讲师课程开发,内训师TTT培训郭美

培训师:郭美培训任务者专业才干提升全面培训体系建立与.郭美，课程开发与设计培训师ISPI-china注册国际绩效改良顾问美国学习开展工程6D法那么版权认证课程开发与课程设计导师资历培训师队伍建立工程认证咨询师北京.深圳培训师结合会理事人社部一级企业人力资源管理师人社部高级企业培训师主讲课程：<企业培训任务重点与难点解晰><培训课程设计与开发><企业培训体系建立><直线经理的人力资源管理><PTT培训师培训>咨询工程：<企业培训体系建立><企业培训师培育>..授课见证....一.需求分析与评价二.培训课程开发三.现场问题分析与处理四.全面培训体系建立方法与实际课程大纲：.国内培训任务者胜任力模型教学设计自我管理效果评价培训交付培训营销培训工程管理绩效改良..培训终了后,您将收获:一.对标国内前沿培训任务者胜任力模型.二.充分认知做为培训任务者的角色才干四.学习前沿教学设计模型并学习现阶段的做法五.运用U型实际现场处理企业现阶段的问题与困惑三.学会运用需求访谈评价工具六.运用全面培训体系模型寻觅企业培训体系改善点.需求分析与评价第一讲本节内容.中组部培训中心提高干部培训质量的措施.1.1需求分析要回答的三个重要问题1谁需求培训〔对象〕2他们为什么要接受培训〔动机〕3培训什么〔内容〕

.1.2培训需求的聚焦培训需求绩效需求业务需求战略需求…….1.3培训需求与需求分析需求就是现状与期望之间的差距。。企业的市场需求，就是企业所提供的产品和效力与顾客的期望值之间的差距。培训需求，就是学员在任务中ASK的现状与期望之间的差距。培训需求分析的义务，就是要找到这样的差距。找到差距背后的缘由，然后区分可培训与不可培训部分。.1.4什么是培训需求分析需求分析现状期望差距分析体制和制度人的要素班子问题指点艺术技术要素绩效差距缘由确定培训需求组织需求岗位需求个人开展需求.TM八项修炼〔观念、专业、沟通、文化〕工具流程方法培训工程实施培训工程预备成果转化与评价培训工程立项资源整合聚焦业务企业战略目的TM培训工程开发与管理课程模型.1.6：绩效前端分析工具 识别业务需求明确期望绩效评价当前绩效定义绩效差距发掘绩效差距要素识别并挑选干涉措施.识别业务需求明确期望绩效评价当前绩效定义绩效差距发掘绩效差距要素识别并挑选干涉措施1.7培训需求四步倒推访谈法：1、他确定的业务结果是什么？.2023/10/15培训目的培训目标要求一个综合的概括的针对组织收益的表述一个具体、精确的针对学员层级的表达文字表达为了……达到……SMART原则1.7培训目的和培训目的的区别.1.8培训目的和培训目的的区别举例目的目标推出此培训项目是为了今后组织当中今后能够：1具备人力资源管理的法律视角；2深刻理解《中华人民共和国劳动合同法》对人力资源管理的影响；3具备人力资源管理中规避法律风险的能力。经过培训，受训者应能做到：1讲述《中华人民共和国劳动合同法》对企业规章制度制定的民主程序进行了哪些调整和修改；2回忆劳动合同中哪些条款存在可能的法律风险，如何防范；3讲述劳动合同期限选择的原则；4说出劳动合同单方变更的规范。.1.10培训目的分类举例目标分类目标举例知识目标受训者应在入职培训之后，清楚地说出本组织的创始人、主要发展历程、组织结构、初步了解组织的财务报销、休假、晋升、绩效评估等各项制度、并能准确了解各部门的工作与沟通关系。技能目标受训者能准确使用工作手册和员工手册，在遇到生病、出差等情况时，能知道如何按规定行事。态度目标所有的受训者应明确并口头认同：有效的入职培训能减少新进员工的麻烦，提高其对组织的归属感，并能从全局层面认识其工作的重要性。工作行为目标受训者能将其所学会的组织使命、员工基本行为规范、工作安全等知识运用到其处理同事、客户关系的工作行为上去。成果转化目标通过入职培训，使员工试用期间的主动离职率降低5%.1.11教学目的设定的ABCD法在教学设计的实际中，目的确实定应包括四方面的内容：对象、行为、条件、规范。为了方便记忆，把制定目的的根本要素称之为ABCD方式。A对象〔audience〕：目的的针对者B行为〔behavior〕：必需用可察看到的术语来表述。〔当目的陈说中运用了详细的，可察看到的动词来阐明行为，可降低教学的不确定性C条件〔condition〕：影响学习产生学习结果的特定的条件或范围。〔如：借助工具书等〕D规范〔degree〕：描画出学习者学习效果的最低水准，是评价目的能否达成的根据。举例:软件运用者经过观看课程，学习了软件的操作及教学设计原理，能运用Articulate软件做出废品课程。.动词+宾语1.12教学目的设定的简易法那么三.学会运用需求访谈评价工具. 培训课程开发 本节内容:第二讲1.培训课程开发的意义2.培训课程开发的流程3.课程开发现阶段的做法4.培训课程的选择5.课程开发的内容提取6.课程开发的思索维度7.培训相关资料的预备8.各种相关资料的预备培训课程开发本节内容:.2.1培训课程的开发选择

和资料的预备一、培训课程的开发意义：普通教材不能完全针对企业的问题。本身的阅历教训对组织开展更有价值，有待开发。集体智慧的成形、固化和传播。.3.4企业培训课程开发的流程成立工程小组梳理企业ASK提炼关键岗位知识完善培训手册提炼方式推行.3.4课程开发现阶段可以的做法对外部知识的自创。购买社会上相关优秀的课程，改写和丰富化。有方案地总结、整理、成形和推行。营造分享文化的气氛。企业制度保证培训课程库建立。〔把员工的信息奉献作为考核的一项目的，把下级的生长列入上级的考核目的〕.3.5培训课程的选择培训目的的组合或分解。根据任务岗位的要求。根据消费或效力的质量规范。.3.6如何确定新上岗的销售代表

的培训课程？查阅岗位说明书课程匹配.3.7其它的建议从这几个维度去思索课程目录的产生.3.8培训资料的预备培训资料获取的途径:由培训教师本人预备或提供组织自行设计开发向外部组织购买外部购买，再修正.3.9培训资料的种类课程描画：关于课程根本信息的文字，简单扼要。主要内容：课程的称号；所属的培训工程；性质、位置和主要内容；目的学员；时间、地点；课程的教师。作用：选课备课和管理重要的参考资料。.3.10小组活动的设计与阐明方式：小组讨论、游戏、模拟和实战演习等。特点：预备任务复杂，涉及的人员多。小组活动的阐明资料：在培训的某个环节要进展某种小组活动，小组活动的称号、目的，学员事先要做哪些预备，活动对学员和教师的要求。小组活动的道具：绳子、卡片、录像片等.3.11预备辅助性资料

(调动多种觉得器官：视觉的、听觉的、触觉的，提高感知效果)书面文字资料根本要求：与幻灯片坚持一致；协助做笔记的资料；参考资料，学员培训后阅读。.3.12视觉资料幻灯片、场景、图表、照片、图画、录像片和环境布置3B原那么：Big：字6—7厘米，24—28号字。Bold：简单，较少的信息，重点突出。Beautiful：字体、颜色的选择、曲线图、饼图或图片、卡通画的运用，使人赏心顺眼。.3.13听觉资料令人感兴趣的词汇、音乐、声音、幽默、重音、故事和对话等。根本要求：音调有变化；节拍适中；音量适中；发音清楚。.3.14觉得资料可以觉得的心情可以操作的活动可以品味和触摸的对象等.3.15测试细那么主要内容：测试的作用；测试的内容和要点；测试的方式和途径；测试结果的去向和运用. 第三讲现场问题分析与处理1.国内培训任务者模型2.第五项修炼3.U型实际4.案例研讨.调研问卷情况基本情况问题困惑份问卷.教学设计自我管理效果评价培训交付培训营销培训工程管理绩效改良.2023/10/15自我超越改善心智方式建立共同愿景团队学习全局思想第五项修炼.2023/10/15. 第四讲全面培训体系建立方法与实际1.培训无效的缘由2.全面培训体系设计3.培训体系成熟度4.人力资源体系成熟度.4.1培训无效的缘由

需求识别任务实际开展学习反思升华行动培训.人才培育的721法那么.动力能力个人1让不想做的事变为想做的事2

超越自我极限社会3利用他人压力4挖掘众人力量系统5设计奖励机制6改变环境从组织环境影响培训成果转化的要素.需求在不同层级的关注.4.2培训与人力资源的关系需求人力规划业务目的继任/开展素质才干薪酬定薪培训业务规划定编定岗任务分析知识技艺招聘绩效才干评价人才培育.培训与战略的关系TM八项修炼〔观念、专业、沟通、文化〕工具流程方法培训工程实施培训工程预备成果转化与评价培训工程立项资源整合聚焦业务企业战略目的TM培训工程开发与管理课程模型硬件支持软件支持1、资金2、设备1、师资2、课程3、案例4、方法.聚焦于：不思索：聚焦于：不去做：全面培训体系与传统培训体系的区别.专业化的培训管理人才队伍岗位任职资历知识技艺体系师资资源培训目的公司人力资源管理公司战略事业方案案例/课程体系学习技术/方法体系制度与流程.某某汽车分阶段全面培训体系工程运营培训组织培训文化培训资源人才培育支撑战略.某某汽车人力资源管理成熟度成熟度P-CMM人力资源成熟度描述组织不采取统一的劳动力管理措施经理们承担起管理和发展下属的责任，确定空缺职位的资质要求、评估培训要求、提供绩效评估组织识别出成功的经验措施，建立了员工技能框架与发展团队，为员工的发展设立了分层级的职业发展机会，并将之与经营战略和目标协调一致组织开展量化的绩效管理，团队得到充分授权，组织内完成工作任务过程中产生的知识与技能得到收集与发展，并重新利用来预测和管理组织绩效持续改进个人/团队和组织的能力，并使三者一致.某某汽车培训体系成熟度变卦管理组织才干技艺管理员工管理继续优化基于知识管理的培训基于战略与绩效的培训基于工程方案的管理不一致的，零散的管理.某某汽车培训体系成熟度成熟度T-CMM培训体系成熟度描述企业培训活动基本上为临时发生或没有企业对培训活动进行了统一的管理，培训部门经理参与到培训中来，制定培训计划及执行培训活动，培训部门基本上是以

角色存在培训部门为培训的执行提供了知识、技能、标准、方法的支持，培训更加关注战略与员工绩效，培训部门基本上是以

角色存在企业培训活动基于知识管理与信息技术开展，同时员工学习的方式更加自由。此时培训部门基本上是以

角色存在培训向学习管理转变，企业员工能够自我更新知识/技能，形成良性循环.某某汽车基于培训体系成熟度企业体系建立规范子模块目的成熟度级别培训模块培训体系才干培训任务子模块26个评估方法要素措施制度实施评价层面140项成熟度模型要件应实施的要素或措施应在制度里规定的要素或措施包含于是其目的实现.某某汽车培训体系成熟度26个子模块成熟度级别培训工作领域.成熟度公式计算达标线预测级定义级管理级动态更新学习文化建立才干构造的继续优化搜索式学习知识技艺信息平台学习方法与研讨学习管理决策层参与专业分工培训评价任务中学习战略及人才讲师培育课程开发课程体系员工开展管理者参与培训技艺开展管理分工培训记录方案与实施培训预算资源信息培训沟通系统建立人力设置0.000.200.400.600.801.00.ASTD关于培训任务者胜任力模型 生长五问1.谁敢看轻培训?2.我能否在培训领域继续开展?3.我应该成为一个全才还是专才?4.我要走管理之路还是专业之路?5.我应该培育和发展哪些胜任力? 四大角色功能学