点〔一〕如何接受命令•携带随身手册•专注聆听、目光集中•不要打断上司的话•留意工作目的、方法及完成期限•询问疑点后简述重点•确定以了解命令的内容(二)如何运行命令确定命令的目的拟定最有效的运行方式应付命令运行时所生成的不良影响遭遇困难时应实时回报追踪运行进度与完成期限检讨运行成果(三)如何表示意见恭敬、率直而不谦卑以本职立场，公正客观的提出简洁扼要的说明分析利弊得失旁征博引、统计数据更具说服力选择适宜的时、地，再进行沟通(四)无法接受命令婉约、中肯而不失和气必须具备强有力的理由后果无法承担属于他人权属范围要事在身时，说明实情，在等待指示不隐含有情绪与利益因素领导的钥匙─『影响力』─尝试利用问题(未来、现在、过去)，寻找线索与答案成功领导人的四项特质：1.引起他人注意的特质2.十分清楚了解自我的特质3.言行一致的特质4.高瞻远瞩，开创未来的特质能力结构与管理行为关系图领导的门槛─『个人魅力』─『理性与感性』吸引力，不可成为『致命的吸引力』─你和『他(主管)』在一起时的每一分钟，都能感受到『他』浑身散发出来的『光与热』，我之所以卖命努力，乃是因为他本身一股强大的『魅力』，深深吸引我所致─激发部属的工作动机『跟我来』─请牢牢记住：『权力』并不会自动点燃你的『魅力』，有权力也并不意味你有某种程度的魅力可以掌握人心成功企业员工的感受及心声：(主管魅力)1.我觉得我的主管不能没有我，因为他相当重视我，我愿意为他卖命。2.我的主管让我感到我很重要。5.他比别人更关心、更爱我7.他言出必行，值得信赖8.主管眼光前瞻，看得实际9.他告诉我目标和航向，并说服我一起同舟共济─培养和增进『领导魅力』的方法与技巧：1.扬善于公堂，规过于暗室─真诚的赞美─适当的批评(三明治策略)─公私清楚、严以律己、不轻易许诺、用人不疑3.注意他人，也让别人注意你─『走动管理』『我常在你(妳)左右』─有位企业家说：『不要常常把员工唤到你办公室来，这会吓坏他们的。相反的，你要常亲自到他们的工作场所看他们。这种方式可以使公司的人看到你。』领导的奥秘─『鼓励』─领导的最高境界，在于让被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，而自动自发、无怨无悔，共同达成任务─大多数的领导人终其一生，只运用了约10%的鼓励才华─『要先鼓励别人前，先鼓励自己』─『知识+动机=力量』『动机=能力*努力』『能力：能不能做？努力：愿不愿做？需求理论』─可生成『交互力(1+1>2)』─过度的压力可以让『天才变白痴』，适度的鼓励，却可以让『白痴变天才』恐惧激励法●惩戒●责骂、恐吓●降级、降薪●革职●削权●冰冻不重用诱因激励法●加薪●奖金●红利●特别津贴●奖励性福利●分红入股人性激励法●成就感●被肯定●兴趣●责任与权力●挑战性的环境●荣誉依照马斯洛需求层次理论：

现代人们最需要领导者给他们的鼓励是丰富的『人性鼓励』，

足够的『诱因鼓励』及最少的『恐惧鼓励』依照马斯洛需求层次理论：

现代人们最需要领导者给他们的鼓励是丰富的『人性鼓励』，

足够的『诱因鼓励』及最少的『恐惧鼓励』领导的法宝─『沟通与说服』─人一生当中，无法停止而持续激活的就是『沟通』─从事领导，你必须反覆告诉自己二件事：管理实务中没有不可能的事一有时机，就不厌其烦的增进你的『沟通能力』─一位成功的领导者，每天平均约用70%的时间在沟通(上司、部属、同事、客户、供给商、政府单位、朋友、亲人)─沟通可充分运用『群体智慧』，作出最正确决策─沟通可使『团队关系、合作关系、顾客关系、人际关系』更能够生根、成长、开花、结果『沟通』五点最根本的观念1.『沟通』永无止境2.『沟通』要有充分的时间3.『沟通』之前必须做好准备4.展现你想创立信赖关系的言谈举止5.做一位好听众─『洗耳恭听』后，再『能言善道』─『先听其言、再观其行、而后言已之意』─英国首相『邱吉尔』的一句金玉良言：『站起来发言需要勇气，而坐下来倾听，需要的也是勇气。』『说服』四大策略1.投其所好─找出对方的兴趣，才有可能一拍即合2.动之以情使之有相同的价值观─没有你的协助与支持，是无法完成的『拖他下水』─谈智慧可以刺激一个思想，谈感情确能刺激他的行为3.搔到痒处─抓住对方切