人力资源规划制度培训（汇编）

人力资源规划制度培训

导读建立人力资源规划制度的目的人力资源规划应遵循的原则人力资源规划工作的责任分工人力资源规划的典型程序人力资源需求预测人力资源供给预测人员净需求的确定人力资源规划方案的制定一、建立人力资源规划制度的目的

规范公司的人力资源规划工作，科学地预测、分析公司在环境变化中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才，从而保证公司战略发展目标的实现。

二、人力资源规划应遵循的原则

1.

人力资源保障原则：人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的供给；2.

内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势；3.

与公司战略目标相适应原则：人力资源规划应与公司战略发展目标相适应，确保二者相互协调；4.

系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能；5.

企业和员工共同发展的原则：人力资源规划应能够保证公司和员工共同发展。三、人力资源规划工作的责任分工

人力资源规划工作是一项系统工作，需由公司人力资源部部门和各直线部门共同完成，其工作分工如下：1.

人力资源部门：1)

负责公司人力资源规划的总体编制工作；2)

负责公司人力资源规划的组织工作；3)

负责制定公司人力资源规划的工作程序；4)

负责确定公司人力资源规划的预测方法；5)

负责公司人力资源规划所需数据的收集和确认；6)

负责对公司下属各单位的人力资源规划提供帮助和指导。2.

直线部门1)

在人力资源部的领导下负责本部门的人力资源规划编制工作；2)

负责向人力资源部提供本部门初步的人力资源规划；3)

向人力资源部提供进行人力资源规划所需的历史和预测数据。四、人力资源规划的典型程序

企业外部环境和企业内部环境分析→人力资源需求预测→人力资源供给预测→确定人员净需求→人力资源方案的制定五、人力资源需求预测（1）

什么是人力资源需求预测指为实现公司既定目标，根据公司的发展战略和发展规划，对预测期内所需员工数量和种类的估算。它包含：1.

现实人力资源需求预测是指根据公司目前的职务编制水平，对人力资源现状和人员配置情况进行盘点和评估，在此基础上，确定现实的人力资源需求。2.

未来人力资源需求预测是指根据公司的发展战略和业务发展规划对预测期内公司所需人员数量、种类和条件所做的预测。3.

未来人力资源流失预测是在综合考虑公司退休和人员离职情况的基础上对预测期内的人员流失情况做出预测。五、人力资源需求预测（2）现实人力资源需求预测的步骤和方法1.

步骤第一步：根据工作分析的结果，确定目前的职务编制水平和人员配置；第二步：进行人力资源盘点，统计出人员的超编、缺编以及是否符合职务资格要求；第三步：人力资源部门将上述统计结论与各部门管理者进行讨论，对统计结果进行修正；第四步：该统计结论为现实的人力资源需求。2.

方法（1）

工作分析（2）人力资源盘点

五、人力资源需求预测（3）未来人力资源需求预测需考虑的因素(1)

行业的发展趋势是什么？这种趋势对公司的人力资源政策会产生哪些影响？(2)

公司的竞争环境是否会发生大的变化？这种变化会对公司造成哪些影响？(3)

公司的主要竞争对手是否会改变竞争手段？这种改变会对公司的人力资源政策造成哪些影响？(4)

公司的竞争优势在哪里？这种竞争优势如何才能得以保持？(5)

公司的发展战略是否会做出调整？这种调整会对公司的人力资源政策产生什么样的影响？(6)

公司的组织结构和运作模式是否会做出大的调整？这种调整是否会增加或减少目前岗位？是否会对公司的人力资源需求产生影响？将产生什么样的影响？(7)

公司未来人力资源的年龄结构、学历结构、知识结构是否能满足公司的发展需求？如不能，应如何做？(8)

行业技术是否会取得重大突破？这种突破会对公司产生什么样的影响？(9)

公司是否会采取新的技术或工艺？会对公司产生什么样的影响？（10）公司战略发展规划，预测期内每年的业务预测数据。

五、人力资源需求预测（4）未来人力资源需求预测的步骤第一步：对可能影响人力资源需求的管理和技术因素进行预测；第二步：根据企业的发展战略和业务发展规划，确定预测期内每年的投资水平、产量、销售额等因素；第三步：根据历史数据，初步确定预测期内总体人员需求以及各类人员的需求；第四步：各部门根据增加的工作量并综合考虑管理和技术等因素的变化，确定需要增加的岗位及人数；第五步：将上述两个步骤所得的统计结论进行平衡和修正，即得到未来人力资源需求预测。五、人力资源需求预测（4）未来人力资源需求预测的方法(1)

回归分析法(2)

专家会议预测法（德尔菲法）(3)

经验分析法(4)

比率分析法(5)

生产函数法，比如：Mt＝M0（Yt／Y0）(6)

劳动定额法，比如：N＝W÷Q(1＋R)五、人力资源需求预测（5）未来人力资源流失预测的步骤和方法1.

步骤：步骤一：根据现有人员的统计数据，对预测期内退休的人员进行统计；步骤二：根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；步骤三：将上述两项预测数据进行汇总，得出未来流失人力资源预测。2.

方法经验估计、人力资源盘点六、人力资源供给预测（1）

什么是人力资源供给预测是指公司为实现其既定目标，对未来一段时间内公司内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测，它包含：1.

内部人力资源供给预测是对内部人员拥有量的预测，其任务是根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量。2.

外部人力资源供给预测的任务是确定在规划期内各时间点上可以从公司外部获得的各类人员的数量。六、人力资源供给预测（2）外部人力资源供给预测人资源部在进行人力资源供给预测时，应把工作重点放在内部人员拥有量的预测上。外部供给量的预测应侧重于关键人员，主要是高级管理人员和高级技术人员的供给预测。六、人力资源供给预测（3）内部人力资源供给预测的步骤和方法1.

步骤步骤一：对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工现状；步骤二：分析公司的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例，包括各职系中各职等的晋升比例、离职比例等；步骤三：向各部门了解可能出现的人事调整情况。步骤四：根据以上情况，采用不同预测方法，得出内部人力资源供给预测结果。2.

方法(1)

现状核查法(2)

建立员工技能清单(3)

管理人员接替模型（4）马尔科夫模型

七、人员净需求的确定通过公司人力资源需求的预测数和在同期内公司内部可供给的人力资源预测数的对比分析，测算出各类人员的净需求数八、人力资源规划方案的制定（1）人力资源规划方案包括人力资源总体规划方案和各项业务计划：1.

人力资源总体规划方案是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。2.

各项业务计划是指人力资源各功能模块的计划方案，主要包括：(1)人员配备计划：是关于公司中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况的计划方案；(2)人员补充计划：是关于公司需要补充人员的岗位、数量、对人员的要求、补充渠道、补充方法和相关预算的计划方案；(3)培训开发计划：是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资、预算等内容的计划方案；(4)绩效与薪酬福利计划：是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等内容的计划方案；八、人力资源规划方案的制定（2）（二）人力资源规划方案的制定步骤步骤一：编写人员配置计划描述公司未来的岗位设置、需要人员数量、质量以及职位空缺等。步骤二：预测人员需求根据本管理办法第二章、第三章和第四章规定的程序和方法，得出公司的净人力资源需求，确定人员需求的岗位、数量和标准。步骤三：人员补充计划的编写根据公司确定的政策和措施，选择人员补充的方式和渠道，并据此制定人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调整计划。步骤四：人员培训计划的编写在选择人员补充方式的基础上，为了使员工适应工作岗位的需要，制定相应的培训计划，包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式和培训考核内容等。步骤五：编写人力资源费用预算主要包括招聘费用、培训费用、调配费用、奖励费用以及其它非员工直接待遇但与人力资源开发利用有关的费用。步骤六：关键任务的风险分析及对策对人力资源管理中可能出现的风险比如招聘失败、新政策引起员工不满等因素进行分析，通过风险识别、风险估计、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。薪酬与福利设计：发展空间的内涵如何设计发展空间如何设计发展空间**人力资源培训教材之五**主讲：金剑峰◎案例分享：如何提高收入……方达公司财务部经理对新近财会毕业的小张很器重，经常分配一些具有挑战性的工作给他…刚开始小张挺卖力，但2年后他的干劲就不高了，原因是小张发现如果不被升任部门主管或经理职位的话，不可能会有更高的收入的，这意味着…最近，小张向公司提效了辞呈……您认为该如何解决这个问题？1、企业普遍存在的问题专业类岗位难以提升高官才能厚禄（中国官本位思想）主管不会/不愿意培养部属让部属做跑腿的事情---缺少成长机会2、发展空间的内涵有增加工资的机会---图利

有提升（官/技术）的机会---图名有学到真本事的机会---长本领有发挥自己才能的机会---潜力/才干人为希望而活着---梦想3、企业的对策与方法努力增加培训的机会（潜力空间：能）

主管要培养/培训部属（潜力空间：能）

设计提升工资的机会（薪酬空间：利）不以“官本位”思想来管理（升职空间：名）为员工设计希望---愿景/空间1、参照职位评估审阅职位评估的结果数据考虑最高薪点值与最低薪点值◎如何设计发展空间2、设计薪酬空间公司设计薪级考虑薪酬空间窄带---纵向发展宽带---横向发展对公司的相关职位进行评估根据组织规模大小、公司管理层次，找出最高职位薪点值与最低职位薪点值；根据最高与最低薪点值，分配薪级；为每一个薪级分配职等，一般考虑宽带薪酬（即同级别横向等次多一些，某公司7/9/11等）将岗位评估的薪点进行合理分配形成公司的薪酬空间表

1薪酬空间的设置步骤

例：某公司薪酬级别分值

---最高薪分/最低薪分级别薪分值01级0-22002级41-26003级81-30004级121-39505级171-42506级221-475级别薪分值07级271-60008级331-66009级391-72010级451-83611级521-96012级601-1150

06级不一定比05级薪分高，原因是能力的区别

设定职种薪级区间

---每1格就是1等，例如某职位A可以是8.1-8.11，如果调任新职，又在新职位上发展职位等次职位薪级01等02等03等04等05等06等07等08等09等10等11等12级B10级S09级E08级A07级C06级05级04级F03级02级H01级…以评估的标准薪分值为基准1，每级职位分11等（70%/80%/90%/1/110%/120%/130%/140%150%/160%/170%）职位名称

2将各级薪分点放入工资结构中

--每分薪值=工资总额/员工总薪点

级别越高，薪分值每级、每等之间差距相对拉大，斜率体现风险与激励（红色点代表下例中612点“采购经理”）定为10.5级为宜,最接近4等)等第职级1等2等3等4等5等6等7等8等9等10等11等12级601-650651-700701-750751-800801-850851-900901-950951-10001001-10501051-11001101-115011级521-560561-600601-640641-680681-720721-760761-800801-840841-880881-920921-96010级451-485486-520521-555556-590591-625625-660661-695696-730731-765765-800801-83609级391-420421-450451-480481-510511-540541-570571-600601-630631-660661-690691-72008级331-360361-390391-420421-450451-480481-510511-540541-570571-600601-630631-66007级271-300301-330331-360361-390391-420421-450451-480481-510511-540541-570571-60006级221-245246-270271-295296-320321-345346-370371-395396-420421-425426-450450-47505级171-195196-220221-245246-270271-295296-320321-345346-370371-395396-420421-42504级121-145146-170171-195196-220221-245246-270271-295296-320321-345346-370371-39503级81-100101-120121-140141-160161-180181-200201-220221-240241-260261-280281-30002级41-6061-8081-100101-120121-140141-160161-180181-200201-220221-240241-26001级0-2021-4041-6061-8081-100101-120121-140141-160161-180181-200201-22001、02、03级中，每等之间薪分差距为2004、05、06则是2507、08、09则是3010级间差距为35，11级差距为40，而12级的差距为50体现岗位越往上走，所承担的风险越大，也越需激励，让风险与收益共担。所有岗位共分为12级，每一级都分11等，涵盖了公司所有的岗位“职级薪分表”说明对照每个岗位的现有工资总额；计算出每个岗位的薪分值（该岗位工资总额/公司每点薪分值）将每个岗位薪点值纳入到此表中，得出职位级等。

3运用“职级薪分表”给员工岗位定级比如，经过职位评估后，公司的月每点薪分为6.8元/分，而采购经理岗位现在的月均薪酬总额为4685元，则实际薪点是689点（4685元/6.8元），对照上表为12级2等、11级5等、10级7等、9级10等，这四个空间都是正确的，但是要考虑“采购经理”的职位评估标准薪值，才能定下来到底他们“几级几等”。在对公司相关职位进行评估以后，如果“采购经理”这个职位的标准薪点值为612点，对照上表为10级5等（选择最接近4等的为标准级等位，10级4等是该标准职位薪点值的100%）；但此岗位实际薪点如果为689点，则告知他的职位级等为10级7等为宜（此岗位的向上空间还有8等、9等、10等、11等四个空间），其他岗位依此类推。比较特殊的情况：评估某职位的标准薪分不是4等，那就将原来标准职位的名称改为符合等次的职位名称，比如原来叫“培训专员”评估下来是5等，可以称为“一星培训专员”

4定级后的薪酬总额管理细节前面论述的“职位薪分表中”的薪分计算方法是：A：每分薪分值=公司工资总额/员工总薪分（点）B：如果某公司的每分薪分值是8.9元，如果采购专员经过评估后的薪分值是315点

C：套入职位薪分表中有三种结果：4.8级、5.6级、6.4级和7.2级，一般把这个职位归于6.4级比较合适(4等外于标准的薪值，可处于正常的通道分布状态)

D：从“职位薪分表中”中看出该区间的的薪点值在296-320之间，则取该区间的高位值（取高不取低），职位总薪资经过计算为2848元（薪分320分×8.9元/分

E：为方便计算，一般取整十数，定位为2800，因为薪分值已经取高不取低了，所以遇到这种情况，一律下拉到50或100这样的整数）。

5在各个部门间分配“岗位+绩效”薪值

---为绩效考核作准备各个公司的“岗位与绩效”比例分配不一致公司各部门的岗位与绩效比例也可以不同原因是所处的位置与风险、责任不一致某公司相关部门的岗位与绩效比（参考）

A销售部门----3：7B生产部门----4：6C研发部门----5：5D其他部门----5：5某公司生产部门的“岗位与绩效”分配情况如果某职位的薪酬总额为5050元岗位与绩效的比例为40%：60%就可以得知该职位员工的薪酬为：

---岗位5050×40%=2020元，绩效5050×60%=3030元岗位与出勤率和岗位技能相关，绩效与工作成绩相关。（某公司营销部门的岗位与绩效见下表案例）

将现有体系试套入薪资结构等级

----某公司营销部门薪酬总额的比例分配薪等职级1等2等3等4等5等6等7等8等9等10等11等岗位绩效岗位绩效岗位绩效岗位绩效岗位绩效岗位绩效岗位绩效岗位绩效岗位绩效岗位绩效岗位绩效12级230034502480372026603990284042603020453032004800338050703560534037205580390058504080612011级198029702120318022603390242036302560384027004050284042602980447031204680326048903400510010级172025801840276019602940210031502220333023403510246036902580387027204080284042602960444009级148022201600240017002550180027001920288020203030212031802240336023403510244036602560384008级128019201380207014802220160024001700255018002700192028802020303021203180224033602340351007级106015901160174012801920138020701480222016002400170025501800270019202880202030302120318006级8601290960144010401560112016801220183013001950140021001480222015002250160024001680252005级68010207801170860129096014401040156011201680122018301300195014002100148022201500225004级5007506009006801020780117086012909601440104015601120168012201830130019501400210003级340510420630480720560840640960700105078011708401260920138098014701060159002级200300280420340510420630480720560840640960700105078011708401260920138001级6090140210200300280420340510420630480720560840640960700105078011703、规划晋升通道结合薪酬空间考虑相关职位

管理类岗位/行政类岗位采购营销类/财会类技术类A：技工/技师技术类B：质量员/技术员/工程师围棋段位制、军棋职位案例练习：以下是标准的职位名称，请选择其中三个岗位，设计他们的晋升通道还有总经理部门、行政后勤部门、信息部门、战略发展部……采购部门A采购经理B采购专员C报关员…市场部门A销售总监B销售经理C策划专员D售楼专员E