薪酬福利管理教案

宿州学院《薪酬福利管理》课程教案课程编码：ZH031403总学时／周学时：72/4开学时间：第1周至第18周授课年级、专业、班级：人力资源管理专业专升本第2学期使用教材：刘昕主编：《薪酬管理（第二版）》，中国人民大学出版社教研室：人力资源管理教研室授课教师：韩传龙课程进度计划表章次内容讲授实践一薪酬管理总论4学时二战略性薪酬管理4学时三职位薪资体系6学时3学时四技能/能力薪资体系6学时3学时五薪资水平及其外部竞争性4学时6学时六薪资构造设计4学时七绩效奖励与承认计划6学时八员工福利管理8学时九特殊员工群体的薪酬管理6学时6学时十薪酬预算、控制与沟通6学时总学时7254学时18学时

第一章薪酬与薪酬管理重要教学目的：理解薪酬和酬劳的区别，掌握薪酬的基本构成及其功效教学办法及教学手段：重要是讲授法，穿插某些课堂讨论和个别讲话。教学重点及难点：教学重点：薪酬的构成及各类薪酬的功效教学难点：薪酬管理的若干重要决策第一节薪酬的有关概念和重要功效一、360度酬劳体系中的薪酬（一）360度酬劳的概念及其分类1．360度酬劳的概念：（酬劳不等同于金钱）市场经济在本质上是一种交换经济，当一位劳动者在为一种组织工作的时候，他之因此乐意付出劳动，是由于他盼望自己能够获得对应的回报。在普通状况下，我们将一位员工由于为某一种组织工作而获得的全部多个他认为有价值的东西称之为酬劳。这种酬劳的概念也就是所谓的360度酬劳。2．酬劳的分类：一种员工由于为一种组织工作而获得的全部多个他认为有价值的东西统统称之为酬劳，能够分为外在酬劳与内在酬劳，经济性酬劳与非经济性酬劳。薪酬只是360度酬劳体系中的经济性酬劳，指员工由于为某一组织工作而获得的全部直接和间接的经济收入，或者说，就是指员工由于雇佣关系的存在而从雇主那里获得的全部多个形式的经济收入，以及有形服务和福利。（二）薪酬的概念及构成1．薪酬的概念指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的全部多个形式的货币收入，其中涉及固定薪酬和浮动薪酬两大部分。2．薪酬的构成基本薪酬：一种组织根据员工所承当或完毕的工作本身或者是员工含有的完毕工作的技能或能力而向员工支付的稳定性酬劳。可变薪酬：浮动薪酬、奖金间接薪酬：福利、员工福利或服务二、薪酬的功效（一）员工方面1．经济保障功效：从经济学的角度来说，薪酬事实上就是劳动力这种生产要素的价格，其作用就在于通过使市场将劳动力特别是含有一定的知识、技能和经验的稀缺人力资源配备到多个不同的用途上去。因此，薪酬最后体现为公司和员工之间达成的一种供求契约，公司通过员工的工作来发明市场价值，同时公司对员工的奉献提供经济上的回报。在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的重要收入来源，它对于劳动者及其家庭的生活所起到的保障作用是其它任何收入保障手段都无法替代的。固然，薪酬对于员工的保障并不仅仅体现在它要满足员工在吃、穿、用、住、行等方面的基本生存需要，同时还体现在它要满足员工在娱乐、教育、自我开发等方面的发展需要。总之，员工薪酬水平的高低对于员工及其家庭的生存状态和生活方式所产生的影响是非常大的。2．心理激励功效：（1）从心理学角度薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效,即产生激励作用。根据马斯洛的需求层次模式，我们能够发现，员工对于薪酬的需求在五个层次上都有所体现：第一，员工盼望所获得的薪酬能够满足自己的基本生活需要；第二，员工盼望自己的薪酬收入更加稳定或者是稳定的薪酬收入部分有所增加；第三，员工盼望自己所获得薪酬与同事之间含有一种可比性，得到公平看待；第四，员工盼望自己能够获得比别人更高的薪酬，以作为对个人的能力和所从事工作的价值的必定；第五，员工盼望自己能够获得过上更为富裕、质量更高的生活所需要的薪酬，从而进入一种更为自由的生存状态，充足实现个人的价值。普通状况下，当员工的低层次薪酬需求得到满足后来，普通会产生更高层次的薪酬需求，并且员工的薪酬需求往往是多层次并存的，因此，公司必须注意同时满足员工的不同层次薪酬需求。（2）从激励的角度员工的较高层次薪酬需求得到满足的程度越高，则薪酬对于员工的激励作用就越大。反之，如果员工的薪酬需要得不到满足，则很可能会产生消极怠工、工作效率低下、人际关系紧张、缺勤率和离职率上升、组织凝聚力和员工对组织的忠诚度下降等多个不良后果。3．社会信号功效：对于员工来说，薪酬所含有的信息传递功效也是一种非常重要的功效。这是由于，在当代社会中，由于人员在公司之间甚至在地区之间频繁流动，因此在相对稳定的传统社会中用来拟定一种人的社会地位的那些信息，如年纪、家族势力等等，逐步变得衰弱，而薪酬作为流动社会中的一种市场信息则较好地阐明了一人在社会与经济上所处的位置。换言之，员工所获得薪酬水平高低除了其所含有的经济功效以外，它事实上还在向其别人传递着一种信息，人们能够根据这种信息来判断特定的员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活状况甚至宗教信仰以及政治取向等等。不仅如此，在一种组织内部，员工的相对薪酬水平高低往往也代表了员工在组织内部的地位和层次，从而成为对员工的个人价值和成功进行识别的一种信息。因此，员工对这种信息的关注事实上反映了员工对于本身在社会以及组织内部的价值的关注，从这方面来说，薪酬的社会信息功效也是不可无视的。（二）公司方面1．控制经营成本；2．改善经营绩效；3．塑造和强化公司文化；4．支持公司变革第二节薪酬管理及其面临的挑战一、薪酬管理的概念、难点及其重要决策（一）薪酬管理的基本概念及其所面临的重要挑战1．概念指一种组织针对全部员工所提供的服务来拟定它们应当得到的酬劳总额以及酬劳构造和酬劳形式的这样一种过程。2．面临的挑战要同时达成公平性、有效性、正当性的规定，存在很大的困难。（二）薪酬管理中的若干重要决策1．薪酬体系决策。薪酬体系决策的重要任务是拟定公司拟定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系重要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。2．薪酬水平决策。薪酬水平是指公司中各职位、各部门以及整个公司的平均薪酬水平，薪酬水平决定了公司薪酬的外部竞争性。3．薪酬构造决策。薪酬构造指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。4．薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策重要涉及到公司的薪酬成本与预算控制方式以及公司的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平与否保密的问题。二、变革之中的薪酬管理环境1．社会经济背景的变化2．公司管理实践的转变三、人力资源管理体系中的薪酬管理薪酬管理在人力资源管理体系中占有重要地位，同时也是公司高层管理者和员工最为关注的内容，劳动是经济学中重要的投入要素之一，而薪酬是对劳动的定价，按传统劳动价值理论，薪酬要确保劳动力生存和再生产需要；从另外一种角度，个人绩效和组织绩效水平的提高，激励效应是最核心的因素，而薪酬是最具激励功效的因素。根据绩效管理模型，影响绩效的重要因素是员工技能、外部环境、内部条件和激励效应这四个因素；薪酬的保障作用能够提高员工的技能，薪酬的激励作用能够充足实现激励效应，因此薪酬管理对于绩效提高含有非常重要的作用，薪酬管理在以绩效管理为核心的人力资源管理中占有重要地位。是公司达成吸引、保存、激励人才的重要手段，“发明---评价----分派”价值的重要环节。合理有效的薪酬体系不仅能激发员工的主动性与主动性，使员工努力的实现经济价值，提高经济效益。并且能在人才竞争的激烈的知识经济下吸引和保存一支素质良好且含有竞争力的队伍。培训开发培训开发/职业规划/晋升/流动/辞退薪酬管理使命/价值观/愿景组织战略/经营目的人力资源战略组织构造设计与调节员工绩效目的/原则职位分析（职位设计）绩效评价与反馈部门/单位绩效目的职位评价（技能评价）人力资源规划胜任能力模型招募/甄选当代人力资源管理体系与薪酬管理教学后记教学后记第二章战略性薪酬管理重要教学目的：掌握什么是战略性薪酬管理，它与传统薪酬管理的区别。教学办法及教学手段：重要是讲授法，穿插某些课堂讨论和个别讲话。教学重点及难点：教学重点：掌握什么是战略性薪酬管理以及它的意义；掌握全方面薪酬战略以及其特性。教学难点：薪酬管理与几个不同的公司经营战略之间的匹配关系如何；薪酬管理与几个不同的公司竞争战略之间的匹配关系如何第一节战略性薪酬管理与公司战略一、战略性薪酬管理的内涵及其影响1．为什么要提出战略性薪酬管理的问题？2．战略性薪酬管理的内涵一整套崭新理念核心：作出一系列战略性薪酬决策要回答六个方面的问题：薪酬管理的目的？如何达成内部一致性？如何实现外部竞争性？如何承认员工奉献？如何管理薪酬系统？如何提高薪酬成本的有效性？3．战略性薪酬管理对公司人力资源管理的规定（1）与组织的战略目的紧密联系（2）减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重（3）实现日常薪酬管理活动的自动化（4）主动承当新的人力资源管理角色（5）在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简朴、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号。二、公司战略与薪酬战略公司战略的两个层次：公司战略、竞争战略公司战略：成长战略、稳定战略、收缩战略竞争战略：创新战略、成本领袖战略、客户中心战略第二节从传统薪酬战略到全方面薪酬战略一、传统薪酬战略的特点及其存在的问题1．传统薪酬战略往往将目的界定在“吸引、激励和保存”员工方面，所采用的“战略”普通是支付市场化薪酬工资这种竞争性目的。2．基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常合用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调流程和速度的组织来说却不合用。3．20世纪90年代后来的一种重大变化就是公司的组织构造开始从原来的金字塔状职能型构造向扁平型构造转移。4．新的竞争环境规定公司不停改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。二、全方面薪酬战略（一）基本内涵根据新的经营环境制订新的薪酬战略，它摒弃了原有的科层体系和官僚构造，以客户满意度为中心，激励创新精神和持续的绩效改善，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和公司之间营造出一种双赢的工作环境。1.以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；2.以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定时调薪；3.风险分担的伙伴关系而不是既得权力；4.弹性的奉献机会而不是工作；5.横向晋升而不是纵向的职业发展通道；6.就业能力而不是就业保障性；7.团体奉献而不是个人奉献。（二）重要特性1．战略性：激励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全方面薪酬战略。传统的重视内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法协助组织为生存而战。2．激励性：全方面薪酬管理关注公司的经营，是组织价值观、绩效盼望以及绩效原则的一种较好传输者，它会对与组织目的保持一致的成果和行为予以酬劳（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优秀的人得到经济回报，对于绩效局限性者，则会诱导他们离开组织）。3．灵活性：全方面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是由于尽管有效的全方面薪酬战略将注意力集中在组织但愿达成的目的上，但是它还必须保持一定的弹性，方便当组织在碰到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反映。4．创新性：与旧有薪酬制度类似，全方面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样某些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采用了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改善，从而使它们重新焕发出生机，更加好地支持公司的战略和各项管理方法。5．沟通性：作为一种抱负的全方面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的将来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现公司和员工之间的价值观共享和目的认同。另外，全方面薪酬战略非常重视制订和实施全方面薪酬管理战略的过程，这是由于它把制订计划的过程本身当作是一种沟通的过程，公司必须通过这样一种过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采用某些特定的行动。三、面对21世纪的全方面酬劳战略进入21世纪以来，世界各国公司都已经越来越苏醒地意识到，公司能否赢得竞争优势并且保持这种优势，核心在于能否形成一支胜任、敬业、忠诚的员工团体。然而，要想打造一支胜任、敬业并且忠诚的员工团体，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够的。公司必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供酬劳，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目的。1．TowersPerrin公司的全方面酬劳体系2．美国全方面酬劳学会定义的全方面酬劳教学后记教学后记第三章职位薪酬体系重要教学目的：掌握职位薪酬体系的概念与特点；四种重要的职位评价办法教学办法及教学手段：重要是讲授法，穿插某些课堂讨论和个别讲话；实践训练：设计职位薪资体系。教学重点及难点：教学重点：掌握四种重要的职位评价办法及其操作流程；掌握工作分析与职位阐明书的编写；职位薪酬体系的操作流程；教学难点：计点法的操作环节；四种职位评价办法的区别与联系第一节职位薪资体系和职位分析与描述一、职位薪酬体系的特点、实施条件与操作流程1．概念：首先对职位本身作出客观的评价，然后根据这种评价的成果来赋予承当这一职位工作的人与该职位的价值相称的薪资这样一种基本薪酬决定制度。2．优点：（1）实现了真正意义上的同工同酬，因此能够说是一种真正的按劳分派体制。（2）减轻了组织在固定成本开支方面的某些压力。（3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高本身技能和能力的动力。2．缺点：（1）由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作主动性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。（2）由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于公司对于多变的外部经营环境做出快速的反映，也不利于及时地激励员工。优点缺点1、实现了真正意义上的同工同酬，因此能够说是一种真正的按劳分派体制。2、减轻了组织在固定成本开支方面的某些压力。3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高本身技能和能力的动力。1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作主动性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于公司对于多变的外部经营环境做出快速的反映，也不利于及时地激励员工。3．操作流程：组织构造分析、工作分析、职位阐明书、职位评价、职位构造二、工作分析是指理解一种职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其别人能理解这个职位的过程。三、职位阐明书的编写普通涉及内容：1．职位标记：涉及职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2．职位概要：用一句话阐明为什么需要设立这一职位，设立这一职位目的或意义何在3．重要应负责任：职位所要承当的每一项工作责任的内容以及要达成的目的是什么。4．业绩衡量原则：应当用哪些指标以及原则来衡量每一项工作责任的完毕状况。5．工作范畴：本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范畴多大。6．工作联系：职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7．工作条件：工作的时间；地点；噪音；危险等等。8．任职资格规定：含有何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承当这一职位的工作。9．其它有关信息：该职位所面临的重要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。第二节职位评价技术一、职位评价1．概念：指系统地拟定职位之间的相对价值从而为组织建立一种职位等级构造的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能规定、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合根据的。2．办法（1）非量化办法：排序法、分类法排序法是根据某些特定的原则（例如工作的复杂程度、对组织的奉献大小等对各个职位的相对价值）进行整体比较，进而将职位按摄影对价值的高低排列出一种次序。其基本环节是：1、对排序的原则达成共识。即使排序法是对岗位的整体价值进行评价而排序，但也需要参加评定的人员对什么样的“整体价值”更高达成共识，如责任更大，知识技能更高，工作更加复杂，环境因素恶劣等。2、选定参加排序的职位。如果公司较小能够选用全部职位进行排序。3、评定人员根据事先拟定评判原则，对公司同类岗位的重要性逐个作出评判，最重要的排在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。4、将通过全部评定人员评定的每个岗位的成果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。分类法是在岗位分析的基础上，对组织中全部或规定范畴内岗位进行多层次的划分，即先拟定等级构造，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。其基本环节是：1、按照经营过程中各类岗位的作用和特性，将公司的全部岗位分成几个大的系统。2、将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档。3、明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。4、明确各系统各档次（等级）岗位的资格规定。5、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。（2）量化办法：要素比较法、要素计点法因素比较法是一种量化的工作评定办法，它事实上是对职位排序法的一种改善。这种办法选择多个酬劳因素，按照多个因素分别进行排序。其基本环节是：1、选择基准岗位。选择某些在不同公司中普遍存在的、工作内容相对稳定的、含有得到公认的市场工资水平的职位做为基准岗位。2、分析这些基准岗位，找出一系列共同的酬劳因素。这些酬劳因素应当是某些能够体现职位之间本质区别的因素。如责任、工作的复杂程度等。3、将每个基准职位的工资分派到对应的酬劳因素上。4、将待评定的职位在每个酬劳因素上分别与基准职位相比较，拟定待评定职位在各个因素上的工资率。将待评定职位在各个酬劳因素上的工资率或者分数相加汇总，得到待评定职位的工资水平。要素计点法首先是选定岗位的重要影响因素，并采用一定点数（分值）表达每一因素，然后按预先规定的衡量原则，对现有岗位的各个因素逐个评比、估价，求得点数，通过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。其基本环节是：1、拟定岗位评价的重要因素。四个方面：责任因素，知识技能因素，岗位性质因素，环境因素。并拟定重要因素的权重。2、对各评价因素辨别出不同档别，并赋予一定的点数（分值）。3、对各岗位进行评价。对各岗位每一因素打分，然后汇总，计算出各岗位的总点数。4、根据各岗位的总点数进行排序，得到相对价值的高低。上述多个办法之间有一定传承关系，现在，评分法是岗位评价的主流办法。如果需要评价的岗位数极少，前三种办法倒也不失为简朴可行的选择。二、几个评价办法比较及最新发展趋势岗位评价的办法各有特点，不能一概而论说某一评价办法比其它评价办法更为优越，公司核心得是需要选择适合自己的岗位评价办法。在前面的课程教学中，已经分别就各评价办法的优缺点进行分析和比较，并举例阐明了岗位排序法在公司中的成功应用。为了更加好地选择岗位评价办法，总结了影响岗位评价办法选择的重要影响因素：1.岗位的稳定性。指岗位随市场环境变化和人员调节而进行调节的可能性，普通来说，新设立岗位的稳定性较差，市场竞争激烈、市场环境变化激烈、业务稳定性差的公司岗位的稳定性也较差。2.岗位职责的清晰程度。岗位职责的清晰程度由两个含义，一是岗位工作本身的清晰程度，例如生产工人就往往含有比较好的清晰程度；二是岗位分析工作与否充足和科学，从而能为岗位评价提供良好的基础。3.薪酬体系的特点。不同薪酬体系的特点不同，从而对岗位评价的规定也不太同样，例如有些薪酬体系强调外部公平，这就规定岗位评价必须含有外部可比性。4.公司文化特性。岗位评价是需要得到员工的接受的，对于老国营公司，化较大的代价进行因素评分法可能是值得的，但是，如果对一家新兴IT公司，岗位排序就足够满足需要了5.岗位数量的多少。岗位数量如果较多的时候，就只能采用相对效率较高的评价办法。6.岗位评价资源的充足性。岗位评价的资源重要指评价委员会组员时间的充裕性，另外尚有经费的限制，如果经费充足，最佳是选择进行封闭式的评价活动。附：等级薪酬管理制度示例第一章：总则第一条：为形成稳定的工作团体，维护公司各级员工的利益，确保公司的久远发展，特制订本制度。第二条：等级薪酬体系合用对象涉及公司各职能部门中以常规性工作为特性的员工(涉及享有年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的全部员工)。第三条：等级工资制的薪酬构成为：1、基本工资；2、绩效工资；3、奖励工资；4、普惠的福利与保险；5、单项奖励计划；6、总经理特别奖7、其它。第二章：等级薪酬管理方法第一条：等级工资制共分9等37级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。第二条：等级工资共7系列，具体划分见附表二。第三条：每一岗位薪资等级的拟定根据工作评价表进行评定，具体评价根据见“工作评价一览表”。第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的成果得出，它的计算办法为：工作评价工资额=点值*工资调节系数*工资率第五条：工资调节系数的调节，重要根据职业劳动市场调查的实际数据和公司人力资源战略需求拟定，以确保公司内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的规定。第六条：工资率的调节重要采用下列方式进行：工资率的调节与公司的经济效益挂钩，随动性调节，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行调节。第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价成果得出，拟占工作评价所拟定的工资额的70%，按月支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％第八条：基本工资的调节分为调职、调等、调级、调节工资率，具体调节方式为：1、调职：根据调节（升/降）后所在职位的职等职级支付职位工资；2、调等：根据考核成果，在所在薪酬系列内调节职等，并按调节后的职等职级支付职位工资；3、调级：根据考核成果，在本职等内调节职级，并按调节后的职级支付职位工资；4、调节工资率：根据公司经济效益进行调节；第九条：绩效工资：1、绩效工资的总额根据工作评价成果得出，占工作评价所拟定的工资额的30%，按月支付，即：绩效工资总额=工作评价工资额*30%2、绩效工资的实际支付与前一种季度公司总体业绩完毕状况以及员工上一种季度的考核成绩挂钩，考核等级和对应的绩效工资分派比例以下表：（公司整体业绩的完毕状况的核算办法与年薪制员工的核算办法相似）第十条：奖励工资：年度结束后，从当年经营中产生的净利润中提取15%比例（涉及年薪制员工的奖励年薪及等级制员工的奖励工资来源），并根据员工的年度考核成果进行发放。具体计算方法为：该岗位对应点值*薪资调节系数*年度考核系数某岗位奖励工资＝*奖励工资总额Σ（岗位点值*薪资调节系数*年度考核系数）2、员工年度考核成绩为该员工各月份考核成绩的综合成果，年度考核系数见下表：薪酬告知、奖金告知见附表三、附表四第十一条：等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系：1、同一职等内，每通过一第二年度考核为A级（优秀）者，能够在本职等内向上晋升一种职级；当晋升到本职等最高职级后来，不再晋升职级，除非晋升到更高的职等；2、等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；等级制员工持续二年考核为优秀或持续三年考核为良好（或以上）者，且薪资等级已处在所在职等的最高职级，可晋升一种职等。3、根据考核成果和公司人力资源需求状况，符合条件者能够晋职。具体由公司人力资源部根据实际状况拟订，呈报总经理核准后执行。第十二条：等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的（根据工作评价成果最后确认），不存在无限的晋级与晋等空间。第十三条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对负责人进行对应处分，具体细则另行规定。第十四条：等级工资制员工依法享有国家法定福利和保险，享有内容和享有原则，按国家有关规定解决。第十五条：根据实际需要，建立与特殊奉献、成本节省、不良事故防止、合理化建议等有关的单项奖，具体执行方法另行规定。第十六条：对有特殊奉献的员工，颁发总裁特别奖（或总经理特别奖）。第十七条：其它：因政策及地区差别所造成的其它特殊的薪资项目，如外派补贴等。第十八条：享有等级工资制员工，加班工资按国家有关规定执行。第十九条：有关病事假薪资核发方法见公司有关考勤管理规定。其中，国家法定休假期间工资以基本工资为原则计发。第二十条：工资发放日为每月__日。第三章：附则第一条：本规定未尽事项另行规定，或参见其它规定的对应条款。第二条：本规定解释权在公司人力资源部。第三条：本规定由总经理核准。第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。九月

附表一：职位等级薪酬体系职等职级表附表二：职位等级薪酬体系一览（图中所示等级区间仅为示例，具体成果根据工作评价和公司薪酬政策决定）

薪酬告知单注：本告知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各执一份。附表四：奖金告知书注：本告知书一式三份，人力资源部、财务部和有关部门各执一份。附表七：职工系列工资细查表薪酬管理制度有关表格填写阐明（1）根据薪资调查成果和公司发展战略，通过工资调节系数的运用能够使薪酬向对组织绩效形成含有重大意义的岗位倾斜，每一种职等对应的工资调节系数由公司根据工作评价成果及现状决定。（2）薪酬告知单是给员工个人的有关其薪酬状况的表单，其中：“调节事由”是指工资调节的因素，即工资的调节是调职、调等、调级或是变开工资调节系数的成果；“薪资等级”一项中需填写该员工薪酬调节前后的薪酬等级；为了确保薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定意见以及总经理的核准意见。（3）奖金告知单是给员工个人的有关其所得奖金状况的表单，其中：考核分数是绩效考核的成果；为了确保薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定意见以及总经理的核准意见。（4）系列工资细查表按系列列出了各个系列全部人员的薪酬状况，填写系列工资细查表需要按系列进行，根据表格规定列出该系列中全部人员的状况，如涉及编号、姓名、所在部门、岗位等等。同一系列人员处在同一细查表中，不同系列人员处在不同细查表中。其中：工资等级要根据工作评价成果将每一岗位放入对应职等职级；点数即工作评价分数；工资率即单位点值的工资原则。教学后记教学后记第四章技能/能力薪酬体系重要教学目的：理解技能/能力薪酬体系的具体内容，它们是现在薪酬体系新的发展趋势。教学办法及教学手段：重要是讲授法，穿插某些课堂讨论和个别讲话；实践训练：设计技能/能力薪资体系。教学重点及难点：教学重点：技能薪酬体系的内涵、特点及其实施条件；技能薪酬体系的优缺点；技能薪酬体系的设计流程及操作技巧；能力薪酬体系的建立环节。教学难点：具体在公司内实施技能薪酬体系与能力薪酬体系。第一节技能薪资体系一、技能薪资体系的内涵及特点1．是指组织根据一种人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种酬劳制度。这种薪资制度普通合用于所从事的工作比较具体并且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划普通可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。2．优点：（1）激励员工开发新知识和技能，有助于员工和组织适应市场上快速的技术变革（2）有助于达成较高技能水平的员工实现对组织更为全方面的理解（3）有助于激励优秀专业人士安心本职工作（4）在员工配备方面为组织提供了更大的灵活性（5）有助于高度参加性管理风格的形成3．缺点：（1）由于要投资与培训及工作重组方面，有可能出现薪酬成本短期内上涨的状况（2）培训方面的投资若不能转化为实际生产力，则公司可能无法获得必要的利润（3）设计和管理复杂，规定公司有一种更为复杂的管理构造深度技能薪资计划即通过在一种范畴较为明确的含有一定专业性的技术或专业领域中不停积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种状况下，员工要想达成良好的工作绩效，一开始可能需要胜任某些相对比较简朴的工作内容，然后逐步开始还要从事某些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不停上行的一种过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。广度技能薪资计划与深度技能不同，广度技能往往规定员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所规定的多个普通性技能。它往往规定任职者不仅学会在自己的职位族范畴内需要完毕的多个任务，并且还要掌握本职位族之外的其它职位所需要完毕的那些普通性工作任务。二、技能薪资体系设计流程及环节（一）成立技能薪酬计划设计小组（二）进行工作任务分析（三）评价工作任务，创立新的工作任务清单（四）技能等级的拟定与定价（五）技能的分析、培训与认证第二节能力薪资体系一、能力薪酬体系基本概念及其兴起能力的含义：又被译为胜任能力，是指一种人身上所含有的、能够被体现出来且能够强化绩效的那些特性，其中涉及知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境适宜的状况下，对优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——有一种预测作用。二、能力模型的类型1．核心能力模型：这种能力模型事实上是合用于整个组织的能力模型，它经常与一种组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。2．职能能力模型：是一种围绕核心业务职能——例如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。3．角色能力模型：这种能力模型合用于在一种组织中的某些人所扮演的特定角色——例如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。4．职位能力模型：这是一种合用范畴最狭窄的能力模型，由于它只合用于单一类型的职位。三、能力薪酬体系建立环节1．拟定那些能力是支持公司战略，为组织发明价值，从而应当获得酬劳的2．拟定含有何种品质、特性及行为的员工最有可能是绩效优秀者3．检查这些能力与否真的使员工的绩效与众不同4．评价员工能力，将能力与薪酬相结合附：工程技术人员薪酬方案一、原则与假设1、同工同酬。2、激励先进。3、浮开工资。4、在完毕明年的销售目的与技术目的的前提下，工程技术人员年均薪酬24000元。二、薪酬构成薪酬=技术等级工资+工龄工资+可控费用考核工资+绩效考核工资+各类补贴、奖罚和代扣代交1、技术等级工资：绩效考核B=6：42、技术等级工资见第三条。3、工龄工资参考公司员工统一原则。4、可控费用考核工资核定基数每人50元，考核方法见第五条。5、绩效考核工资基数见第六条。三、技术等级工资：分为四等16级。见表等级技术等级工资月工资测定基数年薪员级1800138316600285014671760039001517186004950160019600助级51100188322600611501967236007120020502460081250213325600中级91450246729600101500255030600111550263331600121600271732600高级13185031333760014190032173860015195033003960016338340600阐明：1、后来按50元/级类推增设更多等级。2、外部高级职称：高级工程师、专家、副专家、硕士学位、博士学位。外部中级职称：工程师、讲师、会计师。外部助级职称：助理工程师、大学本科一年、有关专业大专毕业且工作三年。外部员级职称：技术员、有关专业专科毕业且工作未满一年。四、技术等级评定1、评定原则内部评定，外部职称做为根据。A、对于有外部职称的人员获得内聘专业员级职称的人员，技术等级在1至2级之间评定。获得外部专业员级职称的人员，技术等级在3至4级之间评定。获得内聘专业助级职称的人员，技术等级在5至6级之间评定。获得外部专业助级职称的人员，技术等级在7至8级之间评定。获得内聘专业中级职称的人员，技术等级在9至10级之间评定。获得外部专业中级职称的人员，技术等级在11至12级之间评定。获得内聘专业高级职称的人员，技术等级可享有13至14级。获得外部专业高级职称的人员，技术等级可享有15至16级。B、对于内部职称的评定原则1)在公司技术岗位工作一年内的人员，技术等级在1-4级之间评定。2)在公司技术岗位工作一年内的且为工作服务满三年以上的人员，技术等级在2-5级之间评定。3)在公司技术岗位工作1-3年的且为工作服务满三年以上的人员，技术等级在4-7级之间评定。4)在公司技术岗位工作3-5年的人员，技术等级在6-9级之间评定。5)在公司技术岗位工作3-5年的且为工作服务满五年以上的人员，技术等级在8-11级之间评定。6)在公司技术岗位工作5年以上的人员，技术等级在9-12级之间评定。7)以这类推。2、评定细则见《技术等级评定原则》。3、评定程序1)个人自愿，每年的11月份向人力资源部提出书面申请(申请材料涉及申请书，个人本年度工作总结和提高理由)。2)人力资源部的主管组织评定组。于12月对申请进行评定。3)评定组由三人构成，技术部主管一名、技术人员一名、人力资源部主管。4）评定程序A)以员工年度绩效考核的月平均值为考核根据。B)以同类人员的年绩效考核的月平均值为统计对象。C)分档：将全部数据平均分为较高的和较低的共二组，计算两组的平均值A1(较高的)和A5(较低的)。在A1和A5中平均分为三档，分别中A1、A2、A3。D)不不大于等于A1的人员资历工资晋升二级；不大于A1但不不大于等于A2的人员工资晋升一级；不大于A2但不不大于等于A3的人员工资不晋升；不大于A3减少一级。5)评定成果报总经理核准、同意。4、降级当该人员持续或经常出现误工或质量问题时，应予以减少2-4个等级，直至调岗。五、可控费用考核工资以部门可控费用当月节超数+部门所属人员本项工资核定基数之和为发放额。发放额为零或负数时则不发放，也不计入下月。发放额经部门主管核算后，由工资核算员按配比原则发放。六、绩效考核工资1、考核额度以技术等级工资的2/3为基数。2、考核方式以绩效考核表进行百分考核。员工和领导共同考核，员工考核权重占40%，技术部长占30%，总工占30%。具体考核见《工程技术人员内部考核评分表》七、新上岗员工技术等级工资拟定1、试用期为三至六个月。2、技术等级工资评定方法新上岗员工视有无从事有关技术岗位的经历拟定起点技术等级。高中学历及非有关专业中专毕业生，起点等级为1级；有关专业中专及非有关专业大专毕业生，起点等级为2级；有关专业大专及非有关专业本科毕业生，起点等级为3级；有关专业本科毕业生，起点等级为4级；多专业学历毕业生，起点等级为5级。有有关经历的员工，其起点可比同等学历人员高一种等级。3、正式上岗试用期满，由技术部和总经办人力资源部联合对技术人员进行评定，拟定与否正式录用，并拟定技术等级。教学后记教学后记第五章薪酬水平及其外部竞争性重要教学目的：理解薪酬水平的含义，重点掌握几个形式的薪酬政策以及他们的优缺点。教学办法及教学手段：重要是讲授法，穿插某些课堂讨论和个别讲话；实践训练：进行薪资水平及其外部竞争性调查。教学重点及难点：教学重点：薪酬水平及其外部竞争性的含义及其作用；几个常见薪酬水平决策的类型；劳动力市场对薪酬水平决策的影响；薪酬调查的实施环节；产品市场以及公司特性对薪酬水平决策的影响。教学难点：多个薪酬水平决策的合用性及优缺点；薪酬调查如何实施。第一节薪酬水平及其外部竞争性决策一、薪酬水平及其外部竞争性决策概念薪酬水平：组织之间的薪酬关系。薪酬的外部竞争性：一家公司的薪酬水平高低以及由此产生的公司在劳动力市场上的竞争能力大小。二、薪酬水平及其外部竞争性决策作用1．吸引、保存和激励员工；2．控制劳动力成本；3．塑造公司形象三、薪酬水平及其外部竞争性决策类型（一）薪酬领袖政策1．薪酬水平高于市场平均薪酬水平2．合用公司：规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在公司总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。3．优点：（1）吸引求职者，提高雇用到的员工的质量（2）减少公司在员工甄选方面所支出的费用（3）减少员工离职率，减少对员工的工作过程监督而产生的费用（4）不必经常性地为员工加薪加酬，节省薪酬管理的成本（5）较高的薪酬有助于减少由于薪酬问题引发的劳动纠纷，同时有助于提高公司的形象和出名度（二）市场追随政策1．根据市场平均水平来拟定本公司的薪酬定位2．力图确保本公司的薪资成本大致上与产品市场上的竞争对手相等；3．优点：风险最小，能够吸引到足够数量的员工为其工作4．缺点：招募员工耗费的时间多；随时调节员工薪酬水平；招聘优秀人才有一定难度。（三）拖后政策1．薪酬水平低于市场平均薪酬水平2．合用公司：规模较小，处在竞争性的产品市场上，边际利润率较低，成本承受能力弱3．优点：如果薪资水平的拖后是为了换取更高的将来收益，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有助于提高生产率。4．缺点：不能吸引高质量员工，影响人才招聘；员工的流失率较高（四）混合政策1．一种组织可能同时采用多个竞争性薪酬政策。2．根据不同职位族拟定不同的竞争性薪酬政策：核心技术群体的薪资高于市场水平；其它群体的薪资低于或等于市场水平。3．根据薪酬的构成来拟定不同的竞争性薪酬政策：薪酬总额高于市场水平；基本薪酬低于市场水平；奖励性薪酬或奖金高于市场水平；福利等于或高于市场水平。4．特点：针对性、灵活性强第二节薪酬水平决策的重要影响因素一、劳动力市场对薪酬水平的影响（一）劳动力市场运行的基本原理（二）劳动力需求（三）劳动力供应（四）对劳动力市场理论的补充与修正1．赔偿性工资差别理论：带有负面特性的工作必须支付较高的工资才干吸引劳动者来承当。2．效率工资理论：高于市场水平的工资水平会通过吸引高素质的员工以及使他们更不乐意离开公司而改善效率。3．保存工资理论：求职者不会接受薪资低于某一特定水平的工作，无论这种工作的其它方面多么吸引人。4．市场搜寻理论：（为什么在许多人失业的同时会存在大量职位空缺？经济政策是如何影响失业的？）根据古典主义市场理论，买家和卖家能够立刻找到彼此，不需要成本，他们拥有全部商品和服务的完善的价格信息。价格的拟定能够使供应等于需求；市场上不存在没有供应或需求过剩的状况，全部资源都得到了充足运用。在现实世界却不是这样的。5．信号模型理论：薪酬政策事实上向现在以及将来的员工反映了雇主所盼望的那些行为。二、产品市场及公司特性对薪酬水平的影响（一）产品市场对公司薪酬水平的影响1．产品市场上的竞争程度：公司所在的产品市场构造普通被划分为完全竞争、垄断竞争、寡头及垄断四种不同的类型。2．公司产品的市场需求水平：假定公司能够运用的技术、资本和劳动力供应保持不变，如果产品市场对于某公司所提供的产品或劳务的需求增加，那么在产品价格不变的状况下，公司能够出售更多的产品或服务。（二）公司特性对公司薪酬水平的影响1．行业因素：公司所能够支付的薪酬水平显然会受到公司所在的行业的影响。而行业特性对薪酬水平的最重要影响因素可能是不同的行业所含有的不同的技术经济特点。2．公司规模因素；诸多研究表明，在其它因素类似的状况下，大公司所支付的薪酬水平往往要比中小公司支付的薪酬水平要高。3．公司经营战略与价值观因素：公司经营战略对于薪酬水平的影响无疑是非常直接的。公司的薪酬支付意愿对于公司的薪酬水平决策也有很大影响。第三节薪酬调查一、薪酬调查概念及种类1．薪酬调查概念：是一种收集和判断有关其它雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。2．种类：（1）政府组织或公共组织进行的调查：信息综合性强，不容易看出原始数据的状况，不可能完全适合组织的特殊规定（2）组织请专门的有薪酬调查业务的机构进行调查：优点：调查成果细致精确，便于应用，可减少组织工作量。缺点：需付费，调查与组织的需要可能不完全吻合。（3）组织自己进行调查调查：优点：更具针对性，更可满足组织自己的特殊需要，节省费用缺点：费时费力二、薪酬调查实施环节（一）根据需要审查已有调查数据，拟定调查的必要性和实施方式（二）选择准备调查的职位及其层次（三）界定劳动力市场的范畴，明确作为调核对象的目的公司及其数量（四）选择所要收集的薪酬信息内容（五）设计薪酬调查问卷并实施调查（六）数据的统计分析教学后记教学后记第六章薪酬构造设计重要教学目的：重点掌握薪酬构造及其设计办法；宽带薪酬以及宽带薪酬的优点。教学办法及教学手段：重要是讲授法，穿插某些课堂讨论和个别讲话。教学重点及难点：教学重点：薪酬构造与薪酬的内部一致性；薪酬变动范畴与薪酬变动比率的拟定；薪酬区间中值与薪酬比较比率及薪酬区间渗入度之间的关系；薪酬构造的设计环节。教学难点：宽带性薪酬构造设计的核心决策及其实施要点；薪酬构造设计中的几个参数的计算。第一节薪资构造的原理及其设计办法一、薪酬构造与薪酬的内部一致性薪酬构造决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性原则之间进行平衡的一种成果。二、一种完整的薪酬构造应涉及下列三项内容1．薪酬的等级数量2．同一薪酬等级内部的薪酬变动范畴3．相邻两个新酬等级之间的交叉与重叠关系三、薪资构造的设计环节环节一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。环节二：按照职位点数对职位进行初步分组。环节三：根据职位的评价点数拟定职位等级的数量及其点数变动范畴。环节四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。环节五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调节。环节六：根据拟定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资构造。第二节宽带薪资一、宽带薪酬的构造及兴起背景1．定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团体导向的文化是不相符的。因此，某些组织开始采用一种被称为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broadbanding）的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范畴较宽的薪资宽带所取代。2．来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再盼望员工是“单一频率”的，而是但愿他们能够覆盖“宽频道”——含有多个技能和素质，从而在需要时能够承当多个任务。3.性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运行的一种平台。二、宽带薪酬特点及作用1．支持扁平性组织构造2．能引导员工重视个人技能的增加和能力的提高3．有助于职位轮换4．能亲密配合劳动力市场上的供求变化5．有助于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变6．有助于推动良好的工作绩效三、薪资构造设计的几个核心决策1．薪资宽带数量的拟定。薪资宽带数量的决策根据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的奉献等级究竟应当有多少比较适宜。2．宽带的定价。参考市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差别的状况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价3．将员工放入薪资宽带中的特定位置。4．跨级别的薪资调节以及宽带内部的薪资调节。教学后记教学后记第七章绩效奖励与承认计划重要教学目的：掌握对员工的奖励方式，对团体的奖励方式以及长久奖励和短期奖励等的不同。教学办法及教学手段：重要是讲授法，穿插某些课堂讨论和个别讲话。教学重点及难点：教学重点：绩效奖励与激励的基本原理；绩效奖励计划的特点及实施要点；个人绩效奖励计划的合用范畴、特点及其种类。教学难点：如何实施长久绩效奖励计划；特殊绩效奖励计划的重要激励作用及实施环节。第一节绩效奖励的基本原理一、什么是绩效？员工通过努力所达成的对公司有价值的成果，以及他们在工作过程中所体现出来的符合公司的文化和价值观，同时有助于公司战略目的实现的行为。二、激励理论及其对绩效奖励的启示1．马斯洛的需要层次理论2．双因素激励理论3．盼望理论4．公平理论5．强化理论6．目的设立理论7．委托代理理论第二节绩效奖励计划的种类一、生产工人激励计划（一）计件工资制1．直接计件工资制：薪酬直接根据产出水平而发生变化。先拟定在一定时间内（例如1小时）应当生产出的原则产出数量，然后在单位产出数量拟定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。显然，在这种计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较高。这种奖励计划的优点是简朴明了，容易被工人所理解和接受。其重要缺点是拟定原则存在困难。2．差额计件工资制：①两段单价计件。②累进计件。③累退计件。（二）原则工时制所谓原则工时计划，是指首先拟定正常技术水平的工人完毕某种工作任务所需要的时间，然后再拟定完毕这种工作任务的原则工资率。即使一种人因技术纯熟以少于原则时间的时间完毕了工作，他或她仍然能够获得原则工资率。原则工时计划的一种变种是Bedeaux计划，它是直接计件计划和原则工时计划的一种结合。它不是为整个工作拟定原则工作时间，而是规定将工作任务划分为简朴的活动，并且拟定达成平均技能水平的工人完毕每一任务所需要的时间。1．海尔塞50-50计件工资计划：公司通过时间研究拟定完毕某项任务的原则工作时间，如果员工以低于原则工时的时间完毕工作，从而因节省时间而产生的收益，则这种通过成本节省而产生的收益在公司和员工之间以对半的形式分享。2.罗曼计件工资制：与海尔塞计划类似，随着所节省的时间增加，员工能够分享的收益比例是上升的。如果完毕一项任务的原则时间是10个小时，某人7个小时完毕工作，则此人得到30%的成本节省奖，若他能在6个小时内完毕，则可得40%的成本节省奖。（在100%原则工时计划中，员工甚至能够得到全部的成本节省。）3.甘特计件工资制：在拟定原则工时的时候，故意将它定在工人需要付出较大的努力才干达成的水平上。不能在原则时间内完毕工作的人将会得到一种有确保的工资率。但是对于那些能够在原则时间内或者是少于原则工时的时间内完毕工作的员工，计件工资率则订在原则工资率的120%这一较高水平上。因此，一旦达成或超出原则工时的规定（工时更短），员工的收入增加会比产量的增加要快。二、中高层管理人员激励计划（一）短期激励计划：年终分红（一次性奖金）（二）长久激励计划：方式：股票期权、股票增值、股票购置、虚拟股票计划等三、销售人员激励计划1．薪资制2．佣金制3．复累计划四、专业技术人员激励计划1．它们的薪酬大多根据成熟曲线拟定（1）随工作年限增加，整体薪酬呈递增趋势（2）不同的曲线代表了不同的绩效（3）员工的薪酬随绩效的不同而处在不同的曲线上2．对他们开辟双重职业发展通道双重职业发展通道：在薪酬方面，专业技术人员能够谋求两条不同的晋升途径，一种途径是走传统的路子，即从从事专业技术工作转变到从事管理型工作；另外一种是继续从事专业技术工作。无论走哪一条道路，专业技术人员都同样含有薪酬增加的空间。五、群体激励计划1．利润分享计划：利润分享计划是指员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划。是由公司建立并提供资金支持,让其员工或受益者参加利润分派的计划。在这种计划下，酬劳的支付是建立在对利润这一组织绩效指标的评价的基础上的，利润分享计划是一次性支付的奖励，它不会进入到雇员的基本工资中去，因而不会增加组织的固定工资成本。在实际运用中，利润分享计划在成熟型公司中显得更为有效。2．斯坎伦计划：斯坎伦计划是指本世纪30年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫。斯坎伦提出了一项劳资协作计划。该计划指出，如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工会就同工厂一同努力减少成本。40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的方法。60余年来，斯坎伦计划不停得到补充和完善，成为人力资源开发管理的一种典型模式。斯坎伦计划涉及涉及下列5个基本要素：合作理念（philosophyofcooperation）、认知（identity）、技能（competence）、融合系统（involvementsystem）和分享利润构成（sharingofbenefitsformula）等。其核心是设计一种增进合作、参加和利润分享的新型的劳资关系和公司管理系统。3．收益分享计划：收益分享计划又叫生产率奖励、小组奖励和业绩奖励，是一种把一种部门或一种群体的生产率提高作为收益评价指标并在雇员与公司之间分享生产率提高带来的收益的计划。收益分享计划的目的在于用薪酬作为纽带把雇员个人的目的和公司目的连接起来，增进雇员共同努力以达成生产率目的。4．风险收益计划：5．员工持股计划：员工持股计划（EmployeeStockOptionPlan,简称ESOP）是指通过让员工持有我司股票和期权而使其获得激励的一种长久绩效奖励计划。在实践中，员工持股计划往往是由公司内部员工出资认购我司的部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参加表决和分红。ESOP（EmployeeStockOwnershipPlans）即员工持股计划，又称之为员工持股制度，是员工全部权的一种实现形式，是公司全部者与员工分享公司全部权和将来收益权的一种制度安排。员工通过购置公司部分股票（或股权）而拥有公司的部分产权，并获得对应的管理权，实施员工持股计划的目的，是使员工成为公司的股东。第三节特殊绩效承认计划一、概念特殊绩效承认计划是指一种现金或非现金的绩效承认计划，即在员工远远超出工作规定体现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大奉献的状况下，组织予以他们的小额一次性奖励，它是一种经常被无视的变动性酬劳战略。二、类型多个多样，既能够是在公司内部通讯或者布告栏上提及某个人，也能够是奖励一次度假的机会或者上千元的现金。三、目的绩效承认计划能够在员工或者团体出现超出预期的优秀绩效，但是组织运用其它酬劳形式却无法提供报偿时向他们提供奖励，这同时也是对即使是明显超出预期但是确实对组织的总体绩效产生了重大影响的那些绩效加以承认的一种方式。教学后记教学后记第八章员工福利重要教学目的：重点掌握员工福利的种类，弹性福利计划的优点。教学办法及教学手段：重要是讲授法，穿插某些课堂讨论和个别讲话。教学重点及难点：教学重点：公司员工福利方面所存在的问题；公司员工福利的发展趋势；不同种类的员工福利；弹性福利计划的特点及其实施的背景。教学难点：弹性福利计划的实施。第一节员工福利概论一、员工福利的特点福利管理越来越专业化，组织付出越来越高的代价去设计和管理员工福利，并不停开发新的福利项目，提高福利的水平。二、员工福利对公司的影响1．政府的法律规定2．劳动力市场的压力3．集体谈判4．有目的地吸引和保存员工，培养员工的忠诚度5．享有国家的优惠税收政策，提高公司成本支出的有效性三、员工福利对员工的影响1．税收的优惠2．集体购置的优惠或规模经济效益3．员工的偏好4．平等和归属的需要四、员工福利方面存在的问题及发展趋势1．存在的问题（1）在对福利的认识上存在某些混乱（2）福利成本居高不下（3）福利的低回报性（4）福利制度缺少灵活性和针对性2．发展趋势（1）弹性福利计划大行其道并日趋完善（2）组织开始谋求与战略目的、组织文化和员工类型相匹配的福利模式第二节员工福利的种类一、员工福利的种类（一）法定福利1．社会保险2．法定休假（二）公司福利1．公司补充保险计划2．员工服务福利二、弹性福利计划（一）为什么要实施弹性福利计划？传统福利制度存在诸多弊端，员工对福利的反映不同，不会有一种福利计划能让全部员工都感到满意.弹性福利计划有其优势：让员工参加到福利计划中，能够选择最适合其某些需求的福利，也能够避免因设立某些员工并不需要的福利而造成的浪费。（二）什么是弹性福利计划？弹性福利计划又被称为“自助餐福利计划”，其基本思想是让员工对自己的福利组累计划进行选择，但这种选择会受两个方面的制约，一是公司必须制订总成本约束线，二是每一种福利组合中都必须涉及某些非选择项目，例如社会保险、工伤保险以及失业保险等法定福利计划。（三）实施方式附加福利计划混合匹配福利计划核心福利项目计划原则福利计划第三节员工福利的规划与管理一、福利规划（一）决定公司福利的内容在考虑究竟设立什么样的福利计划时，公司应当着重从下列几个方面入手：理解国家立法立法；开展福利调查；做好公司的福利规划与分析；对公司的财务状况进行分析；理解集体谈判对于员工福利的影响。（二）为谁提供何种福利如果组织仅仅但愿保存某些特定的员工群体，而对其它员工群体的去留并不十分关心，那么不同的员工群体就有可能会得到不同的福利组合。这是成本/福利问题的延伸——福利支出和组织的其它支出同样，应当为组织发明价值。大多数公司最少都有两种以上得福利组合，一种合用于经理人员，一种合用于其它普通员工。诸多组织对普通员工也进行分门别类的看待，例如对销售类员工和技术类员工的福利待遇作出区别看待。出于对福利成本的考虑，诸多公司还雇佣非全日制员工来替代雇佣全日制员工的做法。二、福利管理（一）解决福利申请普通状况下，员工会根据公司的福利制度和政策向公司提出享有福利的申请，而公司此时就需要对这些福利申请进行审查，看其申请与否合理。在福利申请的受理以及审理方面，福利管理者能够显示出自己对整个组织的重要价值，由于通过对福利申请者进行认真的审查，并恰本地解决福利申请，可觉得公司节省诸多不必要的支出。（二）福利沟通编写福利手册，解释公司提供应员工的各项福利计划。定时向员工公布有关福利的信息，涉及福利计划的合用范畴和福利水平；对具体的员工来说，这些福利计划的价值是什么；以及组织提供这些福利的成本。在小规模的员工群体中做福利报告。建立福利问题咨询办公室或咨询热线。建立网络化的福利管理系统，在公司组建的内部局域网上公布福利信息，也能够开辟专门的福利板块，与员工进行有关福利问题的双向交流，从而减少因沟通不畅造成的种种福利纠纷或福利不满。（三）福利监控首先，有关福利的法律经常会发生变化，组织需要关注这些法律规定，检查自己与否适合某些法律法规的规定另一方面，员工的需要和偏好也会随员工队伍构成的不停变化以及员工本身职业生涯的发展阶段而处在不停变化之中。再次，与对外部市场的直接薪酬状况变化类似，对其它公司的福利实践的理解也是公司在劳动力市场上竞争一种重要手段。最后，对公司而言，最复杂的问题莫过于由外部组织提供的福利的成本所发生的变化了，例如由保险公司所提供的保险价格的变化等等。（四）总体框架教学后记教学后记第九章特殊员工群体的薪酬管理重要教学目的：掌握四种不同的特殊员工群体的薪酬管理方式的异同。教学办法及教学手段：重要是讲授法，穿插某些课堂讨论和个别讲话；实践训练：进行不同员工群体薪酬体系设计。教学重点及难点：教学重点：掌握四种特殊员工群体的薪酬管理办法，每种员工群体薪酬管理的特殊性及特点是什么。教学难点：销售人员、专业技术人员、中高层管理人员、外派员工等，他们薪酬管理的特殊性体现。第一节销售人员的薪酬管理一、销售人员的薪酬管理1．纯佣金制2．基本薪酬+佣金3．基本薪酬+间接佣金4．基本薪酬+奖金15．基本薪酬+奖金26．基本薪酬+奖金37．基本薪酬+佣金+奖金第二节专业技术人员的薪酬管理一、专业技术人员的薪酬管理1．基本薪酬与加薪。专业技术人员的基本薪酬往往取决于他们所掌握的专业知识与技术的广度与深度以及他们运用这些专业知识与技术纯熟程度，而不是他们所从事的具体工作岗位的重要性。2．奖金。普通说来，在专业技术人员的薪酬体系中，奖金的重要性不大，即使有一定的奖金发放，奖金所占比重普通也比较小。3．福利与服务。在福利和服务方面，专业技术人员对于某些常规性的福利往往不是很感爱好，但是他们却非常看重继续受教育和接受培训的机会。第三节外派员工的薪酬管理一、外派员工的薪酬管理1．谈判法。采用分别谈判的方式来与每一位员工进行单独交涉。2．本地定价法。所谓本地定价法，是指向处在类似职位的外派人员支付与东道国员工相似数量的薪酬。3．平衡定价法。平衡定价法的目的在于通过给员工支付一定数量的薪酬，确保员工在东道国享有与母国相似或相近的生活水平，并使得其薪酬水平、薪酬构造与母国同事始终含有一定的可比性。4．一次性支付法。当公司使用一次性支付法时，它会在员工的基本薪酬和多个奖金之外附加一笔额外的补贴；这笔钱普通都是一次性付清，员工能够随心所欲地支配。5．自助餐法。所谓自助餐法，就是指公司向员工提供多个不同的薪酬组合来供员工选择。第四节管理人员的薪酬管理一、管理人员的薪酬管理1．基本薪酬。绝大多数公司都会选择使管理层的基本薪酬水平超出、最少是相称于市场平均水平。2．短期奖金。普通状况下，公司向管理人员支付短期奖金，是旨在对其在特定的时间段里（普通是一年）为组织绩效做出的奉献进行酬劳和奖励。3．长久奖金。长久奖金则普通是延期支付的，它与组织的长久经营绩效含有紧密的联系，其重要目