ZARA供应链管理案例分析

ZARA对SPA战略运用的背后——高效的供应链TOC\o"1-4"\h\u一：背景分析 3（一）ZARA基本概况 31、品牌介绍 32、品牌历史 43、供应链系统 54、品牌故事 55、品牌特色 66、设计理念 77、ZARA加盟细则 9（二）ZARA如今面临的挑战 9二：ZARA采用的供应链手段及办法 111、产品组织与设计 122．采购与生产 133．产品配送 144．终端销售和信息反馈 14三：对ZARA进行SWOT分析 16S公司内部的能力（strengths） 16W公司的单薄点（weaknesses） 17O来自公司外部的机会（opportunities） 17T公司面临外部的威胁（threats） 18四:ZARA脱颖而出成功的因素 18（1）“快速”供应链。 18(一)一体化供应链 181．“三位一体”的产品设计 192．垂直整合的生产管理 193．自建的高效物流体系 214．提高业务速度的信息系统和技术 21(二)控制节奏的供应链 22（2）“大集中”系统 23（3）平价 23（4）潮流 23（5）款式多变 24（6）有效的销售方略 24（7）与时装巨头HM的比较 241、价格 252、设计 263、宣传 274、供应链 28五：分析ZARA案例后的感想 29一：背景分析ZARA基本概况ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一种子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。品牌介绍品牌名称：ZARA(中文名称飒拉)所属国家：西班牙创始时间：1975年创始人：阿曼西奥·奥尔特加所属机构：Inditex集团首席设计师：200人设计团体Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团，其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，涉及ZARA、PullandBear、Kiddy’sClass、MassimoDutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARAHome，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，现在在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其它为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司全部分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。品牌历史1975年，学徒出身的阿曼西奥·奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一种叫zara服饰的小服装店。而今，昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球潮流服饰的领先品牌，身影遍及全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。zara品牌之道能够说是潮流服饰业界的一种另类，在传统的顶尖服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速潮流(FastFashion)模式。随着快速潮流(FastFashion)成为潮流服饰行业的一大主流业态，zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将zara品牌视为研究将来制造业的典范。ZARA作为一家引领将来趋势的公司，俨然成为潮流服饰业界的标杆。zara品牌的头顶上笼罩着太多的光环，但绝非徒有虚名，其背后美丽的财务数字则是zara服饰最佳的注解。在ZARA全球营业收入达成44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。摩根士丹利公司在一份研究报告中预测到为止ZARA每股收益年均增加率是10.9%，而Burberry等五大奢侈品集团的年均增加率则只有7.7%。由于ZARA财务体现良好，发展势头强劲，ZARA品牌创始人阿曼西奥·奥尔特加的财富也随着股票市值的上扬而节节攀升，在《福布斯》全球富豪榜中位列第八，资产总额已达240亿美元。ZARA作为快速潮流（FastFashion）模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，真可谓是“名利双收”，ZARA显然成为获利性品牌的典范。ZARA品牌在潮流服饰业界正以惊人的速度崛起，闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜，并将ARMANI等潮流服饰界大牌甩在身后。“以史为鉴，能够知兴替”，不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们一种伟大的品牌的崛起往往在于其品牌精神与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。ZARA获利性品牌模式在全球所向披靡大获成功正是对此最佳的诠释。3、供应链系统事实上至关重要的环节是ZARA的敏捷供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业普通为6～9个月，国际名牌普通可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，普通为12天。这是含有决定意义的12天。ZARA之敏捷供应链所呈现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。某些国际服装品牌巨头明知ZARA厉害，就是学不来，模仿不了。为什么？ZARA一年中大概推出1种时装，而每一款时装的量普通不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，经常在一家专卖店中一种款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提高了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。普通分析ZARA成功的因素大致是：顾客导向；垂直一体化；高效的组织管理；强调生产的速度和灵活性；不做广告不打折的独特营销价格方略等。品牌故事才第一次登上Interbrand公布的全球最佳品牌排行榜的ZARA，排名已经仅次于Adidas，品牌价值达42.35亿美元。ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们能够直接向总部下订单，而总部能够直接掌握每一间门店的销售状况，同时门店店长也能够和总部产品经理及时沟通。这样ZARA能够做到设计、生产、交付在15天内完毕。《哈佛商业评论》称：ZARA建立了一种不同于传统行业的通信供应链，正是这个供应链协助ZARA完毕了它的15天神话。在ZARA你总是能够找到新品，并且是限量供应的。这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。这种临时断货方略在诸多人眼中太大胆了！但是想想全部限量供应商品在市场上受到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。而ZARA的临时断货正满足了人们的这种心理，ZARA由于这种颠覆性的做法慢慢变成了“独一无二”的代言人。你永远不会和别人穿的同样如果店员拿给你一件有些皱巴巴的衣服可千万不要奇怪，可能这件衣服是刚刚连夜坐船从西班牙来的。拿着最新款服装并且能够杜绝“撞衫”现象，想想吧，这是只有明星才干享有到的特权，这一切能够让ZARA的信徒们根本不在乎衣服终究是不是有些皱巴巴。Dior的首席设计师是JohnGalliano，GUCCI曾经的当家设计师是才华横溢的TomFord，而Dolce&Gabbana的设计师更不用说了，因此说ZARA才干获得今天的成就。品牌特色ZARA旗下拥有超出两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超出1款，可说是同业的5倍之多，并且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等潮流重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的潮流单品，并且速度之快十分令人震惊，每七天两次的补货上架，每隔三周就要全方面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同时进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加紧了顾客上门的回店率，由于消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。除此之外，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过理解各地的销售状况与顾客反映，来灵活变通调节商品的设计方向，因应人客的百变口味，并且在顾客购置的同时，店员已经将商品特性以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握多个精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的潮流敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。来看看zara秋冬的宣传画册你就一目了然了。从软呢子外套，到夸张的含有戏剧性的针织毛衣；从浅紫色，大地色系，到蓝色，甚至绿色裤子，看来，这个秋天，一身黑的行头，已经开始过时了。不管是绿色的裤子，红色的里子，还是闪光质感的西装夹克，一切都在颠覆着“低调”的男装理念。这个秋天，如果你不“闪光”，那么最少给我点“颜色”看看！6、设计理念ZARA有近400名设计师，这些设计师是典型的空中飞人，他们经常坐飞机穿梭于多个时装公布会之间或者出入多个潮流场合。普通，某些顶尖品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会快速公布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能确保ZARA紧跟潮流潮流。据悉，在欧洲，每年ZARA都要向那些品牌支付几千万欧元的侵权罚款。ZARA并没有因此放弃这种设计模式，显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。ZARA花巨款一体化设计自己的敏捷供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，确保了总体上的前导时间规定。建设这样一种生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内能够确保达成，而对于美国和日我市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每七天根据销售状况下订单两次，这就减少了需要打折解决存货的机率，也减少了库存成本。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不停重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。现在ZARA在我国的香港与上海有专卖店，又在青岛开设了一家分店。许多中国女性都翘首期盼北京专卖店开业，方便尽早享有ZARA带来的潮流与福利。“品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。ZARA以其敏捷供应链，发明了长尾市场的新样板。中国是服装大国和强国，然而却没有称誉世界的品牌，而只是广布着大量的代工基地，成为“世界工厂”的一种缩影。对比ZARA敏捷供应链的建设，我们的“世界工厂”显得相形见绌。一国财富模式，决定了一国将来的竞争力。当欧美人选择了集中投向教育资本、产业资本和金融资本，控制资源的全球分派走势，而可怜的中国人却一窝蜂地选择了不动产财富模式，成果日益沦落为给跨国公司输送利润的机器。ZARA加盟细则zara在中国不接受任何形式的加盟或代理，由西班牙总公司直接运行。Zara是西班牙总部直接开店,不走代理或渠道的,不做加盟，都是自开直营店。但在有些国家特别是欧洲有不少合营的形式。她旨在对全球的品牌和市场的把控，每个店面都是她的手臂和眼睛，都通过内部pos系统直接与总部沟通，已经拥有足够的经济积累和品牌形象，因此对加盟效益没有爱好。（二）ZARA如今面临的挑战第一，公司与否能进一步全球化？另首先，它的快潮流模式与否会被模仿甚至超越？现在，Inditex重要依赖欧洲市场，Inditex有70%的营业额来自欧洲。西班牙市场的营业额占销售总额的25%，并且已然无法增加。欧洲市场正遭遇不景气和逐步老化，而新市场能否快速担当起销售重任，还是未知数。但Zara在美国市场并为获得想象中的热情拥抱。Zara的服装时髦且修身，但中小都市的美国人更喜欢宽松的典型款式。另一种隐秘的因素，则是Zara并未跟进美国的“虚荣尺寸”—考虑到30%至40%的美国成年人被认为肥胖，服装品牌普通会给实际较大的衣服标示较小的尺。而Zara标示尺寸44号，就真的是44号的大小。根据BBC的图表，肥胖问题在欧洲和亚洲几乎不存在，要想获得在美国的流行度，Zara或许需要重新设计它们的服装。中国市场是另一种考验。去年夏天接替Ortega担任公司总裁的PabloIsla对中国市场犹豫满志。“对我们而言，进军中国市场就跟第一次进入欧洲市场时同样。”Inditex在亚洲地区新开了179家门店，其中有156家位于中国。Zara的修身设计受到中国职场女性的青睐，但在色彩方面有所区别：中国女性为提亮肤色倾向于选择浅色系，而欧洲人则更喜欢深色系，除此之外，中国和欧洲女性的潮流品味惊人地相似。最大的问题是价格。Zara在欧洲算便宜品牌，但在中国却并不便宜—由于中国市场与产地拉科鲁尼亚距离较远，Zara不得不将绝对价格定得更高：一件普通T恤的价格需要200多人民币，衬衫300多元，一条女士长裙的价格有时可能达成1000多元。而Zar的老对手H&M，一件T恤的价格在100左右，而一条女士长裙最多200多元。这种低价正如瑞典的IKEA，只是针对欧洲而言，在中国，其相对价格较高。即使Zara中国的店里人潮涌动，但盛富证券的分析师LucaSolca难掩担忧，“中国的成功要比欧洲的脆弱得多。”如今，Inditex已将一部分设计放在中国，在上海设有本土设计师，即使人数并不多，但越来越多的关注正被投放于这片热土。种种迹象显示，中国或将成为Zara下一种护身符。然而即使在中国市场，商场里“类zara”的品牌也越来越多，这或许预示着，Inditex和对手之间的距离正在缩小。即使模仿Inditex有着极大的壁垒：这种就近生产的模式成本过高，意味着模仿者必须将公司现有的构造完全打破，重头再来。但被快潮流逼仄到绝境的公司不排除背水一战的可能。为改革经营模式，贝纳通家族在2月份将其已经上市的时装集团停牌整顿。据知情人透露，贝纳通将采用Inditex模式的某些因素，例如加紧产品的更新换代。而Gap和George这样的服装零售商，正设法将生产线移出亚洲，搬到离总部更近的地区。为了学习这家缔造快潮流传奇公司的成功秘诀，许多竞争对手正在挖墙角。一位从Inditex挖来的C&A百货公司员工说：“我在C&A的重要任务就是复制Inditex的产品和店面陈设。”一种“泛Zara”的时代已经来临。一手打造Inditex王国的Ortega已经75岁高龄，始终以来，他都亲自打理公司的设计、生产和销售业务，担当品牌的缪斯。而继任者Isla则负责其它，例如财务和信息技术。Isla有着与Ortega完全不同的背景，他曾是一名律师，在进入Inditex前，他是烟草公司阿达迪斯（Altadis）的董事长。即使他现在是Inditex的老板，但据知情人透露，他与Inditex的产品业务却“没有什么关系”。“公司里的生产部门和财务部门已经分裂。”EnriqueBadía在其近来的一本书《Zara及其姐妹品牌》中说。这种危险关系无疑是Inditex的将来隐忧，即使Isla在运行方面为公司作出诸多奉献，例如控制居高不下的成本，推出全球在线交易平台。但员工仍对将来Ortega退休后的Inditex忧心忡忡，毕竟，当制订规则的人离开之后，忠实还是颠覆，都将面临极大的考验。二：ZARA采用的供应链手段及办法ZARA的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售与反馈，全部环节都围绕着目的客户运转，整个过程不停滚动循环和优化。产品组织与设计ZARA的产品不是“设计”或“开发”而是“组织与设计”，由于ZARA的开发模式并不是原创性设计或开发，只是紧随引领潮流的大牌。首先，ZARA的商品企划人员及设计师会经常参加世界各大潮流中心的高档品牌公布会，从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感,捕获新一轮流行的款式动向。ZARA拥有400多人的专业设计团体，该团体从米兰、巴黎等地收集潮流资讯，汲取灵感，每年设计将近40000款的新产品，公司从中选择1～0款投放市场。ZARA推崇民主与创新的设计氛围，不设首席设计师，全部设计师的平均年纪为30岁。同时，ZARA激励设计人员从全球任何地方获取灵感，激励全球各个连锁店在设计过程中提出自己的意见。ZARA的“市场专家”由经验丰富的职工担任，负责管理部分连锁店。在工作中，“市场专家”要与一线连锁店店长保持良好的关系，他们会频繁联系，通过电话聊销售、聊产品、聊订单、聊顾客和其它事情。为了更加好地增进这种交流、沟通，公司给全部连锁店店长配备了特殊的数码专线通话装置，确保他们能够快速传递有关市场最新动态的数据。同样，各地连锁店也根据与“市场专家”交流所获得的信息来拟定最后的订单。另首先，ZARA在全球各地都有极富潮流嗅觉的买手，他们购置本地各高档品牌或重要竞争对手的当季流行产品，并把样品快速集中返回总部做对应改动或用替代的面料来制作出新款。第三，ZARA有专人届时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、潮流杂志、大学校园等地方和场合，观察影视明星、街头艺人、大街行人等，分析其中的流行元素和服装细节，通过收集这些信息,及时理解消费者的爱好,流行的生活方式等。第四，ZARA全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销/滞销产品的款式、花色、尺码等特性，方便在企划和设计新款服装时参考。收集到全部这些流行信息后，由设计师/时装专家和买手(负责采购样品、面料、外协和生产计划等)构成的设计团体会共同定出可行的设计方案采购与生产拟定设计方案之后，生产计划和采购人员开始制订原材料采购计划和生产计划。首先是根据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术规定、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的一件等来拟定各个产品是自己生产还是外包。ZARA公司在西班牙拥有22家工厂，约有50%的产品是通过自己的工厂来完毕的，其它的50%的产品是由400余家外协供应商完毕。在布匹采购方面，ZARA重要购置原坯布（一种未染色的织布），根据需要进行染色后再生产。这样不仅能够快速应对市场上花色变换的潮流，还能够有效减少原材料库存成本并避免缺货的风险。为避免对某家供应商的依赖，同时也激励供应商更快的反映速度，ZARA剩余的原材料供应来自于其公司附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超出4%。在生产环节，一旦设计团体选中某件设计投入生产，设计师就会用计算机设计系统对颜色和材质进行优化。如果是要在ZARA自己的工厂中生产的话，他们就会直接把多个规格传输给工厂中的剪裁设备及其它系统。在这里，被裁剪后的衣料上就已有了原则化的条形码，这种条形码会随着着它生产、配送、运输至门店的全过程。这样，整个生产直到销售的过程中，都使用着统一原则的条形码识别系统，就确保了ZARA衣物在整个过程中能够流畅、快速地进行流通。另外，在服装设计之余，参加设计的采购专家与市场专家就已经共同完毕了该服装的定价工作，这一价格固然也是参考数据库中类似产品在市场中的价格信息来拟定的。定好的价格就被换算成多国的货币额，并与服装的条形码一起印于标价牌上，并在生产之初就已经附着在服装上了。因此，新款服装生产出来之后无需再定价和标签，通过运输达成世界各地的专卖店之后就能够直接放在货价上出售。产品配送当产品生产完毕后，通过地下传送带把产品传送到物流中心，再从物流中心把货品直配到店铺。为确保每一笔订单准时精确达成其目的地，ZARA采用激光条形码读取工具(出错率不到0.5％)，它每小时能挑选并分捡超出80000件衣服。每个专卖店的订单都会独立放在各自的箱子里，采用直配的模式。为加速物流周转，ZARA总部还设有双车道高速公路直通配送中心。普通订单收到后8小时以内货品就能够被运走，每七天给各专卖店配货2次。ZARA共有五个配送基地，两个位于西班牙总部，重要应对欧洲的需求，另外三个小型仓储中心，分别位于巴西、阿根廷和墨西哥，应对南半球的不同季节需求。运输工具重要是卡车、飞机尚有航运。物流中心的卡车都按固定的发车时刻表不停开往各地，直接运输到欧洲的各个专卖店，运用附近的两个空运基地(一种较小的就在拉科鲁尼亚，另一种较大的在智利的圣地亚哥)运输到美国和亚洲，再用第三方物流的卡车送往各专卖店。这样，欧洲的专卖店可在24小时内收到货品，美国的专卖店在48小时内收到货品，日本的专卖店可在48到72小时收到货品。终端销售和信息反馈通过前面产品组织与设计、采购与生产、产品配送环节的快速、有效运转，Zara确保了当潮流杂志还在报道当季最新服饰潮流时、当追逐潮流的顾客们对潮流概念把握还比较含糊时，Zara就已经把迎合潮流潮流的新款服装陈列在自己的专卖店里进行销售。Zara不是潮流的第一倡导者，却是最快把"潜能"变成现实的行动者！有人称"Zara是一种怪物，是设计师的恶梦"，由于Zara的模仿无疑会使他们的发明性大大贬值。大多数服装零售商的这个周期却达成了6-9个月甚至更长，因此他们都不得不努力去预测几个月之后会流行什么、销量会有多大，而普通提前期越长预测误差越大，最后成果往往是滞销的商品剩余一大堆，畅销的又补不上，只能眼看着大好的销售机会流逝。ZARA总部拥有一整套完整的计划、采购、库存、生产、配送、营销和客户关系管理平台，遍及全球的营销网点通过终端与总部保持紧密联系。Zara的各专卖店每天把销售信息发回总部(自动计算并更新期末库存：期末数量=期初+进货-销售+销售退货-盘亏+盘盈)，并且根据现在库存和近2周内销售预期每七天向总部发两次补货订单(对店长的考核重点是预测精确率、库存周转率、人均销售、评效和增加率，而国内众多服装公司基本只考核销售额)，订单必须在规定时间前下达：西班牙、欧洲南部其它专卖店普通是每七天三15点之前和每七天六18点之前。其它地区是每七天二15点之前和周五18点之前(其它地区运输距离远，提前下订单则可和西班牙本地的订单加起来集中生产，可一定程度上加大生产批量、减少生产转换时间、减少成本)。如果错过了最晚的下订单时间则只有等到下一次了，Zara对这个时间限制的管理是非常严格，由于它将影响供应链上上游多个环节。总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等信息后，分析判断多个产品是畅销还是滞销。如果滞销则取消原定计划生产，由于在当季销售前只生产了预期销量的15%左右，而大多数服装公司已经生产下个季度出货量的45－60％。这样Zara就能够把预测风险控制在最低水平。如果有产品超出2-3周的时间还没销售出去就会被送到所在国某专卖店里进行集中解决，在一种销售季节结束后，Zara最多有不超出18%的服装不太符合消费者的口味，而行业平圴水平约35%。如其重要竞争对手运作得最佳的，Gap的打折商品占销量的14%，H＆M为13%，Zara仅为7%。一年中Zara也只在两个明确的时间段内进行有限的降价销售，普通是8.5折以上，而不是业内普遍采用的持续降价办法，最后平均只有6-7折。如果产品畅销，且总部有现存面料，则快速通过高效的供应链体系追加生产、快速补货以抓住销售机会，如果没有面料则会停产。普通畅销品最多也就补货两次，这首先减少同质化产品的产生，满足市场潮流化、个性化的需求，首先制造某些人为的"断货"，有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客在现场就更可能做出购置的决定而不是犹豫着下次再买，由于他们懂得过了这村就没有这店很可能再也买不到了。ZARA的成功在于运用了强大的供应链系统和信息系统，有了信息系统的支持，使得ZARA总部和它在全球的各个分公司都有一种紧密的联系，理解各个地区的市场需求，从而能够做出快速的反映，减少产品上市的时间，产品的快速上市和不停地产品更新让ZARA拥有一种竞争者不能比的核心优势。正如Inditex的首席执行官Castellano所说：“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，我们所做的一切便是减少反映时间。”极速的供应链就是ZARA成功的秘诀。三：对ZARA进行SWOT分析S公司内部的能力（strengths）ZARA的“少量、多款”产品方略的实现，依靠的是公司对潮流信息和消费者反馈信息的快速采集与共享，而这重要缘于下列两个系统的构建。①庞大的设计团体的构建：ZARA拥有一种两百多人构成的，非常强大的新产品开发团体，该团体涉及三类人员：设计师、市场专家和生产经理。其中约有一百多人为设计师，平均年纪不到30周岁。年轻的新产品开发团体对潮流有着敏感精确的理解，他们从米兰、巴黎时装秀获得灵感，识别流行的潮流趋势，设计与这些趋势相匹配的多个款式。ZARA只需几天的时间就能够完毕对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内。ZARA只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达成4-12个月。②信息共享体系的构建：ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部，会和每个门店交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价风格节等。之后，各部门会根据需要分解数据，以对各地市场做出判断。而这些所获取的信息又会及时反馈到ZARA的设计总部。设计师们根据各地的流行情报信息来进行设计流行趋势的识别。而每个门店经理手上的PDA为其沟通的有效工具，能够通过PDA向西班牙总部发出订单，能在PDA上获取总部给他们的建议订货量，还能够运用PDA与总部产品经理进行直接沟通。W公司的单薄点（weaknesses）有一点是一定不能无视的，那就是ZARA每年因剽窃大牌而赔偿的巨额款项使得公司的获利受到很大威胁。然而似乎消费者们青睐ZARA的重要因素就是它对名牌产品的高仿能力。那么ZARA终究是要继续背负一年年的罚款而继续剽窃T台的新品，还是要重新改革自己的设计团体进行一次产品的转型？最后，这个日益庞大的西班牙服装集团将发展到一种如何的状态？ZARA在中国曾经被爆遭工商局查验出超出50%的服装质量不合格，产品的质量与否与品牌价值相符合？O来自公司外部的机会（opportunities）持续两年的人民币升值进程和适度宽松的货币政策，为这些公司的走出去发明了一种难得的机会。在外汇政策上，资金流出较之以前更为容易了，同时，持续2年的金融危机对国际市场的伤害，让各国，特别是发展中国家更为迫切地需要来自他国的实业资本。固然，金融危机对部分发展中国家商业的打击，更为进入该国的品牌减少了不少的成本。这些基于金融危机所带来的政府货币政策和市场变化所形成的条件，也在促使着部分中国品牌正在强势的崛起。T公司面临外部的威胁（threats）竞争越来越激烈！首先是质量问题，另首先是产品专业化问题，第三个是产品创新问题。质量的提高能够使原则化的产品在市场上更具竞争力；产品专业化能够使ZARA进一步扩大产品的市场。产品创新，较早地采用新技术能够获得最高的价格和丰厚的利润率，并且能够拟定公司在市场上的统治地位。四:ZARA脱颖而出成功的因素“快速”供应链。(一)一体化供应链每个ZARA专卖店就是一种流行情报侦测点。每销售出去一件商品，店面工作人员就将消费者身份、商品特性录入联机计算机，同时在巴黎、米兰、纽约等时装潮流公布地建立了完备的潮流情报站。总部收到信息后，通过ZARA精心打造的一体化供应链。实现对客户需求的快速反映。ZARA一体化供应链的特点：一是掌握从设计到销售的整条供应链；二期是精简供应链；三是应用信息系统，将服装设计、生产加工、物流配送和门店销售四个重要环节融为一体，实现供应链协同管理；四是进行了对应的组织变革。一体化供应链是ZARA快速供应链的主体。1．“三位一体”的产品设计ZARA通过由设计师、市场专家和采购专家构成“三位一体”的开发设计团体来解决。从一开始，ZARA就亲密关注潮流和消费者的购置行为，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供根据，以快速响应市场需求。有关潮流潮流趋势的多个信息每天源源不停地从各个ZARA专卖店进入总部办公室的数据库。在总部办公室内，400多名设计人员一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，和在同一地方办公的市场专家和采购专家讨论大致的成本和零售价等问题，并快速达成共识。然后由设计师快速手工绘出服装的样式，以进一步讨论修改。再次讨论后。设计师将对修改在CAD上进行细化和完善，确保款式、材料、颜色等搭配得更加好，并需给出具体的尺寸和对应的技术规定。接下来，整个设计团体进一步讨论，让全部产品都能在总体上保持“ZARA风格”．同时对设计方案进行修改、完善和细化。公司会派一位纯熟的工人手工试制出一件小型的样品(由于面料和小装饰品等辅料在ZARA仓库里都有，因此制作样衣只需要很短的时间)并进行现场展示。在这个过程中，任何人如果有某些建议或疑问的话都能够直接与设计师进行讨论．最后拟定产品款式和数量。就这样，ZARA没有设计总监，不请名设计师，仅仅凭一帮年轻设计师对潮流的敏感和快速反映，在某些对市场和生产熟悉的专家的左右下．ZARA总能恰恰能提供人们正需要的时装。2．垂直整合的生产管理一旦设计完毕．公司就立刻开始生产。ZARA的制造工厂是一种垂直整合的团体，拥有染色、设计、裁剪和服装加工“一条龙”式的最新设备，采用延迟制造的方略，提前采购白坯布和原则化的半成品，保持对染色和加工领域的控制．全部这些大大缩短了ZARA的产品生产周期，使得ZARA含有按需生产的能力，能为新的款式提供所需的布料。ZARA把大量的精力放在预测买什么样的布料以及买多少上。这样做的好处在于。首先，确保了ZARA产品的潮流元素。另首先，布料失误带来的损失要比已经制作竣工的服装小得多，减少了产品的平均成本．确保了品牌的低价。ZARA以小额的方式定购物料，其中40％的原料布来自于集团公司拥有的Comditel厂．这些原料布有二分之一是没有染色的。保一部分未染色的布料，并和集团公司持股的染料公司Fibracolor保持了良好的合作关系，便确保了ZARA能够在一种销售季节当中随时应对市场对颜色的需求而进行即时的染色变化。紧跟潮流步伐。剩余60％的布料来自于260家供应商，这260家供应商中没有任何一家的供应能超出ZARA所需总量的4％。这样便造成了一种百家争鸣的形势，避免了对某一家供应商的过分依赖．有效控制了采购成本，缩短了厂商对ZARA订单的反映时间，设计款式通过后，标志着生产环节的正式开始。首先，由“采购专家”决定面料是自己生产还是向供应商购置做出判断，同时生产计划和采购人员开始制订原布料采购计划和生产计划。接下来，在ZARA自己的工厂中，对已有的布料染色、自动裁剪，对要采购的原布料，通过在各地的采购办事处购进原布料，当原布料到工厂进行染色、自动裁剪。技术员用CAD软件把要裁剪的样式设计好，机器就将布料裁剪成布样。工人们把不同的布样分别装进干净的塑料袋，剪好的面料及配套的拉链、纽扣、佩饰等被一同通过地下传送带运输到400多家就近西班牙或葡萄牙的小工厂、家庭作坊进行缝制加工。普通而言，每个生产单位只接受一种款式、被安排一种班次，这样能够快捷控制产品的质量与产量，成品被送回进行集中熨烫并接受严格检查，合格产品将被叠好并装进塑料袋，由传送带送到仓库寄存。ZARA整个生产加工过程是细致分析和长久优化得来的，每一步都为时间而努力。每一种环节都在为后来环节的更快速做准备，从而及时提供顾客所需的潮流。3．自建的高效物流体系在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，400多家代工的终端厂。ZARA认为了快速反映，ZARA把这200英里的地下挖空架设地下传送带网络。地下管道运输服装原料和半成品，运输效率翻番，缩短了时间。在配送环节，Zara总部设有双车道高速公路直通各配送中心，中心面积相称于90个足球场那么大。中心仓库连接着14个工厂。仓库内用来压模、制布、染料的机器人24小时随时待命。完全没有时问的浪费。为确保每笔订单准时达成目的地，ZARA采用光学读取工具分检产品，分拣系统能够每小时分检超出6万件的时装，而错误几率仅有0．5％。分检后每个门店的订单都会独立装在各自的箱子里。最后，配送中心的运输卡车根据固定的发车时刻表，不停开往欧洲各地。并运用附近的两个空运基地运输到美国和亚洲，再运用第三方物的卡车送往各门店。为确保物流的快速、高效、按质。ZARA有一种基于web的供应商管理平台，通过这个平台，总部可监测从发货、出关、运输、通关到门店的全过程，甚至能跟踪流公司的动态．可见，ZARA物流是小批量，多批次，对时规定非常苛刻，一切为了快速反映。4．提高业务速度的信息系统和技术为了快速反映。ZARA的各个环节融为一体，各个环节信息共享．共同支撑。ZARA耗费巨款，逐步建立起一套独特的系统和技术。通过系统，ZARA使最新的信息能快速地送到产品设计团体和决策者那里，通过原则化的产品信息，设计团体能够相对轻松地在掌握数以千计的布料、多个规格的装饰品、设计清单和库存商品信息的同时，完毕任意一款服装的设计。一旦设计完毕，设计师就会通过设计系统对颜色和材质进行优化，接着把多个规格的服装数据传输到工厂的剪裁设备系统及其它系统中。被裁剪后的衣料配备了原则化的条形码，在生产、配送、运输到专卖店的整个过程中，这个条形码始终保持不变。ZARA结合本身品牌的特性应用信息系统和技术．这种结合核心点在于在组织上下培养一种广为接受的信息系统和技术与流程紧密结合的意识，并形成公司的一种文化。在ZARA，你不会看到太多的信息技术专人，然而在你与他们交谈时，你会发现他们对业务流程非常熟悉，而当你与业务人员交流时，又会发现他们对信息技术如数家珍。ZARA形成了科技与经营紧密结合的公司文化。出名信息技术专家安德鲁·麦卡菲曾指出，ZARA技术的应用有两大妙处：其一就是信息技术提高了生产率，加紧了速度，提高了质量，减少了工作强度：二是ZARA能够让管理者按照自己的想法去设计公司，这是ZARA的核心意义所在。(二)控制节奏的供应链如何让构架好的一体化供应链快速运转?ZARA的做法控制节奏。如每个门店每天用原则化的信息把销售数据传给总部，每七天两次订货．订单必须在规定时间前下达，如果错过了最晚的下订单时间则只有等到下一次。ZARA对这个时间限制的管理是非常严格，由于它将影响整条供应链。设计在三天之内，运往欧洲各个连锁店的卡车严格按照固定的时刻表运行，距离西班牙本土较远的连锁店商品重要靠空运。在48小时之内运到中国，在72小时之内运到日本。如果有产品超出2--3周的时间还没销售出去就会被送到所在国某专卖店里进行集中解决。ZARA控制节奏，严控供应链上的每个环节，使得整个供应链能够快速运行。（2）“大集中”系统如此快速的供应链，得益于Zara在信息共享和运用方面的卓越体现，而这又取决于其信息化建设的数年积累。Zara总部的大部分信息系统都是由Zara的IT部门自主开发完毕。Zara的信息化能够简朴总结为“大集中”式系统。另一种“大集中”的体现是Zara全球各专卖店都通过信息系统返回销售和库存信息给总部进行计划分析。总部系统能够统一分析畅销或滞销产品的特性，供完善或设计新款服装时参考。平价ZARA各系列的价格，除了淑女系列稍高以外，基本系列为300-600元，而休闲系列最便宜的，只有100-300元，价格十分大众化，上至成熟女性，下至青少年，ZARA分别为他们提供了可负担的时装。潮流ZARA认为顾客的需要就是潮流的指标，因此十分重视顾客的需求。ZARA每个店铺都有一部电子辞典（PDA），店长会实时将某些信息———如顾客的喜恶———传回总部。然后ZARA将收到的信息再讨论，根据顾客需求加以改善后再推出市场。在2-4个星期同时代提供新款或者加以修改调节后的款式，力求让产品符合当时的潮流风。（5）款式多变做到款式多变只两个字———简朴，指设计简朴。简朴的设计能够容易地融入当季的设计与销售，或较容易加入潮流元素以吸引消费者。试想一件设计复杂的成衣成型后，如果去调节设计方案，会使时装公司很难对潮流作出反映。另首先，简朴的设计不仅能够减少生产工序，并且还不用在设计上花诸多的时间。因此衣服能够更快地被推向市场，在节省的时间里还能够不停推出新的潮流产品，提供款式多变的服装给碗盘，以满足那些习惯于冲动性消费的浮躁顾客。对顾客来讲，选中自己合意服装的机会就大增，有时顾客不买也会去看看，起到宣传效果。（6）有效的销售方略ZARA的销售方略重要有四招：1.不做广告，以店铺为宣传工具；2.人造的稀缺，把独特的感觉带给顾客；3.款式多样，让专卖店保持新鲜感，让顾客常有逛ZARA店的冲动；4.选择最佳的模特，满足消费者浮躁的心理。（7）与时装巨头HM的比较HM是Hennes&MauritzAB的简称，由ErlingPersson于1947年在瑞典创立，重要经营销售服装和化妆品。现在，H&M的发展惊人，拥有超出1,400家专卖店，足迹遍及28个国家。德国是他的最大市场，另首先是瑞典和英国。H&M、ZARA即使都高举着快潮流的大旗，但从价格、设计、品牌宣传到供应链整合，他们都有着非常差别化的定位。1、价格ZARA:更受白领青睐在ZARA大悦城店看到，前来光顾的消费者年纪多在25岁以上，且以白领居多。店里陈设以黑白灰为主色调，更加符合知性女人的审美，某些含有潮流元素的职业装很受欢迎。基本款服装价格多在200至300元左右，不算便宜，设计感强某些的裙装和上衣则动辄500元以上，价位偏贵，但不少服装如新款单肩雪纺长裙则汲取了本季最流行元素，有让人眼前一亮之感，潮流感更胜一筹。H＆M：更加平民化店内货品街头感更强，更加年轻化，如苏格兰格子成为本季主推系列。设计简朴的基本款居多，每件衣服都有多个尺码，即使同为身高165厘米，胸围也分诸多个，十分人性化。其一大杀手锏固然是低价，服装标价多为99元、199元、299元，男装稍贵些。发卡、耳钉、手镯等配饰的价格则都在几十元。公关总监吴骦表达，H&M奉行的是以“最相宜的价格，提供潮流和品质”，这三个方面永远都是三位一体的。两者定位不同H&M和ZARA即使背后的商业模式基本雷同，但H&M宣传平民和平价，他们针对的是没有严格年纪区隔的顾客群；ZARA有一点个性时装化的概念，他们针对的是有一定年纪界定的客户群。除了低价外，H&M和ZARA的营业员基本上不采用国内品牌紧跟式服务，都放任顾客在场内选择购物，显示出国际品牌尊重客户和对客户心理的充足把握特性。2、设计ZARA：动脑筋的模仿ZARA是流行潮流的快速反映者。你会在这里看到诸多大牌当季流行的款式，但价格局限性其十分之一。ZARA大悦城店值班店长对记者表达，ZARA总部设计师团体会经常出席纽约、伦敦、巴黎、米兰、东京等潮流都市时装公布会，从中汲取顶级设计师理念。固然，这种模仿绝不等于剽窃，而是在吸取当季最流行的色彩、款式、花纹、材质基础上加入自己品牌的新鲜元素。往往时装周结束两个星期，普通人就能花不到50美元在ZARA店铺买到含有Chanel本季流行色的雪纺长裙。H&M：大牌设计师操刀尽管宣扬“平价潮流”，但H&M总是邀请到大牌设计师操刀。从CHANEL时装总监卡尔·拉格菲尔德到川久保玲再到这季最新的马修·威廉姆森，设计师限量版平价服饰成为吸引大批拥趸的核心。吴骦告诉记者，前门大街店开店当天，马修·威廉姆森春季独家系列产品就在10分钟内被抢购一空。对潮流的追求大过品质H&M和ZARA的目的消费群含有对潮流的高度敏感，口味变化非常快。它们采用的方略是在流行趋势刚刚出现的时候，精确识别并快速推出对应的服装款式，把最佳的创意最快的收为己用。这两个潮流品牌就是借奢侈品的设计力量，牺牲掉品质，满足消费者对潮流的需求，现在衣服更新换代，牺牲掉的品质被无视。目的消费群虽对潮流有渴求，但不含有经常消费高档奢侈品牌的能力，频繁更新的潮流低价产品正好能够满足这类人群的需求。3、宣传ZARA：低调做品牌宣传投入很小，去年进入中国时就悄然无息，在媒体上也鲜见其打广告。出名度多靠白领消费者间口口相传及其粉丝在潮流消费论坛上对该品牌发表见解。记者在采访中发现，ZARA甚至连专门针对中国消费者的中文网站都没有，仅在上海设有总部。H&M：高调塑形象本次进京，H&M的品牌推广可谓煞费苦心，铺天盖地媒体广告和前门大街开店当天群星云集的酒会，都十分高调。其瑞典总部CEO更是亲自到场推广，并接受媒体专访。其中文网站上，甚至为媒体公布了公关总监的联系电话，可见其对宣传之重视。这种大规模的宣传收获的是开业当天冒雨排起的400米长队，直到现在店内买衣服的人仍摩肩接踵。用明星造势，与大牌为邻地理位置越优越，商家的投资收益越高。不管是ZARA还是H&M，在店铺选址上尤为重视选择人流密集、