诸暨路友鞋厂战略成本管理研究及著名服装品牌专卖店基本管理手册

内容摘要随着产品多元化、组织柔性化、服务理念顾客化、市场竞争全球化等内外部环境的变化，传统的成本管理显然不能满足企业长期稳定发展的战略经营需要，而管理中战略问题日渐增长的重要性，也激发了成本管理对战略的关注。战略成本管理就是为了适应企业竞争环境的变化和战略管理的需要而产生发展起来的，是成本管理与战略管理相融合的产物。近年来，对于战略成本管理的研究讨论较多，本文主要从介绍企业战略成本管理入题，简单介绍了企业战略成本管理在国内外的发展历程，并论述了战略成本的内容及特点。再介绍了诸暨路友鞋厂战略成本管理的现状，并根据此现状做出了相应的对策，对鞋厂的价值链和成本动因做了分析，强调战略成本管理在企业发展中的重要作用。关键词：战略成本、战略成本管理、价值链AbstractWithproductdiversification,organizationalflexibility,theconceptofcustomerservice,andmarketcompetitionofglobalization,suchaschangesininternalandexternalenvironment，traditionalcostmanagementobviouslydoesnotmeetthelong-termsteadydevelopmentofcorporatestrategicbusinessneeds，andtheimportanceofthemanagementofstrategicissuesofgrowing，alsostimulatedtheconcernofthecostmanagementforstrategic.Strategiccostmanagementistoadapttochangesinthecompetitiveenvironmentofbusinessandstrategicmanagementneedsproducedanddeveloped,istheproduceofcostmanagementandstrategicmanagementintegration.Inrecentyears,thereismorediscussionofstrategiccostmanagement.Inthispaper,mainlyfromthecostmanagementbusinessstrategy,introducedintothetitle.Abriefintroductionofenterprisestrategiccostmanagementinthecourseofdevelopmentathomeandabroad.Anddiscussesthecontentsandcharacteristicsofstrategiccost.Re-introducedthestatusofStrategicCostmanagementoftheroad-friendshoefactoryofzhuji,accordingtothestatusquoandmaketheappropriateresponse,costdriverofthevaluechainandanalyzeoftheshoefactory,emphasisonstrategiccostmanagementimportantroleofintheenterpriseinthedevelopment.KEYWORDS：strategiccost,StrategicCostManagement,Valuechain目录第一章绪论 1第一节选题的背景和意义 1一、选题背景 1二、选题意义 1一、国外研究现状 3二、国内研究现状 4第二章中小型企业战略成本管理概述 5第一节战略成本管理的内容及其特点 5一、战略成本管理的定义 5二、战略成本管理的特点 5第二节中小型企业战略成本的构成 6一、时间和先机成本 6二、市场成本 7三、信息化成本 7四、学习成本 7五、创新成本 8六、智力成本 8第三节战略成本管理实施内容 8一、价值链分析 8二、战略定位分析 9三、成本动因分析 9第三章诸暨路友鞋厂战略成本管理研究 10第一节诸暨路友鞋厂简介 10第二节诸暨路友鞋厂战略成本管理现状 10一、企业成本管理手段滞后 10二、企业管理者的市场意识不强 10三、成本激励约束机制尚未健全 11四、技术创新动力不足 11五、忽视人的智能在成本管理中的积极作用 11第三节对于诸暨路友鞋厂战略成本管理实施 11一、价值链分析 11二、战略定位分析 14三、成本动因分析 16第四章结论 18一、论文的主要工作 18二、需要进一步研究的问题 18参考文献 19第一章绪论第一节选题的背景和意义一、选题背景置身于当代知识经济浪潮中，我们无时无刻不感受到时代变革对经济运行和企业管理的深远影响。科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，顾客需要个性化、多变化和企业产品多元化和独特化,从而使企业国际化趋势日趋加快，全球性竞争愈演愈烈，企业外部环境不确定性程度加深，迫使企业为了争夺市场和生存空间，在经营管理中将短期目标转向长期目标，由专业化职能性经营管理转向全局性决策和管理，将管理活动提高到战略层次，形成战略和战略管理理念。从50年代起，世界进入了一个更新的时代（有人称为后工业时代或突变时代）。进入50年代后，顾客的需求有了很大的变化，企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈，科学技术高速发展，从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。这个时代的主要特征是：（1）需求结构发生变化。（2）科学技术水平不断提高。（3）全球性竞争日益激烈。（4）社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制。（5）资源短缺，突发事件不断出现。这些特点，使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的、难以预料的环境，企业面临着许多生死攸关的挑战。在这种情况下，企业界必须对环境进行深入分析，采取新的管理方式，谋求企业的生存和发展，强化企业经营战略等战略管理势在必行。随着管理观念的变化，许多新的管理技术出现了，如质量成本管理，作业成本管理等。正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。二、选题意义战略成本管理的实质是寻求成本优势（或成本领先）。研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。1.战略成本管理的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果。成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在战略成本中，首先需要分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略，选择是以产品差异战略取胜还是以成本领先战略取胜。2.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。在现代企业管理中，尽管战略管理在理论研究上取得了丰硕的成果，但在实践中，虽然许多大公司设立了诸如“研究开发部”“战略研究部”等企业战略研究机构，可实际运用中更多的着眼于战略等经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分，如何正确引进和运用战略成本管理是我国会计管理值得深思的问题。3.是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。4.有利于更新成本管理的观念。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，就会发现成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。如果企业以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略。5.战略成本管理的研究与应用可以使企业管理能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，来减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。

第二节国内外研究现状一、国外研究现状战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯•西蒙兹（Kennethsimmonds）提出，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是"通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息"。后来，美国哈佛商学院的迈克尔•波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链（纵向价值链、横向价值链、内部价值链）进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克•桑克（JackShank）和戈文德瑞亚（V.Govindarajan）等人在迈克尔•波特研究成果的基础上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，通过对成本信息在战略管理的四个阶段（战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制）所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为"在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。"1995年，欧洲的克兰菲尔德（Cranfield）工商管理学院提出了一种战略管理模式，其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的选择方案，并根据成本效益分析，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习，开始新的循环过程。该模式认为战略成本管理工具应包括如下主要内容：竞争战略的制定；竞争对手分析和目标瞄准；行业态势分析；成本动因分析；评估组织面临的挑战，确定自身的目标。1998年，英国教授罗宾•库珀（RobinGooperand）提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位--战略管理会计(StrategicMangementAccounting,简称SMA)。20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式--成本企划。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施充分透彻的成本信息分析，来减少或者消除非增值作业；应用反求工程（ReverseEngineering）方法，在设计产品的同时，与竞争对手的产品比较，也设计产品的成本，从而使成本达到最低，其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。二、国内研究现状与国外对战略成本管理的研究相比，国内的研究相对落后，处于起步阶段。随着企业战略管理的兴起和研究的深入，也出现一批有影响的研究成果，如西南财经大学会计研究所的战略成本管理课题组就对我国实施战略成本管理进行了系统研究；夏宽云先生于2000年出版了专著《战略成本管理》，对战略成本管理的内容进行了全面系统地介绍；陈轲先生于2001年出版了专著《企业战略成本管理研究》，主要是从基本理论与应用理论两个层面对战略成本管理的理论与方法及其信息系统构建展开了系统研究。但是，在研究方法上，国内学者多局限于纯粹理论层面的分析而没有将理论分析与实证研究结合起来进行综合考察，真正有理论根据的定性研究和规范的实证研究为数甚少。而且对企业战略成本管理的研究严重滞后于国内战略成本管理的实践，例如，邯钢面对内外忧患的局面，为了摆脱困境，进行了战略定位分析，以主要竞争对手的产品成本为目标，推行了"模拟市场核算，实现成本否决，走集约化经营的道路"的管理体制，结果企业成本连年下降，并且保持了持久的低成本优势，但这一成功的经验一直不能上升到理论层面，用于指导我国的战略成本管理实践。造成这一问题的主要原因之一是，对战略成本管理中的信息结构体系建设、战略定位以及与供应链、战略联盟、外包等之间的关系问题缺乏长期深入的研究，所以，企业战略成本管理实践缺少真正的科学理论的指导，同时理论研究与实际应用脱节，现有的传统成本管理信息系统也难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。第二章中小型企业战略成本管理概述第一节战略成本管理的内容及其特点一、战略成本管理的定义战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。正如波特所讲的取得“成本优势”（Porter，1985）。成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。二、战略成本管理的特点从上不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理的特点：（一）长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。（二）全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。而进行技术改造和更新，可能导致企业的成本略有上升，但同时可以使产品质量大大提高，增加产品的附加值，实现最佳的成本效益比，从而使企业获得竞争优势——成本领先。（三）外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。（四）抗争性。企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与传统的较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成战略成本管理的内容。正如前文所述，战略成本管理之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业推行战略成本管理就是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展。第二节中小型企业战略成本的构成企业从战略角度对成本行为和成本结构的分析，可以总结出战略成本的概念可分为：一、时间和先机成本在价值链的各个阶段，时间都是一个非常重要的资源。技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短，在竞争激烈的市场上，企业要获得更多的市场份额，确立在行业中的优势地位，就要尽快抢占市场。某项研究开发项目，如果被竞争对手抢先，即使后期本企业再投入大量资源，可能都无法改变战略上的劣势。因此企业用于缩短设计、开发时间以加快新产品上市而投入的更多成本构成了时间和先机成本。二、市场成本市场成本包括两方面内容：渠道成本和顾客成本。①渠道成本。其反映在企业与供应商及销售渠道之间的相互联系方面。通过影响供应商的价值链结构，或者通过改善和供应商价值链之间的关系，常常使企业与供应商双方受益，同时进行协调和综合优化销售渠道也能够带来竞争优势。在这些方面的价值投入则构成了渠道成本。②顾客成本。一个企业的竞争力归根到底是通过对顾客价值链施加影响并在为顾客创造价值的过程中形成的。为顾客创造价值体现在两个方面：降低顾客成本和增加顾客效益。如何做到这两方面则取决于企业的产品（或服务）被顾客使用的方式，即企业价值链与顾客价值链之间的各种可能的联系。无论是企业还是顾客都应认识到，要做到让关键的信息在企业与顾客之间共享，使双方皆大欢喜，必定需要付出比往常更多的努力。企业要让顾客主动参与价值链的各个阶段或各项业务活动，由顾客参与创造的信息就变成了企业所拥有的资产，企业为此而付出的“努力”就构成了顾客成本。三、信息化成本在信息时代，信息管理也是企业发展的关键。例如，利用电子数据交换系统进行市场交易，降低交易成本，缩短交易时间等。企业利用计算机集成制造系统（CIMS），将全部生产经营活动所需的信息（市场需求信息、资源信息、管理信息等），以及整个生产经营过程（产品设计、物资采购、生产计划、制造、销售和服务）进行系统的管理和控制，在可视化管理、市场响应能力、共享资产（包括数据、信息和知识）和建立新型顾客关系等方面来增加价值，由此而发生的支出构成了信息化成本。四、学习成本企业价值链具有学习和经验曲线效应。例如：通过来自外部的信息积累，企业将表现出对市场的敏感程度和驾驭能力的增强；通过劳动熟练程度的增强，某项活动的成本可能因经验和学习的经济性而下降。经验性成本节约的来源不仅仅是公司的职员学会了如何完成他们的任务和使用新的技术，学习及经验的经济性还有其他的一些源泉，例如：找到了改善工厂布置和工作流程的新方式，找到了修改产品设计以提高制造效率、改进零配件以简化装配的新途径。根据公司内外部经验的利用程度，学习因素将会起到相应的作用。因此，培养、造就学习型组织也就成为当今企业管理者最关心的一个问题。由此所花费的费用则归为学习成本。五、创新成本创新是企业发展的动力，企业只有创新才会发展。而企业核心竞争力的培育过程实际上也是一个创新能力的形成过程，当然，这个过程是伴随着技术创新、产品创新、市场营销创新和管理创新等一系列的创新而逐步形成的。但只有具备了这种能力，才能在不断变化的市场经济中运用动态的观点来看问题，不断开发新产品、开拓新市场，从而找到新的利润增长点，实现公司的持续发展。创新能力的培养发生的耗费就可称为创新成本。六、智力成本一般来讲，企业可持续性的竞争优势主要来源于以下四个方面的智力资源：①市场资源，即企业所拥有的与市场相关联的可以获得潜在利益的无形资产，包括企业品牌、商誉、顾客信任度、营销网络和渠道等；②技术资源，即企业的生产技术原理、专利权、商标、知识产权以及技术诀窍和商业秘密等；③人力资源，即企业成员的优秀品德和能力的总和，包括领导和员工的技术专长、创造性解决问题的能力、开拓能力、管理技巧和团队精神等；④组织管理资源，即企业采用的用来保证企业正常运转的管理方法，如企业的激励机制、协调和控制水平等。智力资源的培育支出构成了智力成本。第三节战略成本管理实施内容战略成本管理实施的内容主要主要可分为以下三点：一、价值链分析价值链分析是一种战略分析工具，借此可以更好的理解企业的竞争优势，识别何处可以增加顾客价值或降低成本，同时更好的理解企业与供应商、顾客与行业中其他企业的关系。之所以使用“价值链”这个词，是因为每个产品的作业都为顾客创造价值，依据作业将企业的经营活动进行细分，有助于企业的管理者更深入的理解公司的竞争优势与战略。譬如，如果企业欲用成本领先战略取胜，管理者就应明确价值链上的每个工作是否与整体战略保持一致。仔细分析每个作业，就可以判断出哪些作业最有竞争力或最缺乏竞争力。价值链分析关注产品的整个价值链，从产品的设计、生产到售后服务，分析的基本概念在于认为每个企业都占据价值链中的某个或某几个组成部分。占据价值链的哪一部分或哪些部分，由于基于企业竞争优势的战略分析决定，亦即企业在何处能以最低成本为顾客提供价值。事实上，每个企业都基于对自己竞争优势的战略分析，在价值链的某一部分或部分塑造自己。二、战略定位分析战略成本定位分析就是要求通过战略环境分析,确定应采取的战略,从而明确成本管理的方向,建立与企业战略相适应的成本管理战略。战略成本定位一般分为三种类型:成本领先战略、产品差异化战略和目标集聚战略,成本领先战略是企业通过在内部加强成本控制,在研究开发、销售、服务和广告等领域内把成本降到最低限度,成为产业中的成本领先者的战略。[4]企业凭借其成本优势,可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势,在竞争中立于不败之地。产品差异化战略是通过提供与众不同的产品和服务,满足顾客的特殊需求,形成竞争优势的战略。企业采取产品差异化战略主要是依靠产品和服务的特色,而不是依靠产品和服务的成本。实施产品差异化战略,通常需要从总体上提高某项经营业务的质量,树立产品形象,保持先进技术,建立完整的分销渠道和依靠具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员来取得。[5]目标集聚战略是把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上,为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。该战略主攻某个特定的顾客群、某种产品系列的某一个细分市场,以取得某个目标市场的竞争优势。三、成本动因分析成本动因是指引起企业产品成本发生的原因,成本动因可分为战术成本动因和战略成本动因。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指和决定组织基础经济结构相关联的成本因素,主要包括企业规模、业务范围、学习曲线、技术、厂址选择等,它通过如何对企业的基本经济结构的合理安排使企业获得竞争优势。执行性成本动因是和企业作业程序有关的成本动因,主要包括劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用率、企业内外部联系、产品外观、厂址布局等。结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因,对产品成本能产生更大、更持久的影响。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围,从战略成本动因来考虑成本管理,可以控制企业日常生产经营中大量潜在的成本问题,应该对其加以足够的重视。第三章诸暨路友鞋厂战略成本管理研究第一节诸暨路友鞋厂简介诸暨路友鞋厂座落在拥有鞋业之乡之称的直埠镇。企业始建于1998年，随着多年的发展，企业正逐步壮大。现已拥有固定资产400多万余元，流动资产300多万余元，企业占地1.5万余平方米，建筑面积1万余平方米的现代化厂区，现拥有员工400余名，6条成产线，3条注塑生产线、2条沙滩鞋、冷粘鞋生产线、1条聚氨脂鞋生产线，年成产能力达400多万双。产品分三大类，几十个款式，行销全省各地，产品深受消费者好评，并带动了一方产业。第二节诸暨路友鞋厂战略成本管理现状成本是企业的一项重要的经济指标。企业成本的高低,不仅同企业自身和职工群众的利益息息相关,还决定着企业在市场中的竞争力。诸暨路友鞋厂虽有他的战略成本管理,但同时也存在很多的问题。一、企业成本管理手段滞后在当前市场经济体制下，市场格局已从卖方市场转向了买方市场，随着技术的不断进步，产品的质量日趋接近，生产性费用日益降低，但流通性成本的比重却不断上升。而路友鞋厂的成本管理仍过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。电子技术的革命是以计算机的普及运用为主要特征，计算机的运用为现代成本管理提供了方便，使一些原本复杂但科学合理的成本核算办法变得简单。而路友鞋厂的管理者尚未意识到这些变化，仍靠传统的手工操作，核算办法陈旧，目前，该厂只有有限的2台电脑，而且，还非用于管理，主要用于记录，此方式已难以适应现代战略成本管理的要求。二、企业管理者的市场意识不强现代企业要以市场为导向，视顾客为上帝，而鞋厂的管理者仍未适应外部经济环境的变化，树立市场竞争观念，没有充分认识到在社会主义市场经济体制下，企业之间竞争的实质是企业成本的较量，仍然存在着计划经济条件下的“等、靠、要”思想，在成本管理上未采取积极有效的措施，如在规模上过多注重外延式扩大再生产，忽视内涵式扩大再生产。三、成本激励约束机制尚未健全企业不能严格执行成本管理制度，缺乏应有的成本管理内部牵制制度。管理者可任意接触修改成本资料粉饰会计报表，这种做法使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。同时，对成本管理较好、经济效益有所提高的车间、班组缺乏有效的激励机制，无法调动管理者和广大职工的积极性。四、技术创新动力不足技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，加强管理可以降低成本，但降低幅度是有限的。因此，企业管理者为了降低产品成本，就需不断提高技术水平。但由于企业规模较小，且不具有自主创新的能力，导致产品的在技术水平上与大企业有明显的差距。五、忽视人的智能在成本管理中的积极作用在市场竞争日益激烈的条件下，企业成本管理的创新、经济效益的提高越来越依赖于人的素质的提高，需要大量掌握先进科学技术知识的人才。而现在路友鞋厂由于起步晚，高素质人才不多，同时属于地方企业，许多中层管理者更是高层的亲戚，导致管理难度加大，同时对职工的培训也比较忽视，高素质人才招聘力度又不够，导致整个企业人员素质不高，创新能力不强，制约了企业成本的降低和效益的提高。第三节对于诸暨路友鞋厂战略成本管理实施一、价值链分析价值链分析是战略成本管理的出发点。利用价值链的分析,企业可以对内找出增值和非增值作业,确定战略性价值链作业,进而找到成本降低的渠道和评估降低某项作业的成本对整体价值链的影响;对外评估自身在行业价值链中的竞争地位和优、劣势,将企业置于行业角度考虑成本。（一）行业价值链分析。作为鞋类制造企业,该路友鞋厂处于行业价值链的中游(如图1所示)。价值链上端接受来自各原、辅助材料制造企业的原辅材料、提供配套件的制造企业的配套产品,水、电等能源公司提供的能源、以及其他大企业的技术输入,价值链的下端主要是接受成品的各地分销商。从行业价值链的角度看,对诸暨路友鞋厂核心竞争力有影响的因素主要表现在四个方面:1.由于原、辅材料成本占产品成本的50%以上,因此原、辅材料的价格对产品的竞争力有着重要影响。2.先进管理的技术输入制约着企业的发展。与大企业相比,路友鞋厂的制造技术还有着很大的差距,只有通过与大企业技术合作进行产品研发和合作制造。3.合理利用上游中小型制造商的生产能力,可以扩大路友鞋厂的生产能力、解决生产能力不足的矛盾。4.下游的销售渠道和各分销商水平的高低对路友鞋厂的生产经营有着重要影响。因此,该企业应当充分利用行业上、下游价值链,寻求突破点,并将企业价值链向上延伸,将该企业由行业中的制造中心转换为制造中心加技术中心的角色,从而增强企业的竞争力。能源公司（水，电等）能源公司（水，电等）原材料供应商（原材料，辅助材料）配套商（包装盒，包装箱）先进管理与技术输入诸暨路友鞋厂分销商（各地鞋类销售商）价值链上游企业价值链下游企业图3-1路友鞋厂行业价值链分析（二）企业内部价值链分析。该企业是一个制鞋企业,虽然规模较小,但品种繁多、工艺流程也就相对复杂。从该企业的整个生产制造情况来看,可以将公司内部的价值链活动简单的概括为如图2所示:技术研发与技术准备技术研发与技术准备采购（原辅材料和配套件）——购买部生产活动——生管部检验活动——品管部运输——销售部图3-2路友鞋厂内部价值链分析企业内部价值链由企业内部的不同作业构成。一般作业创造了产品的价值。实际上,企业所创造的价值是来自企业价值链上某些特定的价值活动,它们是企业价值链上的“战略环节”。随着世界经济的全球化、一体化过程的加快,这一特点更为突出。企业内部价值链分析的关键是推进各个价值作业的优化与相互协调,找出企业内部的哪些作业产生了企业的竞争优势,是真正的增值作业,然后对这些作业进行更有效的管理。（三）竞争对手价值链分析。在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析,测算出竞争对手的成本与之进行比较,根据企业的不同战略,确定扬长避短的策略争取成本优势。从该企业的产品结构来看,诸暨广友鞋厂是企业强大的竞争对手。基于此,对该企业的最强大的竞争对手—广友鞋厂进行分析。1.充分利用上游价值链,以先进的视野将企业价值链向上延伸,调整企业在行业价值链中的地位,从而取得成本优势和技术优势。2.对企业内部价值链的挖掘。据了解,广有鞋厂在建厂初,就投入巨额资金,实现大规模自动化生产,并斥巨资引进先进生产设备,目前其自动化率已高达65%。这些先进设备的使用,不但确保了产品的质量,还大大降低了生产成本,随着广友鞋厂产能的进一步升级,规模化生产得到扩大,辅助材料的偏低自然是理所当然。3.实施人才战略。广友鞋厂的地理位置处于离市中心较远的郊区,这样广友鞋厂就无法留住宝贵的人才,为此广友鞋厂在引进人才的政策上给予足够的优惠政策。一方面引进优秀的大学毕业生,为企业注入了新鲜的血液;另一方面,在行业里挖掘人才,在研发、生产、销售等各部门带来同行业竞争对手的可靠信息,为广友鞋厂的进一步发展提供了保障。综合以上分析,路友鞋厂应当总结和学习广友鞋厂成功的经验,抓住行业目前成功的关键因素,充分利用上游价值链,走“技术总包”战略,通过与大企业合作、技术转让、许可证等方式使企业品牌效应、新品引进等方面处于领先地位。二、战略定位分析企业战略定位分析是在对企业自身及所处行业情况进行深入分析、充分认识自身的优、劣势和行业的机会与风险的基础上,选择适合企业的基本战略,并不断进行调整的过程。通过对企业资源和外部环境的考察,评判企业现行地位—企业的优势、劣势、机会、威胁,简称为SWOT分析,进行系统评价,从而选择最佳经营战略的方法。通过对企业现行战略的判别和其执行的结果以及存在的问题的分析,为企业新的战略选择提供信息。通过企业环境发展趋势分析,可以确定对企业战略产生影响的机会与威胁;通过企业价值链分析,可以确定企业核心能力赖以支持的资源优势及弱点,将企业内部的优势和弱点与外部的机会和威胁进行匹配,是有效建立备选战略的关键。SWOT分析用于战略选择的意义在于发挥优势、利用机会、克服弱点、回避风险,获取或维持企业的竞争优势和成本优势。（一）该企业的优势主要表现在:1.主导产品市场占有率高。公司的主打产品A,从2002年年底上市至今的几年多时间里,已累计销售300万双，公司的新品种C、D产品,在上市后在业内市场占有率都有了明显的提高。2.政府的扶持力度大。该企业地处农村地区,经济水平较低,尤其在最近全球经济危机的影响下,政府提出了扶持个体与私营经济的口号,使企业受益匪浅。如在2008年，受全球金融危机的影响，政府出项了各类扶持地方企业的措施，路友鞋厂也在此次得到20万的扶持资金，同时路友鞋厂在批准立项、土地使用等政策上被给予最大的优惠，所以在2008年，路友鞋厂不仅没有因为金融危机出现资金困境，反而工厂得到了扩建，从原来的1.5万余平方米增加到了1.8万平方米。3.劳动力成本较低。由于地处偏僻,经济水平较低,当地的薪资标准与较发达地区相比很低,在路友鞋厂，一个普通员工的工资在800~900每月，这相当于发达地区的50%左右。（二）企业的劣势主要体现在以下几个方面:1.无自主研发的实力。该企业所有的技术都来自大企业或技术转让,对于新品种的开发也完全掌控在大企业手里,而且的技术转让费较高,如果日后大企业一旦撤资,鞋厂将处于无法开发新品种的状态，比如，现在路友鞋厂对上海回力鞋进行贴牌生产，每年要交30万的费用，一旦协议取消，路友鞋厂将陷入无优势产品的境地，同时技术能力也会下降一个档次。2.供应单一化。该企业的供应商大多是指定的厂家,供应相对单一化而且配套产品价格一直居高不下,一旦几个供应商哄抬价格，路友鞋厂将处于完全被动的局面，譬如提供再生料橡胶的供应商，一旦将价格由1800一吨提升到2000，路友鞋厂在没有寻找到新的供应商前，将被迫接受这个价格。3.地理位置偏僻。该市处于后发展起来的城市,基础设施的配套还不完善,在原材料的运输以及公司产品车的运输费用较高。相比于其他处于发达城市的鞋厂，平均每吨原材料的运输费用要比它们高出20%。（三）企业外部的机会:企业经过这些年打拼，在群众中有一定消费人群，据不完全统计，路友鞋厂与同类鞋厂相比，在诸暨的市场占有率达到20%，使企业有一定的顾客量，同时企业的发展也趋于成熟。（四）企业外部的威胁:1.竞争对手竞争能力加强。随着优胜劣汰，以及更多一些拥有先进技术和管理水平的企业进入这个领域，在未来的市场竞争将越来越强烈。2.原材料供应日趋紧张,价格上涨幅度较大。原材料的供应越来越紧张,塑料等价格上涨的幅度较大,这也造成了鞋类产品制造成本的提高，比如作为鞋类原材料的皮革价格相比于2005年大约上涨了15-20元/张。企业内部的优、劣势及外部的机遇与威胁如表3-1所示表3-1路友鞋厂SWOT分析表（（S）企业内部的优势1.主导产品市场占有率高2.政府的扶持力度大3.劳动力成本较低(O)企业外部的机会有一定的群众基础（W）企业内部的劣势1.无自主研发的实力2.供应单一化3.地理位置偏僻(T)企业外部的威胁1.竞争对手竞争能力加强2.原材料供应日趋紧张,价格上涨幅度较大结合上表，SO战略、WO战略、ST战略、WT战略简要分析如下：SO战略(增长性战略)是指利用企业的优势去抓住外部机会的战略。当企业的内部、外部条件都非常好时宜采用SO战略。WO战略(扭转型战略)是指改变企业内部劣势来利用外部机会的战略。当企业外部条件很好、内部有问题时，企业要把握机会，调整方向，采用WO战略。ST战略(多种经营战略)是指依靠企业内部优势避开或减轻外在威胁打击的战略。当企业内部资源丰富、外部有威胁时，为分散风险应实施多元化的战略。WT战略(防御型战略)是指直接减少内部劣势，回避外部威胁的战略，其目的是将劣势和威胁弱化。当企业的外部、内部条件均不如意时应采用WT战略。基于路友鞋厂的现状及发展要求，分析鞋厂所具有的内部优势和劣势及其面临的外部机会和威胁，通过对SO、ST、WO、WT战略进行甄别和选择，现如今的路友鞋厂应以SO战略为宜。其主要原因是企业内部的优势和外部的机会比较明显，对企业内部的劣势的分析上，企业虽无自主研发的能力，但目前有上海回力的技术人员指导，因此这个劣势暂时不明显，而供应的单一化，目前企业也在努力克服，至于地理位置很多企业也面对这个问题，因此也不足构成大的威胁。对于企业外部的威胁分析上，竞争对手虽然加强了，但是企业目前因以发展自身为主，而原材料供应紧张，价格上涨，是目前所有企业都要面对的问题，同时也可能成为企业进一步发展的机遇。其主要SO战略应：首先，企业应抓住企业主导产品市场占有率高这一优势，加强主导产品的开发研究，同时加强市场研究，充分掌握市场的各类情况，以资源和市场为主导，加大优势产品的投入。其次，利用现阶段政府的扶持和劳动力的廉价，加大投资，采取企业规模扩大的策略，积极扩大生产线，吸引投资，抢占商机，这样就能吸引当地一部分的劳动力，从而更能获得政府更多的优惠政策。最后，企业需要大力推进企业信息化进程,提高团队的创新能力,实施人才强企的战略。人力资源管理对于长久维持和提升企业的企业核心竞争力有着不可替代的作用。因此，企业要完善人力资源管理制度，注重人力资源的多样化，建立人才优势，建立一支适应企业发展需要的人才队伍。三、成本动因分析通过战略成本动因分析,企业可以找出引发成本的根本原因,寻找为实现企业战略的成本管理重点,并以此作为控制和降低成本的入手点。目前鞋类行业成功的关键因素在于技术和设备,另外企业的规模、联系以及员工的向心力等动因对企业的成本也有着重要影响。对于路友鞋厂，主要针对其技术和设备与规模进行分析，并提出对策。（一）技术与设备。随着企业间竞争程度的加深,路友鞋厂的技术与设备相对而言优势也越来越少，而技术与设备只有不断地运用现代科学知识进行创新,才能使该企业在激烈的市场竞争中闯出一片天地。对于此，路友鞋厂需：1.提高研发投入比例。目前在传统的管理模式下，路友鞋厂对于研发相对较薄弱，但是企业要想发展，做强做大，就必须大力进行自主研发，这才能从根本上节省成本。虽然从短期看，提高研发投入不能立刻使企业获得收益，但从长远考虑，这是应该的，同时也是必须的。2.与高等院校、科研院(所)实现产、学、研相结合,从而培养企业的自主知识产权。从目前该鞋厂的情况看,企业虽不具备此等能力，但可与高校间合作，及时挖掘人才，这样才能提高企业的研发能力和技术含量。3.企业发展战略与技术创新必须有机结合。从企业内部价值链看,主要从三个方面着手进行技术创新。一是产品设计与技术准备阶段,借助计算机及先进软件的应用进行产品设计,保证产品设计与技术准备高效、精确;二是在产品生产阶段,通过对生产设备进行技术改造,对生产工艺进行工艺创新,从而实现生产高效率、原材料消耗低,产品质量高,从而增强产品竞争力;三是通过信息技术的大量运用实现管理手段创新,从而提高管理效率。（二）规模。企业规模是一个重要的结构性成本动因,它主要通过规模经济效应对成本产生影响。在不增加投资成本的情况下,企业进行生产规模的扩大一般能够带来成本优势。这主要表现在:一是生产量增加,有利于人力资源和设备的充分利用,从而带来成本降低的机会;二是产量增加,固定总成本不变,单位产品分摊的固定成本减少,单位成本下降;三是有利于发挥专业化协作的优势,获得专业化协作的低成本效益;四是有利于熟练程度的提高达到经验—曲线的效果,形成成本竞争优势。第四章结论一、论文的主要工作本文结合诸暨路友鞋厂的实际,在系统总结国内外战略成本管理研究成果的基础上,综合运用自己所学的成本控制学,管理学等学科理论,对诸暨路友鞋厂所的战略成本管理进行分析研究,并得出了适合企业的管理方法。现简要总结如下：（1）了解当代中小型行业的发展大背景，阐述国内外成本控制的现状。（2）当代战略成本管理理论。经过查阅资料，学习理论总结目前比较通用的几种方法，价值链分析，战略定位分析，成本动因分析。（3）阐述诸暨路友鞋厂的目前所遇到的问题，分析企业的特点及其存在的问题后提出新的改进方法。二、需要进一步研究的问题价值链分析和成本动因分析在我国企业的应用是一个意义深远的课题，也是一个复杂而渐进的过程。目前在国内尚处于初步实践阶段，尽管它还没有形成一整套比较成熟的理论与方法体系，从上述文章中，可以看出，价值链分析和成本动因分析融合实质上是对成本预算的进一步改进和完善，在高风险经营，顾客化生产，高度自动化制造的今天，它无疑是成本控制系统的趋势。本文坚信随着社会和科学技术的发展，此种方法必将在企业成本管理领域发挥重要作用。【参考文献】[AUTONUM\*Arabic]张文松.企业战略能力研究[M].北京：科学出版社，2005.[2]杨建昊，金立顺.战略管理原理与方法[M].北京：国防工业出版社，2005.[3]长东升，李艳双.企业战略管理[M].北京：机械工业出版社，2005.[4]张新国.企业战略管理[M].北京：高等教育出版社，2005.[5]张鸣，颜昌军.成本战略管理-基于可持续发展研究[M].北京：清华大学出版社，2006.[6]王绍印.全面降低成本实战[M].广东：广东经济出版社，2004.[7]赵权.企业成本控制技术[M].广东：广东经济出版社，2003.[8]凯瑟琳娜·斯腾詹（CatherineStenzel）乔·斯腾詹（JoeStenzel）.成本管理精要[M].北京：中国人民大学出版社，2004.[9]爱德华·布洛克，孔·陈.战略成本管理[M].北京：[人民邮电出版社]，2004.[10]蒋云霞.价值链分析在战略成本管理中的应用[J].沿海企业与科技,2006,(4):33～34.[11]顾群.现代企业战略成本管理研究[D].天津财经学院硕士学位论文,2004,(5):51～54.[12]陈胜群.企业成本管理战略[M].上海:立信会计出版社,2001.[13]陈轲.企业战略成本管理研究[M].北京:中国财政经济出版社,2001.[14]吴少平.现代成本管理[M].北京：经济管理出版社，2004.[15]刘恩.企业财务成本控制技术[M].北京:中国经济出版社,2004.[16]吴彬,顾天辉.现代企业战略管理[M].北京:首都经济贸易大学出版社,2004.[17]MarthaAmramandNalinKulatilaka.DisciPlinedDecisions.HarvardBusinessReview[J].January-February，1999.[18]Djankov,Mcliesh,etal.WhoOwnstheMedia[J].JournalofLawandEconomics,2003.著名服装品牌专卖店基本管理手册目录一、组织结构（一）组织架构图（二）分工（三）说明二、岗位划分与职责1、店长岗长职责2、班长岗位职责3、收银员岗位职责4、营业员岗位职责三、基本管理（一）员工的聘用1、招聘的途径2、招聘对象3、聘用标准4、招聘程度（二）员工的培训1、培训的意义2、培训的原则3、培训方法4、培训内容5、培训达标要求与考核（三）综合管理1、综合管理的3S原则2、综合管理的内容（四）经营管理（五）店员行业规范管理1、店员人仪容仪表管理2、礼仪接待规范管理3、附：商品出售工作流程图4、考勤与交接班管理（1）考试纪律（2）交接班管理（六）商品管理1、商品的管理原则（1）商品为先的原则（2）商品齐全“”（3）商品优先“”2、商品的配置与陈列（1）商品陈列排面管理（2）畅销商品保扩“”（3）商品利润的控制管理3、新开店商品配置表的制作（1）商圈与消费者调查（2）商品经营类别的确定（4）商品配置表的制作（5）商品配置表制作的技术要领（6）商品陈列摆设程度4、商品的存货管理（1）利用季节促销活动减少库存（2）控制进货或及时进货（3）员工训练（4）价格策略5、商品的鲜度管理（1）鲜度管理的要点（2）鲜度管理工作程度（七）商品的盘点作业与理货管理1、商品盘点作业管理（1）盘点作业流程（2）盘点作业流程的管理2、盘点作业3、盘点作业的帐册工作4、补货作业流程管理（八）财务管理1、财务管理原则2、固定资产的管理3、费用的管理4、销售收入的管理5、商品的管理（九）收银管理1、收银员工作守则2、收银员的作业流程管理3、收银员作业管理的重点（十）顾客管理专卖店基本管理管理有别于领导，管理讲求组织化、制作度、明确化、数字化，才能效率化。管理切忌感情用事，一切按制度规定办理。作为管理者，最主要的不是以威严服人，而是应当用气氛来感染对方，使其和自己产生共识，这样管理者的威严也在不知不觉中确立起来。如果管理者是船长，部属是船员，当船长做了明确的的目标指示，让船员清楚自己目前所应该做的工作，那船才能正常行驶，提早到达目的地。如果能够掌握“感情的领导、理性的管理”，并且善用PDCA原理，必能当好领导做好专卖店的管理，PLAN（计划）→DO（执行）→CHECK（检核）→ACTION（行动）。正文一、组织结构及说明（一）组织架构图（略）（二）分工1、经理：综合管理与应对2、领班：带班、理货、现场投诉处理与反映3、收银员：收银、存款、班销售台帐、店面形象整理4、营业员：销售、顾客接待、店面形象整理（三）说明1、以上结构按单班设定2、单班定员为3人3、经理可兼1班班长4、专卖店以上组织架省略（一）员工的聘用员工的聘用须严格遵守国家的劳动法规，本着为社会培养人才，为企业创造效益的宗旨，按照公开招聘，择优录用的原则进行。1、招聘途径（1）社会招聘：通过媒体广告或告示张贴向社会发布招聘信息。（2）学校选聘：由公司派人到职业学校或普通中学直接选聘符合条件的应届毕业生。（3）推荐选用：择优选聘由公司员工或社会关系推荐的有一定从业经验的待业青年。2、招聘对象（1）公关、营销专业大、中专毕业生；（2）公关、营销专业职业学校应届毕业生；（3）普通中学高中毕业生；（4）有以上学历年龄在23岁以下的社会待业青年。3、聘用标准专卖店的员工除了完成销售使公司获得应得的利润外，还肩负有维护公司的品牌形象，增加产品的附加值的任务。因此，专卖店的员工应有别于一般商店的销售人员，对他们的个人素质要求也应该略高于一般营业员。只有在选聘标准上的严格掌握，才能使公司的整体形象得以飚升。（1）品质条件：①灵敏性：灵敏性是指敏锐的感觉能力。专卖店的员工始终处在与顾客交流的氛围中，需要有通过短暂的观察，既可以了解顾客的习惯，预测顾客的行为的反应能力。②自我达成的驱策力。自我达成的驱策力是指销售人员必须有一种来自内心的内在的工作驱使动力。她（或他）需要去做成功每一件销售，而不完全是为了钱或为了让上级赏识。③良好的职业观念：虽然人的思想不是天生的，但是一个没有良好的职业观念的人，是不可能在短期内将其训练成为敬业的员工的。因此，所聘员工应无不良恶习，应对自己的工作有信心，对自己接待的顾客有耐心，对个人的升迁（前途）有雄心，同时对自己销售的产品和对自己接待的每一位顾客有诚意。（2）基本条件：①身高1.60米以上；②高中以上文化程度；③身体健康无影响外观病症（或后遗症）；④良好的职业悟性或一定的从业经验；⑤五官端正有良好的精神风貌；⑥工作意念强，普通话标准，懂粤语。4、招聘程度（1）由本人自荐或学校、他人推荐，需递交简历、学习成绩、毕业证和学校他人）的推荐书。（2）公司人事部约见面谈。（3）公司人事部组织面试（口试或笔-试）。（4）通知拟聘用人员到当地卫生防疫站体检。（5）体检合格人员自行办理好公司外的有关手续，到公司人事部办理报到手续，并提供与填写下列文件：需提供的文件：①身份证、毕业证（复印件）；②家长或本市户口人士签署的担保书；③体检表。需填写的文件①员工登记表；②工作合同（一式两份）；③《员工手册》保证书；④计划生育保证书。（6）被聘用人员参加入职前培训，培训结束后到专卖店报到。（二）员工的培训1、培训的意义培训是一个持续的过程，在态度、知识、技能三个方面的改变，加强或改进一个人的行为或表现，以达到一个企业的目标。培训是把一个人从现在所担任的职务提高到履行职责所需水平的过程，提供一项制定工作所需的知识技能和态度。培训的结果，是改变人的行为表现，提高人的素质，其最终目的是发展人力资源。在今天的企业环境里，人力资源是一个企业最宝贵和最有价值的财产，改变个人的行为表现，提高其素质，对任何企业的成功，都是有决定意义的。2、培训的原则（1）培训的质量标准培训的质量标准以“GB/T1900-ISO9000”体系，ISO9001-87·4·18为规定为依据，为保证企业的整体质量，制度和执行培训程度，明确培训要求并对所有从事对质量有影响的工作人员都进行培训。（2）培训程度①岗前培训（入职前培训）岗前培训是指所聘员工到公司报到后，被分配到专卖店的入职前培训。通过此项培训，应使新员工对专卖店的基本概况、员工守则、岗位责任、销售推销与应对技巧、皮具的有关常识，以及专卖店服务和促销常识等有关初步的了解。新员工上岗后，店长应做好跟查工作，确保该员工能按照公司规定的标准进行工作，如发现员工半月后仍未“上手”，或经常出现错误，店长应建议将该员工再进行培训或调岗，以免影响服务质量。②岗位培训（在职培训）员工上岗后，店长应有规律地利用业余（或空闲）时间，对员工进行集中的或分班的岗中培训。岗位培训是一项经常性的工作，此项工作开展的好坏，既关系到专卖店销售业绩与社会形象，又关系到公司的整体形象以及品牌的附加值。所以，店长有责任将专卖店建立成一个“学习型的组织”。因为，没有持之以恒的岗位培训就没有服务质量，没有服务质量就没有竞争能力。3、培训方法（1）由公司派出老师或外请老师集中授课；（2）到相关行业店现场参观学习；（3）店长辅导学习；（4）店内开展互教互学的“兵教兵”活动；（5）在店长或班长的带领下开展演示性操作“比试”；（6）选送优秀员到公司本部或有关机构与学校进行培训。4、培训内容（1）经营理念、店规、店纪、店员的行为规范；（2）顾客接待与应对技巧、销售秘决；（3）公司系列产品的一般制造标志及产品的相关知识；（4）商品的鲜度管理常识；（5）个人的服务质量以及顾客抱怨与投诉的处理技巧；（6）理货操作方法；（7）应知应会的其他有关常识。5、培训达标要求与考核（1）培训实施流程表（略）说明：（1）考核形式式分为笔试、口试、操作演练；（2）等级用符号表示，“√”为好，“X”为差，“O”为一般，出现了3个X为不及格，3个O或1个X为良好，全√为优秀。（三）专卖店的综合管理专卖店的综合管理是在店长的领导下，拟定数字与状态目标，而加以达成。1、综合管理的3S原则简单化(simplification）标准化(Standardization）专业化(Standardization）(1）简单化(simplification)：是指作业流程以及作业工作的简单化。专卖店的作业应免去不必要的复杂流程，使所有员工均可以从事任何工作，店长在实施综合管理过程中，应注意明确地抓住重点，使员工不致浪费太多的精力在复杂的流程上，而产生累和烦，以致间接影响营业绩效。(2）标准化(Standardization）：是指系统的统一，操作上按已制定的质量文件办事。在综合管理中，店长的管理除了需要严格按照质量文件中确定的标准外，还应将自己的管理行为确立一个员工可以接受的程式，并按其行为程式予以坚持。(3）专业化(Standardization）：指工作在操作程度上的标准细分，商品上则指“差异化”的强调，所以“专业化”其实是“标准化”的彻底实施。2、综合管理的内容(1）店员的形象管理；(2）财务及收银管理；(3）与地产管理部的应与协调；(4）店内的营业状况，各种绩效分析和促销活动等销售管理；(5）对员工执行制度的检查、考核，以及岗位培训等人事管理；(6）补货中请等作业流程管理；(7）顾客抱怨、投诉的处理，以及顾客需求调查，资料建立、沟通技巧、服务强化等顾客管理。(四）经营管理1、XX有限公司(以下简称公司）全资开设，在公司的直接领导下统一经营。即统一领导、统一配送、统一培训、统一宣传、统一模式。各专卖店实行标准化经营管理，即外观相仿，品种相同，商品陈列一致。2、XX专卖店“XX——分店”的管理模式，其它专卖店实行“XX——地区总部(当地办事处）—分店”的管理模式。各专卖店按照公司的指示和服务规范要求，承担日常销售工作，并且只销售由圣马可配送中心配送的商品。3、各专卖店对XX可配送中心配送的商品，实行实行签字验收负责制度。专卖店每月末在公司财务部的指导下对商品进行盘点，并将每月库存明细上报公司财务与营销部。专卖店要根据销售情况和市场需求，及时提出调整商品结构的建议。4、专卖店无权决定商品的折扣、折让，公司对专卖店需折扣、折让的商品品种、范围、时限和幅度统一筹划。折扣一般采取指定品种、规格、数量在专卖店中进行不定期折扣；折让一般采取批量折让、节日或季节折让等方式，在各专卖店同时进行。专卖店应根据库存商品的质量、时限等因素，及时向公司提出实施商品折扣、折让的意见。5、公司按照内部经济责任制的要求，对专卖店的利润分别进行明细核算，并通过配货数量、销货数量、存货数量、售价金额和费用开支数额等对专卖店的利润进行监控。6、专卖店经营中所需物品，由公司统一采购、结算、直接配送到位；不宜统一配送的商品，由专卖店到公司指定的生产点取货，或按规定的渠道和在一定的价格浮动幅度内，由专卖店使用备用金直接采购，采购前必须得到公司的书面批准，并按规定及时到公司报帐。7、专卖店人员要认真学习和积极贯彻公司规范的经营理念、办店宗旨、顾客观与服务观，努力创造国内一流的名店风范。8、专卖店人员除要遵守专卖店有关规章制度外，还应遵守所在商场或大厦内的整体经营管理制度。（五）店员行为规范管理我们知道：“管理是使人将事做好”。“店员行为规管理”是专卖店管理者直接针对人的管理，所以我们应予以高度重视，并倾注应有的耐心。1、店员的仪容仪表管理商品销售的最终达成是通过销售人员完成。“圣马可专卖店”的员工，不仅需要顺利地完成销售任务，还要良好地体现公司的企业文化，优秀地向顾客展示自己的仪容，既可以使店内充满活力与朝气，还可以增加商品的附加值。专卖店的员工每天开店都应对照以下各项要求，检查自己的仪容仪表：(1）按规定着工作服上岗，工作服要保持清洁平整，衣服口袋里不许塞得过满，服装的纽扣整齐，无脱落。(2)工作牌要端正地挂在胸前，不许有破损和污迹。(3)不准赤脚穿鞋，不准穿拖鞋。(4)头发应梳理整齐，不准擦重味的头油，发胶，不准留怪异发型。(5)指甲要修剪整齐，无污垢，手上需保持干净。(6)淡妆上岗，不准浓妆艳抹，不擦颜色怪异的口红，不装假睫毛。2、礼仪接待规范管理(1)礼仪标准：⑴与顾客谈话必须站立，姿势要正确，直腰挺胸，眼睛看着客人。⑵与顾客谈话时，要保持微笑，用清楚、简明的语言回答。⑶工作时间须讲普通话，若顾客是广东籍人士，可以讲白话。⑷避免在顾客面前与同事说顾客不懂得的话及方言。⑸不得在顾客背后做鬼脸，挤眉弄眼议论顾客，不论顾客是否购买，都应礼貌相待，不得挖苦，讲怪话。⑹递交给顾客的物件应双手奉上。⑺工作时间不得闲谈、聊天，更不准讲粗话、脏话。⑻工作时间禁止看书、看报、睡觉、吃零售、听收音机、办私事。⑼工作时间不得接打私人电话，不准在工作岗位上接待亲友。⑽对顾客提出的一切要求和意见，要迅速答复，如自己不能处理的，应及时向上级主管汇报，不要自作主张。⑾在顾客面前要避免说“不”、“没有”等字眼，要设法为顾客提供热情、周到、合理、满意的服务。⑿不准与客人争吵，坚守公司的顾客观和服务观。公司的顾客观：面对顾客，珍惜每一份收获，真诚回报十分。公司的服务观：为顾客做的每一件事都是应该的。(2)坚持礼貌用语十条：⑴“您好”⑵“请”⑶“欢迎光临”（欢迎下次光临）⑷“再见”⑸“对不起”⑹“请指教”⑺“谢谢”⑻“不用客气”⑼“需要帮助吗？”（我能帮助您做什么）⑽“请随便看”、考勤与交接班管理（1）考勤纪律①员工的上、下班时间由班长在考勤表上详细登录。②员工请事假必须提前1天预先通知本班班长，并开扰说明理由的请假条，由班长报请店长同意后，才能准假。有下列情况之一时，店长才能批准员工事假：父母亲住院；直系亲属记忆亡故；参加自学考试。③员工请病假必须有区级医院以上的就诊证明，一次假期不得超过3天。④任何无请假条并无店长批准的请假，一律作旷工处理。⑤员工旷工1天，由店长交公司处理，旷工2天以上，店长可向公司写出报告辞退旷工员工。⑥被辞退与开除的员工，店长有权报告公司扣发壹月工资，同时可以一并追究其应承担的经济责任。（2）交接班的管理专卖店的作业按常规分析两班进行。其交接的要点如下：①交接班在两班班长的领导下监督下进行，两班的工作员工全体参加；②班长的交接工作有：交接并核对当日销售登录表、橱窗及货柜陈列商品的巡视检查、监督收银员交接并在收银员交接现金或备用金单据上签字；③收银员的交接：当面点清移交销售现金或备用金，并在交接单据上签字，当面交接并检查收银机，其他收银员责职内的有关事情交待；④营业员的交接：店面清洁卫生、店内设备设施、橱窗及货柜上的商品与卫生、店内清洁、互相检查仪容仪表、存货情况，其他职责内应交接的事宜；⑤两班交接时，店长应在场监督，必要时对交接工作进行全面检查。4、班前、班后会管理（1）班前会于开店前15分钟由早班班长领导召开，班前会的主要内容有：①员工仪容仪表的互相检查；②各职责工作纪律的重申；③当天应该注意的主要问题；④公司及店长有关新指示的传送；⑤店员有关事情的汇报（或申请）。（2）班后会于闭店后由当班班长领导召开，班后会的主要内容有：①当天工作的总结与检讨；②销售工作情况检查汇报；③顾客抱怨、投诉的整理；④销售日报表的整理；⑤收银汇报与整理；⑥次日工作应注意的事项；⑦其他日常工作的规范整理。（3）班前、班后会应建立记录本，每次会议都有详细记录，店长应不定期地参加班前与班后会议，并及时检查记录本，对不符合要求的班长提出批评，同时授以方法。5、营业员工作纪律（1）上岗工作前，要穿好工作制服和佩戴好工号牌。（2）上班不迟到、不早退、不无故请假、没有特殊情况不能随便调班或工休，需要调班或工休者须事前请示班长以上批准。不得擅离工作岗位，因故离开时要做好离岗登记后，方能离开岗位。（3）要热情待客、礼貌服务，主动介绍商品，做到商品整洁饱满，面带微笑，有问必答。无顾客时要整理商品，保持商品整洁美观。（4）对顾客提出的批评或建议，要虚心接受，不与顾客顶撞、争吵。（5）站立姿势要端正，不准在柜台聊天、嘻笑、打闹。（6）不准在柜台内会客、办私事。当班时间不准购买自己经营的商品。（7）不准在店内吃东西、看书、看报、睡觉、闲坐。（8）全班人员要团结一致，齐心协力把各项工作做好。（9）自觉搞好店内、外环境卫生和商品卫生。（10）不准把私人的书包、挂包、钱款带进店内，一经发现即行没收。（11）不得私套外币，不准收客人的小费及故意多收顾客的钱。（12）对公物、商品、不乱拿、乱用。（13）交接班时做到：交接清楚，货款相符、签名负责。（14）不准提前更衣下班或提早关门停止售货。（15）下班时，切断电源，锁好保险柜和门窗，做好防火防盗工作。6、清洁卫生制度（1）圣马可专卖店必须随时保持整洁干净，其店面、店内、存货仓（架）不允许有任何污垢与灰尘。（2）公司对各专卖店的清洁卫生进行不定期抽查，发现不符合要求的专卖店，将扣发店长当月全部奖励工资，并扣罚全体员工当月应发的40%奖励工资。（3）专卖店的清洁卫生工作由各班班长组织实施。（4）每天工作的班前、班后都必须对店面的临街（或走廊）责任区、店内地板、橱窗、货柜等需要清洁的地方按要求进行彻底清扫，做到任何地方均明亮无灰尘。（5）每天的盘点时间为店内卫生的彻底打扫时间，盘点结束后，应对店内的卫生进行彻底清扫。（6）店内存货柜必须3天清扫整理一次。（7）每天开店前的清扫工作完成后，晚班接班时，应适量喷射空气清新剂。（8）店面招牌与临街玻璃每周使用清洁剂彻底擦洗一遍。（9）所使用的卫生清扫工具，应统一放置在顾客眼光触及不到的地方，并做到清扫工具的清洁。（10）每天在交接班时，应检查店内清洁卫生，并将卫生情况记录在交接班登记本中。附：女性员工的心理与特征分析在“人”的管理上，最重要的是了解每个人的个性，尤其是女性从业人员的管理，必须了解女性的心理和特性才能达到正确管理的目的。那么，女性的心理和特星是什么呢？一、喜欢维持现状的心理特别强。二、求进行的欲望比男性少。三、最关心的工时的长短、报酬、津贴在其次；所要求的是要有充分的自由时间。四、拘泥物质环境，而且容易被工作环境所在右的倾向多。五、容易被感情所左右。六、把商量或意见交换等互相议论的手段，认为比解决的对策更为重要。七、与男性比较，固定性较低，劳动力的流动性大。八、同事间的关系，与同事以外的交际，差别甚大。九、缺少创造性，尤其有不喜欢从事运用判断力的职务的倾向。十、喜欢标准化或定型化的工作，不喜欢管理性工作，而喜欢事务性的工作。对于机器般的反覆、熟练而获得效果的工作特别有兴趣。十一、虽然喜欢单纯化的工作，但是有忍耐力强的长处。十二、不喜欢麻烦的工作，例如：须与别的部门协调和接洽的工作。如果要采取女性从事推销工作时，须选择外向性而社交能力强的才能胜利。十三、个人的单独行动，不如互相协调，使其发挥互相协调的精神进行工作较有成果。十四、女性的能力与男性比较，达到一定限度时，就有停止的倾向，虽然对单纯化或定型化的工作是女性比男性容易胜任，可是遇到工作的内容错综复杂，需要经验和熟练的阶段时，由于体力和精神力的不足，而到了一定的界限时，就有静止不前的现象。十五、服务年资比男性短的情形多。十六、喜欢感情用事。计划性、合理性不如任其自然发展的心理强，容易被感情或气氛所左右。十七、缺乏自主性，容易听信谣言或传说，所以容易被别人的言行所左右。十八、不喜欢改变工作环境，喜欢维持现状。十九、拘泥于细节，而从大局的见地把握事实的情形不多，虽然是不足为道的事实，也曾念念不忘。二十、闲话特别多，经常喜欢打到一个讲话的对象，以便倾吐自己内心的希望和怨情。二十一、虚荣心强，因此由竞争心而引起的妒忌心的加强，这是认为自己被孤立化的感觉作崇的缘故。六）商品管理营销学上把商品称作是消费者通过与出售者交换，并能满足消费者某种需求和利益的有形物体和非物质性的无形服务。从商品整体的含义出发，即商品有核心部分，还有形式部分和延伸部分，商品管理过程不仅仅是指商品的采购过程，还应包括商品售前、售中、售后管理的全过程。1、商品的管理原则在专卖店中出售的商品，不仅仅是满足消费者需要的有形物质，它还蕴含有“圣马可”系列产品中体现出的企业文化，为了彰显这一精神，专卖店的销售采取了开架式的顾客自我服务形式，因此其商品的管理原则是：（1）商品为先的原则在专卖店中，顾客不完全是通过营业员的中介来完成商品的购买过程，而是主要通过自己的自选来实现购买，也就是商品自已来促成购买，因此专卖店的工作员工在这种“促成”中，要以商品为先来进行管理。（2）商品齐全的原则专卖店的商品齐全原则是指：在专卖店出售的毓商品其规格应齐全，不得有断码（常用规格）等现象出现。若出现某一商品的规格不全现象，经营者应迅速申请公司配送中心予以补货。（3）商品优选的原则在专卖店的经营中，实际上大部分的销售额只来自部分商品，因此，我们要在经营过程中选择出销售好的商品作为专卖店的主力商品，并在突出的位置予以配置陈列，创造出专卖店的业绩