软件项目策划书

软件项目策划书软件项目策划书（一）一、项目实施方案概述二、项目实施方案介绍（一）项目启动阶段此阶段处在整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段构成。此阶段主任务：公司：在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完毕项目目的。公司项目组：进行前期项目调研，与顾客共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。商务经理：配合公司项目组，将积累的项目和顾客信息转交给项目组。将项目组正式介绍给顾客，配合项目组建立与顾客的联系。顾客：成立项目实施组织，配合前期调研和召启动动会，订立《总体项目计划》和《项目实施合同》。1、成立项目组部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目的，由部门经理及项目经理一起指定项目构组员及组员任务，并报总经理订立《项目任务书》。2、前期调研3、编制《项目总体计划》《项目总体计划》是一种文献或文献的集合，随着项目信息不停丰富和变化，会被不停变更，重要介绍项目目的、重要项目阶段、里程碑、可交付成果。普通涉及下列几方面内容：项目描述，项目目的、重要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分派（涉及顾客的）；沟通管理计划，拟定项目干系人对信息和沟通的需要：即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供应他们。质量管理计划，拟定适合于项目的质量原则和如何满足其规定。如果有必要，能够涉及上述每一种计划，具体程度根据每个具体项目的规定而定。未解决事宜和未定的决策4、启动会项目组与顾客共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。会程安排以下：共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责；双方订立《项目实施合同》。项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施合同》，涉及下列内容：项目目的、重要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分派（涉及顾客的）；项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制；项目实施中顾客的参加和领导的支持的重要作用；阶段验收、技术交接和项目结束后如何对顾客提供后续服务。（二）需求调研确认阶段此阶段的重要工作是软件公司的项目实施人员向顾客调查顾客对系统的需求，涉及管理流程调研、功效需求调研、多个日常写作指导,教您如何写报表规定调研、查询需求调研等，实施人员调研完毕后，会编写《需求调研分析手册》，并交付顾客进行确认，待顾客对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后，项目实施人员将以此为根据进行软件功效的实现。如果顾客又提出新的需求，实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来拟定与否予以实现。需求调研阶段具体涉及以下内容：1、进行需求调研准备2、编制《需求调研计划》3、内部评审与否通过《需求调研计划》，项目组、部门经理、商务等人员根据合同规定和项目实际状况对《需求调研计划》初稿进行评审，如评审通过，则在稍后的时间内订立，如评审不通过则重新修改。4、顾客与否订立《需求调研计划》，如顾客订立《需求调研计划》，则作为后来需求调研工作的指南。否则重新修改。5、《需求调研计划》与否有变更，如果计划存在变更，则执行变更控制流程，否则按计划进行后续工作。7、需求调研，项目组以《需求调研手册》为根据，从业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面展开进一步和全方面的调研，并收集顾客的个性化需求。8、需求调研分析根据调研的成果，项目组和公司其它技术部门将进一步进行分析，拟定合理、可行的需求，将分析成果形成《需求分析报告》初稿。9、内部评审与否通过《需求分析报告》。项目组、部门经理、公司其它技术部门的人员对《需求分析报告》初稿进行评审，如评审通过，则在稍后由顾客订立，如评审不通过则重新修改，直至内部评审通过。10、编写及发出《需求分析报告确认告知》。项目组编写《需求分析报告确认告知》，发给顾客，拟定进行需求确认的有关事宜，告之有关部门及人员安排好工作，准时参加需求确认工作，为顺利完毕需求确认工作做准备。11、顾客与否确认《需求分析报告》。如果顾客确认，并订立了《需求分析报告》，则需求调研阶段工作结束，进行后续的软件功效实现的工作；如没有确认，则进一步进行调研、分析，直至顾客最后确认并订立《需求分析报告》。双方订立了《需求分析报告》，需求调研工作结束之后，如果顾客提出新的需求或是变更已有的需求，则执行需求新增及变更流程（三）软件功效实现确认阶段此阶段的重要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的顾客需求内容进行具体软件功效的实现工作。在软件功效实现的过程中，项目实施人员将统计软件实现的具体过程。便于公司售后服务之用。每一种实施技术人员必须严格按照规定统计、存档。按照调研规定的全部功效实现完毕后，项目实施人员将编制《软件功效确认表》，将定制好软件功效待顾客确认，顾客根据《软件功效确认表》上的功效逐个拟定软件功效与否达成规定，对不满足规定的功效，项目实施人员将会统计下来并进行功效修改，直到满足用于规定。（四）数据原则化初装阶段此阶段的重要工作是项目实施人员指导顾客进行系统原则化资料的准备工作，并对顾客进行初装资料的软件操作培训，方便顾客能够及时的将原则资料录入系统，初装完毕后，项目实施人员会对资料初装的状况进行核查，为后来具体业务功效的开展做好基础。五）系统培训阶段系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作，顾客对软件的操作功效与否纯熟将直接影响到背面的软件应用效果，因此软件公司和顾客双方要对此阶段的工作予以足够的重视。提供最新和免费模板参考要充足认识培训的重要性和艰巨性。在项目实施之前对顾客的有关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，达成让顾客理解软件产品，最后自己能够解决使用中的具体的问题。此阶段的培训工作中将顾客参加产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的顾客参加产品培训人员的培训内容分别是：决策层：领导在实施中的作用与重要性、决策查询。维护层：系统维护知识、操作办法。操作层：操作办法。具体的培训工作流程为：1、调研培训信息：在培训开始前3天由顾客实施负责人，将参加培训的部门和人员状况填入《受训部门汇总表》、《受训人员状况一览表》。2、编制培训计划：结合调研成果，与顾客实施负责人商议具体培训内容、时间，场地，人员等。项目组编制《培训计划》。3、订立培训计划：顾客订立《培训计划》，进一步确认培训安排。4、发培训告知：培训开始前2天，按照订立的《培训计划》，将培训内容、时间，场地，人员等信息告知顾客实施负责人。5、搭建培训环境：公司项目组在培训开始前，将培训环境搭建及检查妥当，将培训提纲及培训手册准备好。6、组织培训：公司项目组培训负责人与顾客实施负责人组织有关人员参加培训，按培训制度严格考核。由顾客将考勤状况填入《培训人员签到表》。7、培训考核：公司项目组培训负责人与顾客实施负责人组织受训人员参加上机及理论考试。8、培训总结：公司项目组培训负责人与顾客实施负责人一起将出勤状况及考核状况做出总结，填入《培训及考核统计表》，及时向有关负责人报告。（六）系统安装测试及试运行阶段此阶段的重要工作是在顾客真实环境下，对顾客网络及硬件设备进行测试，对软件系统进行容量、性能压力等测试测试及试运行的目的在于确保系统各项功效均能正常使用，并且符合顾客订立的《需求分析报告》中描述的需求，同时把尽量多的潜在问题在正式运行之前发现并改正；同时目的还在于在正式运行前顾客的有关人员能进一步提高操作水平，掌握操作规范。此阶段的重要工作内容为：1、编制计划：与顾客实施负责人商议具体测试及试运行时间，地点，人员等安排，项目组编制《测试及试运行计划》。2、订立计划：顾客订立《测试及试运行计划》，进一步确认测试及试运行安排。3、发测试及试运行告知：在测试及试运行开始前2天，按照订立的《测试及试运行计划》，将时间，地点，人员等信息告知顾客实施负责人。4、搭建环境及数据准备：在试运行开始前搭建好软件环境、硬件环境、网络环境、调通线路；检查软件、硬件、网络、线路等各个环节与否有问题；5、组织测试及试运行：顾客有关各级领导予以全方面配合，组织有关人员进行测试及试运行.公司项目组负责担当指挥，检查顾客人员组织状况并予以指导，跟踪检查以下状况：跟踪单据流转状况。跟踪新资料登录环节。观察业务流程执行状况。观察操作人员操作体现。观察系统运行速度及异常体现。观察核心数据的对的性。及时纠正错误操作、对于新发生的问题及时与有关人员沟通，拟定解决方法。6、测试及试运行总结：测试及试运行完毕，总结试运行中设备、软件的运行状况，总结试运行中业务流程和操作环节的状况，以书面总结形式将测试及试运行成果告知有关负责人。（七）总体验收阶段此阶段是对项目总体的完毕状况进行验收。验收分阶段进行，在每一项目阶段结束时，顾客对这一阶段的可交付成果进行验收，在测试及试运行结束后，对系统进行总体验收。软件项目策划书（二）一、项目计划的要素根据PMBOK20XX，项目计划能够包含以下要素：1、项目范畴阐明项目范畴阐明叙述进行这个项目的因素或意义，形成项目的基本框架，使项目全部者或项目管理者能够系统地、逻辑地分析项目核心问题及项目形成中的互相作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目有关文档编写以前，能够就项目的基本内容和构造达成一致；项目范畴阐明应当形成项目成果核对清单，作为项目评定的根据，在项目终止后来或项目最后报告完毕以迈进行评定，以此作为评价项目成败的根据；范畴阐明还能够作为项目整个生命周期监控和考核项目实施状况的基础，和项目其它有关计划的基础。2、项目进度计划进度计划是阐明项目中各项工作的开展次序、开始时间、完毕时间及互相依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一种有机的整体。进度计划是进度控制和管理的根据，能够分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。在进度控制计划中，要拟定应当监督哪些工作、何时进行监督、监督负责人是谁，用什么样的办法收集和解决项目进度信息，如何准时检查工作进展和采用什么调节方法，并把这些控制工作所需的时间和人员、技术、物资资源等列入项目总计划中。3、项目质量计划质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及有关资源、规定使用那些制度、规范、程序、原则。项目质量计划应当涉及与确保与控制项目质量有关的全部活动。质量计划的目的是确保项目的质量目的都能达成。根据ISO9001规定和PMBOK20XX，为实现质量目的，组织应遵照以顾客为中心、领导作用、全员参加、过程办法、管理的系统办法、持续改善、基于事实的决策办法、互利的供方关系等8项质量管理原则。4、项目资源计划有了项目范畴计划和进度计划后，资源计划就是决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源（人、材料、设备、信息、资金等等），在各个阶段使用多少资源。项目费用计划涉及资源计划、费用估算、费用预算。5、项目沟通计划沟通计划就是制订项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范畴、沟通方式、沟通时间或频率等沟通规定的商定。6、风险对策计划风险对策计划是为了减少项目风险的损害而分析风险、制订风险应对方略方案的过程，涉及识别风险、量化风险、编制风险应对方略方案等过程。7、项目采购计划项目采购计划过程就是识别哪些项目需求可应通过从本公司外部采购产品或设备来得到满足。如果是软件开发工作的采购，也就是外包，应当同时制订对外包的进度监控和质量控制的计划。8、变更控制、配备管理计划由于项目计划无法确保一开始就预测得非常精确，在项目进行过程中也不能确保精确有力的控制，造成项目计划与项目实际状况不符的状况经常发生，因此必须有效解决项目的变更。变更控制计划重要是规定变更的环节、程序，配备管理计划就是拟定项目的配备项和基线，控制配备项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配备项的精确状态和现在配备数据。二、项目计划编制过程由于软件开发的手工性、个体性特性，软件开发项目计划不可能是一种静态的计划，一次在项目启动时，能够先制订一种颗粒度相对比较粗的项目计划，先拟定项目高层活动和预期里程碑。粗颗粒度的项目计划需要不停地更新迭代，根据项目的大小和性质以及项目的进展状况进行迭代和调节。迭代和调节的周期也是根据项目的状况进行制订的，普通短到一周，长到2个月左右。通过不停的计划制订、调节、修订等工作，项目计划从最初的粗粒度，变得非常具体。这样的计划将始终延续到项目结束，延续到项目的成果出现。制订计划的过程就是一种对项目逐步理解掌握的过程，通过认真地制订计划，项目经理能够懂得哪些要素是明确的，哪些要素是要逐步明确的，通过渐近明细不停完善项目计划。阶段计划中包含的和下一阶段工作安排是掌握项目进度的根据，从阶段计划对照总体计划，才干一目了然地看出工作的进展状况。制订计划的过程，也是在进度、资源、范畴之间谋求一种平衡的过程。制订计划的精髓不在于写出一份好看的文档，而在于运用您的智慧去应对多个问题和面临风险并尽量做出前瞻性的思考。一旦计划被负责任地完毕，他就能够给自己一种和管理层或客户交流与协商的基础，协助你在项目过程中防备多个问题的出现，协助你确保项目准时完毕。公司拟定要开始某个项目时普通会下达一种立项的文献，暂且叫“项目立项文献”，重要内容是遵照的合同或有关合同，项目的大致范畴、项目结束的截止时间和某些核心时间，指定项目经理和部分项目组员等等。接下来的项目计划编写普通要按照下列过程：1、成立项目团体：有关部门收到通过审批后的“项目立项文献”和有关资料，则正式在“项目立项文献”中指定的项目经理组织项目团体，组员能够随着项目的进展能够在不同时间加入项目团体，也能够随着分派的工作完毕而退出项目团体。但最佳都能在项目启动时参加项目启动会议，理解总体目的、计划，特别是自己的目的职责，加入时间等等。2、项目开发准备：项目经理组织前期加入的项目团体组员准备项目工作所需要的规范、工具、环境。如开发工具、源代码管理工具、配备环境、数据库环境等。前期加入的项目团体组员重要由计划经理，系统分析员等构成，但将近制订好的项目计划一定要尽量通过在全部项目团体组员和项目干系人中间的充足沟通。如果项目中存在某些核心的（指将影响项目成败）技术风险，则在这一阶段项目经理应组织人员进行预研。预研的成果应留下下书面结论以备评审。阐明：项目计划书必须在对应阶段对项目目的、阶段目的和各项任务进行精确的定义，就是要在对应阶段进一步进行项目目的的细化工作；特别是在概要设计完毕，具体设计或编码实现开始之前应当对下一阶段的目的任务进行细化。应当充足调查并掌握影响项目计划的一切内部和外部影响因素；应当尽量充足地分析项目工作分解构造，通过分析项目工作分解构造不仅获得项目的静态构造，并且通过逻辑分析，获得项目各工作任务之间动态的工作流程；应当将项目目的、任务进行分解，制订具体的实施方案。3、项目信息收集：项目经理组织项目团体组员通过分析接受的项目有关文档、进一步与顾客沟通等途径，在规定的时间内尽量全方面收集项目信息。项目信息收集要讲究充足的、有效率的沟通，并要达成共识。有些组员认为，电子邮件发来的文档（计划、需求、周计划等）是在沟通不够充足的状况下完毕的，组员看过后有不理解或与自己的能力或意愿不符的状况，但通过电子邮件等方式沟通的效率不高，这可能是个习惯的问题，可能和某个具体问题本身与否容易通过电子邮件沟通清晰有关。因此重要的内容需要开会进行QA讨论，确保全部重要问题都得到理解，最后达成共识。讨论会上达成共识的应当统计成文字贯彻在具体的文档中。4、编写《软件项目计划书》项目经理负责组织编写《软件项目计划书》。《软件项目计划书》是项目策划活动核心输出文档，它涉及计划书主体和以附件形式存在的其它有关计划，如配备管理计划等。《软件项目计划书》的编制参考《GB8567－88计算机软件产品开发文献编制指南》中项目开发计划的规定。各公司在建立ISO9001质量管理体系或CMM过程中也会建立对应的《软件开发项目计划书规范》。编制项目计划的过程应当分为下列几个环节：a、拟定项目的应交付成果。这里的项目的应交付成果不仅是指项目的最后产品，也涉及项目的中间产品。例如普通状况下软件开发项目的项目产品能够是：需求规格阐明书、概要设计阐明书、具体设计阐明书、数据库设计阐明书、项目阶段计划、项目阶段报告、程序维护阐明书、测试计划、测试报告、程序代码与程序文献、程序安装文献、顾客手册、验收报告、项目总结报告等等；b、任务分解：从项目目的开始，从上到下，层层分解，拟定实现项目目的必须要做的各项工作，并画出完整的工作分解构造图。软件开发项目刚开始可能只能从阶段的角度划分，如需求分析工作、架构设计工作、编码工作、测试工作等等，固然规模较大时也可把需求、设计拆分成不同的任务。但是特别是在概要设计完毕时能够对下一阶段的目的任务进行横向的细化。c、在资源独立的假设前提下拟定各个任务之间的互相依赖关系，以拟定各个任务开始和结束时间的先后次序；获得项目各工作任务之间动态的工作流程。d、拟定每个任务所需的时间，即根据经验或应用有关办法给任务需要耗费的时间；拟定每个任务所需的人力资源规定，如需要什么技术、技能、知识、经验、纯熟程度等等。e、拟定项目团体组员能够支配的时间，即每个项目组员具体花在项目中确实切时间；拟定每个项目团体组员的角色构成、职责、互有关系、沟通方式。f、拟定管理工作，管理工作是贯穿项目生命周期的，如项目管理、项目会议等、编写阶段报告。项目团体组员之间的沟通时间、项目团体组员和其它项目干系人之间的沟通时间也比较容易被无视，而沟通时间也是比较不容易固定地量化和日程化。但这些工作在计划中都应当充足地被考虑进去，再回师项目计划更加合理，更有效地减少由于计划的不合理而造成的项目进度延期。g、根据以上成果编制项目总体进度计划，总体进度计划应当体现任务名称、负责人、开始时间、结束时间、应提交的可检查的工作成果。h、考虑项目的费用预算、可能的风险分析及其对策、需要公司内部或客户或其它方面协调或支持的事宜。5、软件项目计划书评审、同意项目计划书评审、同意是为了使有关人员达成共识、减少不必要的错误，使项目计划更合理更有效。项目经理完毕《软件项目计划书》后，首先组织项目团体内部的项目团体负责人、测试负责人、系统分析负责人、设计负责人、质量监督员等对项目计划书进行评审，评审可采用电子或会议方式，并进行阶段成果项目团体内评阅统计。应当规定全部有关人员在收到软件项目计划书后的一种商定时间内反馈对计划书的意见。项目经理确保与全部人员就项目计划书中所列内容达成一致。这种一致性是规定全部项目团体组员对项目计划的内容进行承诺，无法承诺或者说是无法达成一致的，要么修改项目计划去适应某些项目团体组员，要么是由某些项目团体组员采用妥协方法，去适应项目计划的规定。项目经理将已经达成一致的软件项目计划书提交项目高层分管领导或其授权人员进行审批，审批完毕时间不能超出预先商定的时间。对于意义重大的项目，由过程控制部门如质量管理部和项目分管领导同时对《软件项目计划书》进行审批。同意后的软件项目计划书作为项目活动开展的根据和本公司进行项目控制和检查的根据，并在必要时根据项目进展状况实施计划变更。项目质量监督员根据《软件项目计划书》和《软件开发项目质量计划书规范》编制软件开发项目质量计划。大型的项目应当编制单独的《软件开发项目质量计划书》；规模较小的能够在《软件项目计划书》的某个章节阐明“软件开发项目质量计划”，也可单独编制类似“软件开发项目质量控制表”的文档。配备管理员根据计划书编制《项目配备管理计划》。以项目书中的阶段成果为根据，根据配备管理计划规范编制配备管理计划，项目经理审批配备管理计划，并对配备管理计划的有效性负责。项目策划工作完毕，软件项目计划书通过评审，普通状况下，对软件开发项目来说，工作转入需求分析阶段。三、项目计划内容拟定项目计划内容的拟定普通要按照下列过程：1、拟定项目概貌合同项目以合同和招投标文献为根据，非合同项目以可行性研究报告或项现在期调研成果为根据，明确项目范畴和约束条件，并以同样的根据，明确项目的交付成果。进一步明确项目的工作范畴和项目参加各方责任。2、拟定项目团体拟定项目团体的组织构造和与项目开发有关的职能机构，涉及管理、开发、测试、QA、评审、验收等。拟定项目团体人员及分工。与有关人员协商，拟定项目团体人员构成。如内部不能满足人员需求，则提出人员增援申请。3、明确项目团体内、外的协作沟通明确与顾客单位的沟通办法。明确最后顾客、直接顾客及其所在