某工程公司方针管理

简要目录前言第一章

目标管理第二章

方针管理内涵第三章

企业经营的环境——外部环境第四章

企业经营的环境——内部环境第五章

方针管理成果验收结论前 言方针管理的演进美国管理学家彼得•杜拉克

——“管理本身就是一种方法及思想领域”，方针管理就是一项管理方法及思想领域的创新，它是由中国人自创的管理模式，重视人性管理，把我国传统优良

文化“以人为本”的思想，及应用管理循环的科学方法，共同融

入目标管理中而形成一套新的、进步的方针管理模式，它是最

具有我国文化特色的管理制度，也是最能创造绩效的管理工具。方针管理在台湾中钢公司、中钢铝业实行了多年，已被证实是很成功、很成熟、很实用的一套管理制度。(3)

目目标标管管理理方方针针管管理理新思想 新方法以人为本 PDCA

新思想

新方法以人为本 PDCA新企业文化、新价值观新企业文化、新价值观

以人为本的人性化管理是现代企业管理的趋势，是一套进步的管理模式，目的是使今天的企业有能力创造未来，它会使企业产生一种新的企业文化，创造企业新的价值观，

成为一个比今天更好、更强的企业，产生收益，获取最大的成果。 (4)1995年底，在中钢铝业成立筹备期间，就着手规划研究方针管理的内涵，包含经营者的愿景、策略、方针、标竿、方针展开、管理活动、管理循环及经营环境等一系列相关构思。这项方针管理制度，可赋予各级主管更大的自主权，更加肯定主管的管理能力，只要主管的尊严受到重视，则人与人之间的人际关系必定得到改善，也必然会产生更大管理效果。方针管理得到效果，也就是人性化的管理得到肯定。次年台湾中钢推动实施，决定把目标管理改为方针管理，十年方针管理的推动，证明其成果比目標管理進步更快、更好。。5日本人能，为什么中国人不能！日本自二次大战后，从废墟中而成为近代经济大国，并不是靠日本人自己科技的发明(Invention)，而是靠学习和模仿先进国家的科技而创新(Innovation)

产品。美国太空总署的“无缺点品管活动”，在日本各大钢厂变成日式管理的自主管理活动。“日本人能，为什么我们不能？”相信我们中国人更能，可以创新一套适合于我国国情，附合中国文化的企业管理模式，推广实施，「有好东西，与好朋友分享」，这就是推动方针管理概念的由来。(6)第一章

目标管理目标管理(Management

By

Objectives)一词首见

于1954年美国管理学大师彼得•杜拉克所著《管理实务Management

Practice》一书，目标管理的重心，由最高阶层提出公司经营绩效的要求，设定公司总体目标，每一

阶层经理人必须了解老板对他期待的绩效是什么，再设定分

目标，逐级而下，分目标必须导向整个公司的总体目标绩效，

随后企业目标由上而下紧紧扣住各阶层主管。(8)第一节

目标管理的由来杜拉克——“企业必须建立起一个管理模式和激励制度，使主管及员工能够专注于工作本身，目标管理适用于任何组织，不论公司规模是大是小；

它藉由将目标需求转为个人目的，以确保绩效，

这个制度就是目标管理制度”

。(9)1、相同点在管理上都有设定公司的总体目标，各部门、各厂处以下、也都设有分目标，目标设定由上而下，也有专责组织来推动，汇集数据，客观评估各单位的目标绩效，最大的共同点，两者目标一致都是追求公司经营绩效，提升公司竞争力

。10第二节

方针管理与目标管理的异同2、差异方针管理以『人』为本持续改进作业CI，又以PDCA管理循环为推进重心重视中、长期目标的愿景与短期年度目标相接轨

发挥团队、建立共识重视结果、更重视过程由上下层主管沟通设定

下层主管承诺各分标竿值对事不对人，应用管理循环(PDCA)修正标竿值目标管理以『利』为先行为科学的管理体系以结果为导向的管理模式求短期最大利润为目标本位主义，各自为政

仅重视结果、忽视过程由上而下设定目标，又强迫性设定分目标对人不对事，管理循环中只应用PDC缺Action无修正标竿值的行动基本理念管理重心公司目标沟通协商运作方式目标设定绩效考核奖励对象全体员工偏重高阶主管11方 重视管理外更注重“改进”，后者仅注重“管理”，两者相辅相成，互不冲突，它们的动机都是为了要提高品质、降低成本，提升公司整体的竞争力。方针管理，为了改善日常管理的不足，强化部门间的联系，谋求横向理念的统一，使部门间沟通良好，彼此相互协助，合作无间，达成企业

的总体目标为目的，同时方针管理着重改进，无论在组织、制程、设备、产品、成本等方面都进行不断地改进(ContinuousImprovementCI)，改进再改进，突破现状，创造佳绩，提升竞争力。12第三节

方针管理与日常管理的关系方针管理日常管理管理改进保持现状突破现状维持实力提升实力提高品质降低成本提升竞争力互 动图1－1

管理与改进互动图思考题1. 目标管理概念出自于

？①郭伦德《目标管理》②彼得•斯科尔特斯《戴明领导手册》③海洛德•吉尼恩《管理》④

彼得•杜拉克《管理实务》方针管理与目标管理最大的共同点是什么？方针管理与目标管理基本理念有什么差异？简述方针管理与目标管理有哪些不同？第二章

方针管理内涵方针管理的内涵包括：方针管理内涵愿景策略管理活动经营环境管理循环方针目标方针管理的內函內容：系依据企业经营者的理念，打造企业的愿景（

Vision

），依据企业经营的需求，拟订中长期发展的策略，逐年设定年度

经营方针和标竿值，突破现况，追求经营绩效，以PDCA管理

循环的做法，无论在设备、制程、作业标准及管理制度等等，

作持续不断地改进(CI)和创新，贯彻执行，使企业往中长程的愿景迈进，提升经营绩效，创造最大利润与股东、顾客、员工、社会分享成果。17图2－1

方针管理体外部环境变动因子世界经济环境世界各国钢铁生产动态顾客关系管理

CRM市场趋势

客户服务

消费者嗜好竞争者动态愿 景2010年收入 ￥800亿建立现代化管理模式经营策略策略：高品质低成本方针：向前走公司目标年度目标：铁：××××万吨钢：××××万吨材：××××万吨建立方针管理体系管理活动

方针展开方针管理活动自主管理活动提案制度品保制度标准成本验收成果表彰、激励内部因素变动因子企业文化组织人力资源能源管理资源管理内控制度财务分析决策模式总经理诊断劳工安全卫生各部门检讨会专案报告客户反应生产部门业务部门技朮部门管理部门方针展开活动方针展开活动方针展开活动方针展开活动定期研讨与稽核营运、品保、成本

安全卫生、成果讨论作业标准化拟订下年度营运计划内控稽核愿景是可以实现的愿望，是企业家必备的条件，不论企业规模大小，

企业家对企业必须有企图心，有宏观的看法，有远大的理想，设定目标愿景，照计划逐年执行目标，若干年后理想成真，达到目标，实践了愿景。中钢在建厂初期，当三位炼焦炉的切砖工被问到他们正在做什么时？第一位切砖工说『我正在谋生，讨生活』；第二位切砖工边切砖边说：『我正在盖一座最好的炼焦炉』；第三位切砖工抬头望着问话的人，眼中有梦想的光芒，并说：『我正在建造一座大炼钢

厂』。第一位切砖工『做一天和尚，撞一天钟，做一天工作，赚一天工资』没有错；第

二位切砖工则是『专业的专家』，他关注的是专业技术，盖一座世界上没有污染、节能

效果最好的炼焦炉。第三位切砖工有崇高的使命感和愿景，同样一件事，由于理念的不

同，有不同答案，谁是正确的答案呢？至少没有人答错，但应有抱负、有愿景是比较好的答案。19第一节

愿景一个优秀的企业，它的策略出发点，都是为公司创造价值。但是很多企业经理人不知道他的策略并没有为公司提升价值，如果他经审慎的评估，大多数人将会发现他们的策略离世界级水准还差得很远，由于他们所订的策略非但没有整合公司内部有效资源，可能还造成內耗，也根本谈不上获得外部资源的支持。内部资源包含人力资源(Man)、财务资源(Money)、设备(Machine)、行销(Marketing)、原材料(Materials)

和制造方法(Method)等六“M”资源，外部资源包含客户、股东、金融机构、政府相关机构及小區居民等。如果一个公司既不能整

合内部资源，也难得到外部资源的支持，这个公司的策略规划是不会创造公司价值的。20第二节

策略六M资源规则与应用体系Marketing市场行销客户管理销售政策Manufactory生产管理

质量/技术制程自动化能源管理

公安环保Material供应商/原料/物料Money资金/资产Man人力资源资金Machine流

设备管理/备件备品信息流物流策略的拟定必须依资源为重心，同时要有明确的方针和标竿值及可行的执行方案为手段，各部门把公司的方针向下层展开，设定自己的标竿值和执行方案，

集中焦点，动用内部六M资源，生产具有优势的高品质、低成本的高品种钢产品，在市场上自然具有吸引力，获得客户的认同，让销售部门顺利建立营销网络，赢得市场竞争优势。

圖2—３企业策略三角关系竞争优势22协调整合管控制度资源组织市场公司内部还要拥有有效率的组织，发挥各部门协调的综效，以达成整合，同时运用公司内部完善的审计制度，以完成策略性管控。资源、市场、组织三者紧密联结，形成等边三角形的三边强大力量，与竞争对手产生差异，发挥外部的竞争优势，及内部的管控制度和协调整合的三角功能关系

。23方针是工作的指南，明确地告诉大家努力的方向，及工作目标。一个企

业策略拟订后，必须紧随着拟订方针。企业经营方向不能迷失，不然徒

劳无功，浪费资源，如迷失了方向，就好像瞎子摸象，每个瞎子摸到的

部位不同，说法不同，因为他们看不到大象的全貌，所以企业沒

方针，员工那能 整体慨念往同一方向努力呢？只能摸着石頭过河，只 延误

時间，浪费資源罢了！所以，策略之下必须要有方针、有目标、有方向，更要有执行方案，贯彻实施，强化组织的执行力。24第三节

方针方针管理活动首先要订有目标(Target)，要把企业的愿景转化为具体的目标，把想法变成做法，否则只是永远未实现的梦想抱负而已，失去管理活动的意义；同时亦要让全体员工了解公司的目标和愿景，才能凝聚大家的力量，往同一方向的目标努力，减少因方向不同而造成的内耗，浪费公司内部资源；又即使每一单位执行力都很强，若不与公司的目标、愿景相结合，

依然不能带领企业走向成功之路

。25第四节

目标目标不是抽象的概念，而是有明确的方向，目标不是命令，而是行动的承诺，目标不是决定未来，而是创造未来，是动员企业的资源，透过这些承诺以实现企业的使命，完成主管所赋托的期望。目标是企业的策略，评价企业绩效的标准。目标必须是可行的，变成可推动执行方案，是努力工作的基础。目标设定的范围：是在行销、作业改进与创新、生产力、客户服务、人力资源、财务分析、降低成本、能源耗用、成品率等等，都是目标设定的范围。目标以不只一个，也不超过五个为原则，在于我们想做的事要转化为目标来执行，目标是本身的工作，不是额外增加的工作，目标太多，会杂乱无章，会影响重点目标的达成，降低企业运作的动力。目标值在方针管理称标竿值，标竿值必须数量化，可衡量单位的绩效。目标必须合理化，目标“太高”或“太低”都不适宜。目标设定具有挑战性，

如能设定时，把握以上原则，相信实施方针管理已使企业成功一半，更有事半功倍的效果。26企业经营者对经营环境必须有强烈的忧患意识，随时了解企业经营的大环境，

孙子兵法说：“知己知彼，百战百胜”。这这则则故故事事，，不不一一定定是是事事实实，，当当它它虚虚构构罢罢了了！！主主要要的的目目的的在在告告诉诉

我我们们，，当当遇遇到到险险境境时时，，除除心心情情要要保保持持平平静静，，不不慌慌张张、、不不害害怕怕外外，，更更要要用用思思考考，，用用智智慧慧，，了了解解什什么么是是商商业业机机密密，，要要守守口口如如瓶瓶，，才才

能能赢赢过过竞竞争争对对手手，，胜胜利利就就会会属属于于我我们们的的，，企企业业经经营营不不是是一一样样的的

道道理理吗吗？？很久以前，有甲乙两位朋友相约去登山，他们初次登这座名山，不了解山上的环境，到了中途，遇见了一只凶猛的老虎，在这意想不到的境遇下，两人都惊慌不己，不知所措，甲吓得魂不附体，没有主张，不知如何处理目前的困境，向他朋友乙投入恳求的眼神，用抖擞的语音说：『这！这！这怎么办呢？』他的朋友乙虽然心里害怕，但神态尚为镇定，机智地说：『只要我跑得比你快，我就会脱离险境』。甲听了此后，鼓足勇气，拔腿就跑，结果脱离险境。27第五节

经营环境方针管理活动是企业管理活动最重要的环节之一，是企业采用一种系统化、科学化的管理体系，应用管理循环的技巧，QC的手法，创造绩效,它是一项活动，活动的本質给予机会，培养各階层主管管理能力而肯定自己、成就自己。运作的方式，不仅重视结果，更重视活动的过程。換句话说，强调管理循环，重视目标值与实际值的差异，作差异分析，追求原因，解决问题，作为工作的导向，要落实自己的工作目标，完成公司总体目标，引导我们努力向世界一流一贯作业钢厂达到应有的标准和水准，更是培养自己工作能力的场所，真是企业永续经营的经典。28第六节

管理活动图2－4

中钢五項管理活动范围示意图厂长作业长班組长技术员方针管理自主管理活动提案制度全面品管活动标准成本制度范围：全员高阶主管方针展开目标架构公司目标成长10%财务部门人力资源部门生产部门XXX公吨成

品产量

XXX公吨粗钢产量XXX公吨铁水产量XXX公吨冷轧卷XXX吨热轧卷XXX吨条線xxx吨钢板xxx吨节约能源

X%设备作业率XX%产 出 率XX%减少氧化锈皮X%增加配料率X%减少切头、尾边料

X%减少剔退率X%减少冶金剔减少轧坏率x%增加厚度命中率x%部门一级单位退率x%二级单位什么是管理循环？1、计划

(PlanP)依据公司的经营理念，议订中长期计划时，公司、各部门及各厂处，分别设定本年度的重点方针及本年度要达成的目标。设定的原则，上下层级目标，不能重叠，并以数量化来表示之。2、执行(Do D)各执行单位(厂处以下单位)，依据自己设定的工作计划，确实执行，每月将执行成果汇总，提报上一级主管。各级主管应鼓励基层同仁，积极参与提案制度和自主管理活动与方针管理接轨，成为三位一体。31第七节

管理循环3、查核

(

Check

C)针对异常状况，平时要不断地追踪检讨，了解真正的原因。各级单位每月(季)

定期开会一次，检讨未达标或超标的原因。当年度结束后，各厂处提出“经营方针目标执行检讨报告”，送厂处长核定。4、处置(

Action

A

)确认各级单位所提改善对策、顾客的反应、项目报告、总经理的诊断、董监事会议的提示等，综合以上意见，作为下年度各级单位设定目标的修正参考。32PDCA重点1、关于查核『check』。分析计划与实际的差矩，追求发生差矩真正原因的所在，利用柏拉图、鱼骨图作目标值差异分析，找出原因，即是方针展开的开端。实际值与目标值的差异实绩一 ：比目标好的时候目标值实绩二 ：比目标差的时候差矩差矩图2－4

目标值差异分析33关于处置(Action)

：用

QC

的手法，做鱼骨图分析，用以画出所有可能会影响流程或质量的相关因子，可以详细明了所有问题的发生原因，

并加以归类，提供解决问题的广度(各种分类)及深度(各项细目)。找到主因问题所在，作为下年度目标的修正

。问题的所在真正的原因图2－5

要因分析图34关于计划(Plan)35依据公司的经营理念，实现愿景，拟定策略、目标、及工作计划，幕僚单位必须很有效的利用公司有限的资源，作整体周全的规划。关于执行(Do)一分努力，一分效果， 改善就 效果。但是，一小部份主管 一种错觉，误認小改善没 效果，抱着“因事小而不为”的心态

或認为自己“大才而小用”的心理，不会体認日積月累、时间愈长改善愈多，效果愈大。时间改善指标值思考题以下

管理活动范围是需要单位全员参加的？①自主管理②方针管理③提案制度④标准成本管理循环的主要内容有哪些？简述方针管理内涵的主要内容？第三章

企业经营的环境——外部环境

外部环境，即世界性经济环境。各产业随着世界性经济发展的循环轨迹在走，企业必须抓紧经济发展的脉动，顺着产业盛衰的循环，选择适当的投资机会，决定采取什么策略能保持产业的战斗力与续航力。由于祖国大陆“招商引资”的策略正确，给予投资者各种优惠条件，让台商有“如鱼得水”、“春风吹又生”的再生机会，和国内本身产业的改革开放，形成双轨齐进，相得益彰。近年內，国内经济发展连续达到高成长，也影响到世界各国的资金、能源、原材料等都加速向中国市场倾向流动，或成为世界工厂，加速国内各行各业的发展，也驱动着世界各国经济发展。如果我们能洞察先机，在产业复苏前，能抓紧投资机会，投入新设备、引进新技术、开发新品种，提高附加价值或购并低效率公司加以改造，扩大经营规模。在尖峯时，全力投入生产，增加营收，赚钱为先，节制扩充

。有这样前瞻性的投资和節制。走在别人前面，待时来运转时，一定会带动企业迎向成功之路。38第一节

世界各国钢铁发展状况一、成长期一个国家钢铁发展快速成长，主要原因有：1、环保法规不严谨，缺乏防污设备，投资成本较低。2、环保意识低，CO2排放未订标准。3、钢铁生产工艺成熟。4、国家基础建设成长快速，需求大量钢材。5、劳工成本低廉，适合劳力密集产业。6、经济发展与人均所得大幅提高，个人消费能力提升，生活品质提高，汽车、高楼大厦的需求也提高。 41二、成熟期成熟期钢铁消费量会缓步下滑，主要原因有：1、生产技术进步，钢材良品率提升，粗钢投入减少。2、发展高科技资本密集产业，向『短』『小』『轻』『薄』材料发展，取代了部分钢材。3、国家基础建设完善，钢铁用量减少。4、汽车、住房以替换为主，产生大量废钢回收。42三、衰退期一个国家己进入已开发国家，钢铁需求会减少，人工成本增加，低品级钢材会被其它材料取代，如有色金属、复合材料、塑料等。四、安定期钢材供需平衡，但因成本高，竞争力降低，又有物美价廉的外货钢材进口，冲击国内钢品市场，而各国政府往往采取保护措施，抵制钢材进口，如美国立法保护。437907777958558599179827508509501050一、世界粗钢表面消费量近十年成长迅速，从1997年～2001年增加六千九百万公吨，从2002年～

2004年预估增加一亿四千万公吨，几乎比前段时间增加一倍，今(2005)年预测增加约🖂千万吨，如图3－2所示：世界粗钢表面消费世界经济大好，消费（需求）大增（百万吨）1150 1107105919971998199920002001200220032004E2005F图3－2

世界粗钢表面消费Data:

IISIShort

RangeOutlookAutumm

200444第二节

生产量及市场供需状况2003年2002年粗钢消费量排

名粗钢消费量排

名中国258.21206.21美国105.42119.22日本76.5373.63南韩47.6445.44德国40.0540.95印度36.0633.46意大利33.3732.07俄罗斯28.6827.98台湾23.8924.59西班牙22.41020.610墨西哥21.01119.811巴西17.71218.312加拿大17.31317.713法国16.81417.714二、全球主要粗钢消费国排名表一

全球主要粗钢消费国排名（单位：百万公吨）国家(地区)人均钢材消费量(KG)名次

南韩9171台湾9002新加坡6843日本5524马来西亚3195中国1916泰国1557越南558菲律宾349印度尼西亚2110三、东亚国家(地区)人均消费量统计20032002粗钢生产量排名

粗钢生产量排名

Arcelor42.8144.01LNM

Group35.3234.82Nippon

Steel31.3329.83JFE30.2428.94Posco28.9528.15上海宝钢集团19.9619.56Corus19.1716.87US

Steel17.9814.411Thyssen

Krupp16.1916.48Nucon(美)15.81012.413Riva

Acciqo15.71115.010EvraHolding13.912------ISG13.51310.319Sumitomo12.81411.814SAIL12.41511.416Gerdau12.21611.515台湾中钢10.81810.518四、竞争对手的状况一、全球2002年和2003年粗钢产量mtmt2004/032004

%20042003%

ChangeCum

ShareTotal

China273.92222.1023.3%1Shanghai

Baosteel

Group21.4119.877.8%7.8%2Anshan

Steel

Group

Corp11.3310.1811.4%12.0%3Wuhan

Iron

and

Steel

(Wisco)9.318.4310.3%15.4%4Shougang

Group

Corp8.488.173.8%18.4%5Maanshan

Steel

Group8.036.0632.5%21.4%6Tangshan

Steel

Group7.666.0825.9%24.2%7Jiangsu

Shagang

Group7.555.0250.4%26.9%8Valin

Steel

Group7.135.1937.5%29.5%9Jinan

Steel

Group

General6.875.0536.0%32.0%10Handan

Steel

Group6.806.0612.3%34.5%11Laiwu

Steel

Group6.584.2256.0%36.9%12Benxi

Steel

Group5.494.6917.2%38.9%13Baotou

Steel

Group5.435.253.4%40.9%14Panzhihua

Steel

Group5.435.341.8%42.9%15Anyang

Steel

Group5.244.6014.0%44.8%16Nanjing

Steel

Group4.563.3038.4%46.5%17Tangshan

Guofeng

Steel4.043.2524.4%48.0%18Shaoguang

Steel

Group3.472.8820.5%49.2%19Tianjin

Tiantie

Metallurgical3.453.0712.1%50.5%20Hebei

Jinxi

Steel3.392.4538.5%51.7%21Tangshan

Jianlong

Industrial3.352.5730.3%52.9%22Xuanhua

Steel

Group3.332.4734.9%54.2%23Xinyu

Steel

Group3.272.5727.5%55.4%24Liuzhou

Steel

Group3.102.0551.1%56.5%25Taiyuan

Steel

Group3.103.18-2.5%57.6%26Guangzhou

Steel

Group3.032.4125.7%58.7%27Beitai

Steel

Corp2.842.5113.3%59.8%28Hangzhou

Steel

Group2.782.607.0%60.8%29Kunming

Steel

Group2.672.3613.2%61.7%30Chongqing

Steel

Group2.642.0628.2%62.7%31Fujian

Sanming

Steel

Group2.542.1120.4%63.6%32Tonghua

Steel

Group2.522.2313.0%64.6%二、2004年国内主要钢厂成长情况从上表我们很清楚了解到唐山建龙去年(2004年)全国排名第21名，年产各种钢材335万公吨，比前年（2003年）产量257万吨，增长30.3%，比2004年全国平均成长率23.3%高七个百分点，全国成长率排名第13名，

在政府宏观调控下，有如此辉煌的成绩，得来不易，证实了领导层的卓越领导及全体员工发挥了团队力量。从以上各表除了让我们一目了然的产量外，我们应进一步了解其它钢厂生产那些钢种，品质优势在哪儿？竞争力分析清楚，作为建龙钢铁今后

如何实施市场区隔的参考，找出自己产品在市场的定位——适质、适用。找到建龙的产品优势——客户的认同。49第三节

客户对产品的认同市场供需市场供需品级品质品级品质服 务服务品质方面品质方面交期方面交期方面价格方面价格方面库存方面库存方面顾客为尊准时交货顾客为尊准时交货服务顾客缩短交期服务顾客缩短交期生产管制降低库存管理至善信息联线生产管制降低库存管理至善信息联线“一是顾客永远不会有错，二是如果有错，一定是我们看错，三是如果没有看错，一定是我们的错引起顾客犯了错，四是

只要顾客不认错，他就没有错，五是顾客没有错，这句话真不

错，六是只要我们认错，保证

与顾客的关系搞得很不错”A、质量方面目前大部份钢厂都申请国际认证，如ISO9002等，其目的增进质量形象，

亦为了保障客户的权益，也保证产品质量适用，如有缺陷，允许诉赔，让客户购买产品安心地使用，不会让客户有一点点吃亏。

建立各项標准程序，如作业標准，产品质量检验标准，制程标准及制定生产流程，都是生产必具的基本条件，才能获得ISO认证，也是客户认同的重要因素。举例说明：某钢板厂初期，为了投资成本的节省，未安装程控计算机之厚度自动控制系统(Automation

Gauge

Control

AGC)，使用手动控制轧，产出的钢板厚度正负公差比较大，一般厚度都偏厚，又因钢板的销售计重以理论重量计算， 照实际重量计算，若卖给造船公司，它所造的万吨级船只的净总吨(Dead

Weight)

结果比设计理论重量多一、二百公吨，换句话说，因为这艘船每一航次货少载一、二百公吨，遭到船东的抗议。在钢板厂而言，实际上钢板免费赠送，多给造船厂一、二百公吨，客户不领情不满意，反而遭受议异。今日工业社会，产品讲究适质适用，尺寸做到正准，

得到使用者认同则互蒙其利，不然两造无益。51B、交期方面对客户订单交期的承诺，必须要做到准时交货，如有延误，

影响后续接单。当业务人員接到客户的訂单时，必須依据生产作業流程，先会知技朮处簽注意见，決定能否接单，如可以，再会知生产计划处处理排程，決定生产日期和交货日期，再通知營业人员，让營业人员答覆客户，承诺交期，完成接单程序，生产单位依据生产计划处的軋制工作单(Rolling

order)生产，

如此配合方能做到准时交货。52C、库存方面客户的库存量的多寡，与供货商的交期有密切的关系，订单交期越长则客户的库存越多，这是铁的事实。D、价格方面价格控制市场供需，产品如何订价，是企业最重要的策略之一，

是我们研究的课题，影响价格有几项因素，

a、市场供需b、品级质量c、服务53a、市场供需经济学家亚当史密斯在他「国富论」一书中描述了“一只看见的手﹙The

Invisible

Hand﹚”的奇妙，他认为如果每个人都追求本身的利益而不受干涉，就会如同受到一只看不见的手所引导，能使整个社会都获得最大利益。任何一种货品，当市场缺货时，容易造成抢购，价格一定会上升；当市场趋向供过于求时，会使价格下跌；所以产品的价格乃是靠供给与需求交互作用而决定，产品价格就像一只看不见的手在引导供给与需求。54b、品级品质影响价格很大，一般而言，高质量(级)产品就有高价格和高利润，因投入研发成本，一般成本较高，企业常用市场独占的新产品策略，获取最大利润。55c、服务方面顾客是企业的『上帝』，一点也不为过，先有顾客，后有生产，无论是传统产业或高科技产业，在投资前的可行性研究计划书中，皆研究目前市场的需求规模大小，未来市场的潜能，

及顾客为导向，作为企业投资的重要参考指标。如何做，提高顾客的满意度呢？55服务方面：如何做，提高顾客的满意度增加顾客满意度顾客为尊准時交货网络资讯管理至善服务顾客缩短交期生产管理降低库存6M资源应用、管理现场原料产率预测生产、交货日期策略订单产能承诺之交期消费者永远跟着时尚走，现在崇尚环保，钢铁产品讲究防腐蚀，如高级汽车板金需求镀锌冷轧板，保证五年不生锈，集装箱(Container)采用耐候钢，抗海水腐蚀。造船用钢板追求高强度且焊接性良好TMCP(ThermalMechanical

Controled

Process)板。如同石油管要求低温韧性良好的APIX－70也是同样道理。所以生产厂商要具有市场的敏锐度，生产的品质要追得上市场的要求，甚至超越。

57第四节

消费者的嗜好趋势京都议定书在今(2005)年二月十六日成为具有约束效力的国际法律，落实全球统一采取二氧化碳排放减量的行动准则。台湾1998年至2002年间，人口增加3%，人均GNP仅仅增加4.5%，由美金12,360元增加到美金12,916元，但是人均耗能却增加20.4%，可见热能使用效率很低，未见改善效果，反而有后退现象，这表示能耗(即CO2排放量)成长率比经济成长率为快的情形。我们应注意到将来会受到国际标准组织(ISO)环境管理系统的规定与约束，或强制制定高能源效率标准，或先进国家实施进口管制措施等手段来约束发展中国家经济的发展，以达到温室效应的目的，面对这些严肃的问题，我们应提早应对，防犯于未来。58第五节

环保法令的认识

思考题1.客户对产品的认同主要包括哪几方面的内容？2.成熟期钢铁企业消费量会缓慢下滑，主要原因有哪些？3.简述如何提升顾客的满意度？4.一个国家钢铁行业快速发展的主要原因是什么？5.产品订价的因素主要有哪几方面？第四章

企业经营的环境——内部环境中钢创办人赵耀东先生说『因为国家的文化不同，所以有不同的想法；也许世界各国可以同样运用一个成功的制度，可是只有企业文化是无法通用的』。企业文化是随经理人企图心而建立，文化是企业驱动力的源头，它影响整体

员工的理念及工作态度。企业在一开始就要建立好的企业文化，打下好的根基，

遇到大的经济风暴，别人倒得快，他还挺得住、撑的硬。一旦坏的企业文化形成，

要修改导正非常困难。企业文化无形中会形成企业内员工共同的风气，好的企业文化对企业内所有员工是一种凝聚力，展现在外的良好形象是受人尊敬的。结合员工的力量尚可吸引投资人的意愿，投资此家公司，顾客、社会、政府也更愿付予助力，走上良性循环，使企业力量更壮大。61第一节

中钢的企业文化启蒙期台湾中钢企业文化启蒙期：儒家『爱的教育』思想。赵先生又不断地强调『由中国人建造第一座自己的大钢厂，只能用中

国的方法来管理中钢，来经营中钢』，所谓中国的方法，意思

就是用中国的固有文化，以儒家『爱的教育』，讲究仁民爱物，

爱护中钢员工。但他又恐失之散漫无纪律的缺点，同时又强调

法家『铁的纪律』，建立严峻的法规，防止不合法的事情发生。62第二节

台湾中钢企业文化发展的过程1.

萌芽期中钢的四大精神——团队、企业、求新、及踏实精神，由首任董事长马纪壮先生在1976年1月中钢半月刋创刊时，揭示中钢的四大精神——团队、企业、求新、踏实等，期勉同仁能深切了解并身体力行，落实在每个员工的工作及生活中，

形成团体生活的规范。大家一条心发挥中钢精神，是加强抚育中钢企业文化的成长

。企业永續侍经菅求新。团队合作赖分工踏实。63团队精神——在内部，消除本位主义。各单位充份协调合作，群策群力，完成公司总体目标。在外部，与业务相关单位、如政府机构、金融机构、社区邻居重视协商，表示中钢是社会的一员，愿负社会责任，屡行“取之于社会，用之于社会”的心愿。企业精神——『公营事业当作民营事业来办』1、人事管理方面：规定中钢所需各级人员，得自行招考遴用，对从业人员的待遇，可参考人力市场薪资状况及公司财务状况，订定合理薪资标准，用人做到「善善能用，恶恶能去」。赏罚严明，奖惩公正。2、采购制度方面：允许中钢自办，不受国营事业管理办法约束，可分项慎选合格供货商，决定招标比价或议价方式办理，此点为企业化的关键所在。3、其它方面：经营不断追求利润与成长；提高产品附加价值，对客户提供满意的产品与服务；对社会提供福祉、对社区提供公益；对员工提供有成长性的环境；对股东提供满意的报酬；企业精神不仅追求企业理性的管理，也讲求感性的服务。64求新精神——不以现状为满足，力求不断改进，不断更新加强研发，开发新产品，今天的科技发展太快，不进步就是退步，没有最好，只有更好(Better

Than

Best)。多尝试，不是故意做错的，都可原谅。踏实精神——就是实事求是，领导人先有务实态度，向下扎根，消除各

级人的鸵鸟心态，回避或隐满问题的实情，报喜不报忧的恶习，不愿把

问题曝光，怕被主管责骂，或更不愿意直截了当认识自己目前还没有找

到解决方案，爱面子，采取拖延战术。其实，任何事情在处理的过程都

有困难的问题，因个人的能力有限，不可能碰到的问题都能解决，现代

企业管理都重视群策群力，把问题透明化，研究问题，应用科学管理的

方法，根据事实现况，分析问题，找出主因，解决问题，或利用脑力激

荡方法，俗云“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”，同时，提倡『多做不错、少做多错、不做全错』的做事新观念。务实地把愿景化作具体年度目标，

把想法变成做法，要求各单位贯彻执行，追求企业永续经营。这种做事

的方式久而久之自然形成企业文化 65成熟期企业文化的形成

，并非一朝一夕之间的功力，是靠高层经理人自身的修养、性格、以身作则及长期的教导，是日积月累的潜移默化的成果，让大家渐渐了解行为的价值，做事的准则，怎样做才被主管接受、鼓励、尊重。以后又提出合理化、协力化、科学化的工作论理。66稳定期中钢管理哲学的形成阶段。中钢成立之初，即推动建立完善规章，透过规章的彻底执行形成制度，由制度养成习惯，

由习惯形成优良的风气。第四任董事长傅次韩先生确立中钢管理哲学，作为制订公司法令规章的最高指导原则

。以“谋事不可慎，见事不可不明，处事不可不公，

任事不可不勇”作为他的座右铭；同时鼓励员工，把事做好，把人带好，把物运用妥善，用科学的方法将中钢管理哲学体现

。67中钢经营理念1、增进社会福祉秉持「取之社会，用之社会」的态度，达成「己利利人，己达达人」的目标，确立企业存在对社会及国家的贡献。2、落实实际绩效讲求工作效率，提升经营成果，发挥整体绩效，达成企业目标。3、发挥群体力量对内重视协调合作，发挥团队精神，努力达成目标；对外与下游业者合作、谋求共同利益，促进我国钢铁工业发展。4、讲求人性管理视员工为企业的宝贵资产，协助其智慧提升与成长，奖励其发挥创意与进取心，尊重其工作尊严，重视其应得权益，使能与公司同心，贡献心力。68中钢经营管理实务企业经营除以经营理念作为基础外，尚需一套完整的做法，

才能使经营理念付诸实施，否则理念成空。如同办事要讲求

效率，效率本身并不是目的，目的是要收到实际效果，如果

只讲求效率而无效果，那只是空谈，于事无补，事实告訴我

们，有效率不一定 效果。要管理实务完善落实，必须形成

一套完整的管理准则，体现在建厂与营运管理工作上。69第三节

人力资源培训人才的重要性现代企业无一不重视人力资源的开发，也都非常重视企业内部员工培训的工作，大多数企业设立专责单位—人力资源处，负责公司内部人力资源发展(Human

ResourcesDevelopment－HRD)和人力资源管理(Human

ResourcesManagement－HRM)的长期培训工作，培训是一项很花钱的工作，如果不未雨绸缪、不先办好训练工作，企业成长一定会受到阻碍，影响绩效所损失金钱十百倍于训练所支付的费用，更是增加成本的项目，「Training

is

aprice

item,

Lack

of

training

is

a

cost

item」。因为原料、设备、资金的短缺，都可以在短期内设法解决，唯有人力资源非经长期的培训不可，所以人才是企业盛衰成败的关键。70求知识如逆水行舟，不进则退人力资源开发，重点在培训员工，教育员工、增进员工的新知识，达到工作上要求的知识，甚至大于工作上的知识，使员工工作技能进步的速率，大于工作要求知识成长的速率，才能胜任工作，不然会被工作要求淘汰，或被时71代进步淘汰

。知 识 与 年 龄 关 系1020304050607021世纪年龄AB80年代工作需要之学识与知识时代进步50年代工作需要之学识与知识学前教育相对学识与知识学校教育个人学识与知识a、X轴：表示年龄b、Y轴：表示相对学识和知识c、黑线表示个人学识和知识的成长，无论从学前教育、学校教育和学后自修，知识都在成长，但每个人因天资或努力的程度不同，所得知识成长率有所不同。且假设成长(进步斜)率维持不变，如黑线所示。蓝线表示20世纪50年代工作要求的知识，一般低于个人的知识，因为每个人在学校学得很多，进入职场用得很少，所以工作压力轻，培训的工作不多，甚而不需要，可以终身工作。红线表示80年代工作需要的知识及其成长率增加了，表示时代进步职场所要求的知识。与个人知识相交于B点，垂直于X轴年龄60岁。绿线表示21世纪工作需要的知识与个人知识相交于A点，因假设个人知识的进步率维持不变的条件下，与B点比较，相对知识减少了，所以垂直于X轴50岁，因知识不足，不能满足职场工作需要，就会被时代进步所淘汰。绘这图的宗旨，鼓励每个人都要抱着终身学习的态度，及职场重视员工的培训，以增进员工技能，替公司降低成本。72员工应有的认知与学习态度a、终生学习，随机接受教育训练，充实自己，做一个知识工作者。b、跟随时代进步的脚步走，不会被时代淘汰。

c、要重视接受在职培训，有效发展自已的潜能。d、明确了解，知识是确保自己工作权的良策。e、讲研工作方法，善用QC手法，提高工作效率。f、懂得职涯规划，前途似锦。73员工关系员工是公司最大的『资产』，不是负『债』。企业成功在于人，失败亦在于人。视经营者的理念，如何看待员工，如果把员工看成资产，是赚钱的摇钱树，经营者就会爱护员工、培训员工，提高他们技术能力，发挥员工潜能，替公司赚更多的钱，企业就会成功，这是良性循环。如果你把员工看成负债，每月薪资像欠他债一样，员工每天来工作是来讨债似的，就不会善侍员工，视员工为赚钱的障碍，员工亦不会积极工作，得过且过，是因为主管没有激发他们，善用他们，让员工失望，无法施展能力，若感觉“英雄无用武之地”，想跳槽，另谋出路，走上恶性循环。事实上，绝大部分员工都愿意在自己的岗位上奉献他们的智慧，会尽心尽力做好他们本份的工作，只要训练他们，增进他们的知识与技能，开发他

们脑力资源，凝聚他们的力量，提高员工士气和工作的热心度，为公司打拼，应是企业成功最起码的条件。74第四节

组织结构组织结构，就是一个企业在组织结构设计时，应依据企业本身规模大小、设备、制程等复杂性程度因素而精心思考和分析其需要而设计的，尤其在集团公司内各子公司的组织结构要一致性、同一系统方法，便于管理。企业的组织应是属弹性组织(Dynamical

Organization)，不是僵化的组织

。彼得•杜拉克认为「最佳的组织不一定保证成果及绩效，

但是错误的组织结构，却保证没有绩效，只能产生摩擦內耗和挫

折」，因此正确的组织架构，是企业内部管理活动的基本条件，不然无法推行各项管理活动，也是影响活动绩效的先决条件。75每个人只能有一个主管，否则部属很可能发现自己被陷于矛盾中，造成各种冲突，如需求冲突、指挥冲突、利益冲突及忠诚度冲突。西方有一句谚语「一个坏的主管比二个好的主管容易伺候」。一个公司必须先制作组织图，表明组织上下单位隶属关系，平行单位的亲疏关系，层级级数、职称、编制人数、单位编号和职位代码，这是基础工程，必须优先建制完成，方能落实其它管理活动，

然事倍功半。76矩阵型组织结构矩阵型组织结构知识型组织结构知识型组织结构组织结构功功能能设设计计最最大大优优点点是是明明确确，，每每个个人人都都有有一一个个归归属属，，了了解解自自己己的的任任务务，，它它是是高高度度隐隐定定的的组组织织，，故故现现代代化化大大型型组组织织，，或或跨跨国国公公司司，，也也可可能能跨跨好好几几个个国国家家，，是是最最常常用用的的组组织织架架构构，，以以职职责责分分权权及及中中央央控控制制为为基基础础，，纵纵向向是是专专业业技技术术的的管管理理，，横横向向是是功功能能性性的的管管理理。。知知识识型型组组织织结结构构是是组组织织平平扁扁平平化化后后的的产产品品，，在在知知识识型型组组织织中中，，从从基基层层专专业业人人员员到到高高阶阶经经营营层层，，所所有有工工作作都都必必须须着着重重公公司司的的目目标标，，每每个个职职位位都都必必须须以以贡贡献献力力为为重重心心，，也也就就是是每每个个员员工工必必须须有有自自己己的的目目标标。。高阶经营层知识专业人员基层专业人员管理90%＋技术10%管理40%＋技术60%管理10%

＋技术90%图4－2

知识型组织结构与层次的管理、技术比例78第五节

内控制度实务一、内控的基本概念1、内控制度的特征：其并非客观也非中立，在企业中控制是种目标设定与价值设定，它们不是客观的，而是主观的，行为必须合乎程序、合乎作业标准。从控制系统中查出差异，并加以衡量，要求改进或标

准化而获得价值。不管控制系统如何『合乎科学』，这些差异被挑出

来，控制就显得非常重要。2、控制需要着重成果。企业的成果就是经营绩效，即高利润、低成本。客户是替企业创造成果的，这部份的成果是属于外部的。企业内部每一件事，如制造、行销、研究发展等等管理领域，一木一草都是花费成本，戏称「创造成本」，归纳在一个成本中心，成本中心的责任，就是将每生产一吨成品所需的原料、工时、附加费用等成本达到标准或比标准更低的成本。79二、控制的原则是省钱(经济)控制的需求愈少，控制制度设计愈好，更具有效性。若增加更多的控制，并不带来更好效果，只会带来困扰。例如，财务主管、业务主管他们不需要知道全部库存的明细数据，库存管理员知道就好。但财务主管必须知道库存总金额，有多少资金积压在存货。业务主管必须知道哪些存货客户尚未提货的数量，故信息部门提供各种不同的报表，达到经济的目的。三、控制必须具有意义控制应该对关键性的年度目标、与公司年度绩效和成果有重要影响发展的事项确实加以控制。若控制太多与绩放成果不重要的事件，反而是一种失控。复杂的控制是无法起作用，只能让部门之间造成混乱，误导真正要控制的方向。控制必须在行动、在执行，不在于信息数据的多寡，行动才是控制的目的，而非信息。80四、内控制度实务内控制度是审计人员的重点工作，是公司最重要的环节之一，负有替老板看紧荷包的一项制度。它的性质是独立的，与别的部门工作性质完全不同。在管理循环(PDCA)上来解释，别的部门重点在『计划

(Plan)』、『执行(Do)』、『处置(Action)』等工作上，审计部门的重点只在『检查(Check)』工作上。去查核公司内部各部门、各子公司的规章制度、作业标准、及制造流程，是否符合要求。查核重心在各项(a)程序、(b)核对、(c)改进、(d)标准化的方法，应用在审计执行工作上。81标准化程序核对改进案例——盘点工作，核对以下几点：、各子公司负责原物料、半成品、成品库存保管单位，是否照年度计划执行。、盘点人员组成：有公司会计师、财务部会计人员及现场库存管理人员共同参与盘点，在盘点账册上分别签章，以示负责。、抽样证实料账一致，有『料』必有『账』。有『账』必有『料』。、核对账册记录，如发现涂改时，必须要求以上人员签名负责。、如盘点中发现账料不符，其差异必须作调账处理，经权责主管签核同意，

再送财务处理调账，完成程序。（6）、如有不正常的耗用或巨大的差异时，权责单位有无做『分析原因』？提(地『區改)进人措均施消』。費量統計（7）、账册数据来源，是否信息部门提供的计算机打印。83家第六节

财务分析财务分析通常可分为可流动性、债务性、获利性与偿债准备等种类分析，任何一种分析都具有其持殊的功能。财务管理主要在于协助高阶经理人决策规划，

并负有将现有股东权益的价值公开化的责任。一个从事财务管理的人员，为了评估公司的财务状况与绩效时，必须先查看一些财务比率，并观察如何应用比率分析来评判公司营运状况。财务比率的分析包括两种比较的型式，第一种方法是分析人员将同一公司目前的财务比率与过去和预期未来的比率相比较，第二种方法是将一个公司的有关比率与同一时期的其它相似的公司或该行业的平均比率相比较，从而能对此公司的财务状况与绩效有更进一步更深入的透视。

84何谓财务比率呢？财务比率可依财务分析的流动性、债务性、获利性与偿债准备分为：变现能力比率(亦称偿债能力比率)及负债比率经营能力偿债准备比率获利能力比率前者比率由资产负债表中计算而得，后三者则由损益表中得到或同时来自损益表及资产负债表。85第六节

财务分析变现能力比率：提供公司清偿短期债务能力的资料，一般分为流动比率和速动

比率。流动资产a、

流动比率＝——————x100%流动负债流动资产－存货b、

速动比率＝————————x100%流动负债总负债c、负债比率＝—————x100%总资产第二类——经营能力比率：系衡量公司使用资源的效率销货d、存货周转率＝———x100%存货销货e、固定资产周转率＝————x100%固定资产销货f、净值周转率＝———x100%净利第三类——偿债准备比率：显示公司的财务费用与偿付能力

间的关系，第四类——计算企业获利率本期纯利获利能力比率＝————x100%销货额财务比率分析表（一）、偿债能力比率：流动资产 $800,000a、流动比率

＝

——————＝

—————＝2倍2倍 满意（1）、

变现能力比率：主要功能在于提供公司清偿短期债务能力的数据

流动负债 $400,000流动资产

－存货 $600,000b、

速动比率＝

—————————＝—————＝1.5倍1.0倍优良流动负债 $400,000

总负债 $1,200,000（2）、

负债比率＝

————— ＝ ——————＝52%总资产 $2,300,00040%太差销货 $3,000,000＝——————＝15 12倍（二）、经营能力比率：系衡量公司使用资源的效率

（1）、

存货周转率＝

————

满意存货 $200,000销货 $3,000,00005倍太差固定资产 $

1,500,000销货 $3,000,000

（2）、

固定资产周转率

＝————

＝

——————＝2倍

（3）、

总资产周转率＝

————

＝—————

＝1.3倍 2倍 太差总资产 $2,300,000（三）、

获利能力比率：主要作用在借着因销货或投资而产生的利润来衡量该企业管理的总效果。5%太差销货

$3,000,000税后净利 $120,00010%太差总资产税后净利$2,300,000$120,000税后净利 $120,000（1）、

销货利润边际率

＝—————

＝—————＝4%

（2）、总资产报酬率

＝

—————＝

—————

＝5.2%

（3）、净值报酬率

＝

—————

＝

—————

＝12%净值 $1,000,00015%太差思考题内控制度的基本概念是什么？具有什么样的基本特征？经营能力比率、偿债能力比率、获利能力比率分别有哪些？简要回答知识型组织结构中，基层专业层人员的工作重心是什么？第五章

方针管理成果验收主要内容第一节

决策模式第二节

总经理的诊断第三节

验收成果，论功行赏第四节

方针管理活动失败的原因第五节

方针管理活动成功的诀窍第六节

工作简化第一节

决策模式决策并不是一项机械式的工作，决策必须冒几分险、挑战你的判断力，正确的答案亦不是核心，核心是了解问题，更深入地讲，决策亦非只是纯粹斗智，还要动员组织的愿景和资源、才能做出有效的行动。

决策不能凭借经理人个人的直觉，在企业管理上是相当不可靠的决定，尤其大型企业，管理是非常复杂的系统，更不可靠直觉似是而非的做决策，要有「反直觉」的行为，这是美国麻省理工学院(MIT)管理学家佛瑞斯特(JayW.Forrester)所证明。所以一个决策，先由幕僚单位与业务相关单位充分讨论，共同参与决策过程，研拟A、B、C三个方案，个别分析利弊得失，做一个完整的方案建议，采取利大于弊某案(经过这过程决策风险降低最小)，呈主管核示。如此方式，幕僚提供的是选择题，不是是非题(不能让主管说YES

or

NO)。93第二节

总经理诊断二十世纪九十年代美国各大企业兴起“走动式管理”(Management

By

Walking

Around)，巡视工厂与员工面谈，如奇异电器、戴尔计算机、威名百货(Wal-Mart)、西南航空及汉威联合公司(Honeywell)的领导人无一不是重视走动式管理，他们常常突如其来地巡视作业现场，与作业员交谈，公司内部几乎每位员工都认识他们，

了解他们的主张，走动式管理诚然发挥功用，让领导人在交谈中也得到很多宝贵的意见。大家都是在坦率、诚恳吐露公司内存在的一些问题，

就事论事，提出适当的问题并相互讨论，领导人与员工站在一起，认真地解决问题，形成优良的企业文化。94第三节

验收成果，论功行赏杰出的企业家，都懂得如何激励员工，让优秀员工得到优厚的报酬，也让平时混水摸鱼的员工能见贤思齐，认识公司的企业文化，重视工作绩效，建立论功行赏的激励奖金制度，

让努力的员工都有一个美丽的职涯前程。建立激励奖金制度的目的：旨在鼓励员工勤奋工作，努力生

产，增加产量，降低成本，求取企业利润最大化的一项措施，

也是激发员工潜能最有效的方法之一。95奖金制度订定的原则奖金制度订定的原则必须秉持公正、合理、时效性的原则下，才能发挥激励效果。奖金制度必须与公司整体经营绩效联结，一项好的激励奖金制度，是保障公司永续经营的方法之一。方针管理的标竿又是衡量经营绩效最佳的方法与手段。因此，每年度终了时，验收方针管理执行的成果，作为年度论功行赏的依据。奖金可做到基本薪资做不到的事。例如：『薪资可以买到员工的体力，却难买到他们的心，激励奖金却能』。『薪资可以买到员工的时间，却难买到他们的工作热忱，激励奖金却能』。工资是达成任务的给予，奖金是超过任务的激励。中钢公司于1979年1月1日创建了有自己特色的超额产

销奖金制度。基本原则，奖金与绩效连结挂钩，公司要

赚钱，有盈余，才有奖金，没有盈余，就没有奖金，奖

金耒源，系基本薪的30%，盈余的20%，两者取其小。为了及时激励效果，奖金当月发放90%，每月保留

10%作其他奖项獎金之用，剩余部份年终作重点分配。故台湾中钢公司把这套制度视为增加员工的向心力及竞

争力的法宝之一，是他們自認为值得骄傲的一项制度，

延用至今。奖金种类结构超额产销奖金自主管理奖金团体奖励奖金工安卫生奖金环保奖金提案奖金年终奖金考绩奖金不休假奖金激励奖金团体部分个人部分奖金种类10%税前剩余作重点奖金税后3%90%不当激励效果案例有很多公司在奖金制度订定时，奖金与绩效不连结在一起，违背了公平性与合理性，反而得不到激励效果，奖金发得愈多，公司亏得愈多，造成恶性循环。在美国有以下失败的案例，该家激励制度大概分成两部份

：1、激励

(incentive)。激励对象是生产部门员级人员，员级人员的绩效是根据设备设计产能标准及产能组合(products

mix)标准，同时工资制度按时计酬，如超过设计班(8hr)

产能标准，就有奖金。2、分红(bonus)、分红对象是师级以上人员，师级以上人员的分红，依据公司有盈余，

才有红利可分。七十年代，世界钢铁业不景气，美国国内钢铁需求不旺盛，钢铁产品滞销，各大钢厂接单不足，产能过剩，该钢厂亦不例外，由于工厂实际生产班数大幅减少，但班产量仍能超标，生产员工的激励奖金照发，可师级以上人员由于公司赔钱，领不到红利奖金，士气不振，在这种情况下，奖金制度没有发挥公司整体效果，其激励功能只局限在生产单位的基层员工，幕僚单位及各级主管均无丝毫激励作用，最后关厂裁员，缩小规模，失去世界宝座，在世界钢铁排名被排挤在🖂名次之外。96成功激励效果案例中钢铝业于成立前是中钢的一个铝品生产部门，所有管理制度与中钢一致，于民国八十五年独立出来(Spin

off)第一家百分之百的子公司，然后中钢铝业实施方针管理，绩效卓越

。9724member

of

CSC

GroupC.S.

Aluminium

Corporation74

年~

91

年產銷量趨勢圖-74

75

76

77

78

79

80

81

82

83

84

85

86

87

88

89

90

91年噸160,000140,000120,000100,00080,00060,00040,00020,000產量(噸)

銷售量(噸)

(3~12月)145,015公噸中鋁國內鋁軋延品市場佔有率16%25%21%19%16%22%18%26%29%35%33%

34%35%32%22%20%

19%23%15%20%25%30%35%40%10%5%0%74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91附註:91年為預估值 1734營運與展望: 3-12月103,58693,50688,685144,240130,758 128,35454,103200,000106,450126,724

136,300

147,400163,600

69,40077,80084,000

49,17540000600008000010000012000014000018000016000020000085 861.

85年資料878889 90 91 922.

92～

94年為預估數字93

年

94噸220000實際產量目標值生 產 量二

五

標

竿三

五

標

竿25member

of

CSC

GroupC.S.

Aluminium

Corporation營運概況1.

85年資料