品牌风控白皮书

封面某某地产集团舆论风控白皮书法务部编前言品牌是荣耀，是价值，是美妙，是传承，是公司的生命力。品牌是美妙的，但品牌所处的环境和市场是动乱不定的，可能会由于公司内外的因素，引发危机事件、负面舆论等品牌危机。在公司的创立、维护和发展阶段都可能出现品牌危机。如果解决得当，危机事件或负面舆论等品牌危机得以消除，公司或品牌得以继续生存与发展。某公司集团已处在一种发展的核心时期。“某公司”和“xxx”两大中国驰名商标的获得，让品牌的力量开始呈现。品牌好，则公司健康高效发展；品牌差，轻则影响公司口碑，重则严重妨碍公司发展。而某公司集团的地产板块，更是危机事件与负面舆论的高发地。如果解决不好，品牌危机对公司来说，无疑是一场灾难，不仅会把以前哺育和维系品牌所投入的大量人力、物力、财力等资源耗尽，使公司遭受重大损失，更严重的会是危及整个品牌乃至公司的将来发展。目录第一章…………….方法制订背景第二章……………危机成因分析第三章…………….方法合用范畴第四章…………….有关责任分工第五章…………….负面解决原则第六章…………….负面等级评定第七章…………….负面解决流程第八章…………….负面事后恢复第九章…………….有关行政处分第十章…………….附件第一章方法制订背景凡在我司业务运作过程中，发生或即将发生对公司业务发展、公司形象、人员、财产和产品造成严重损害的事件，或将引发不利或负面舆论的，均视为品牌危机。建立、维护和完善公司危机管理体系，提高抵抗危机风险的能力，是保障公司正常事业持续发展的重要因素。某公司地产集团各区域、各部门、各级别人员均应树立危机意识，严格遵照公司危机管理制度，从根本上防止和控制危机的发生，有效减轻危机发生造成的损失。为有效保护公司形象、信息、品牌承认度，使公司各业务层面及时理解行业信息、媒体方向、政策导向，并及时理解和跟进与公司的负面新闻和突发事件，避免公司利益、形象乃至生产、发展遭受威胁，特制订《舆论风控白皮书》。该方法应遵照以防止为主的方针，充足识别和评定潜在的危机风险，并进行针对性的防止和控制，从而有效减少、消除危机发生的风险。危机管理必须重视危机响应和危机恢复的能力，建立快速、高效的危机解决团体，危机预警机制和危机响应计划，确保在危机发生或即将发生时，能够对危机事件作出对的决策和处置，从而将危机造成的损失降至最低。8P-9P第二章危机成因分析公司所遭遇的危机各有不同，具体因素也是多个多样。但是，从大的方面来讲，不外乎两方面的因素：一是内因，二是外因。其中内因是重要的危机来源，大多数危机看似由公司的外部因素造成的，但其本源还在公司内部，只有少数危机纯正是由于外部因素所致。1、产品质量因素产品本身质量问题重要是由产品品质引发，普通是由于本身的失职、失误，或者内部管理工作中出现的纰漏，而造成建筑、房屋、园区等品质质量不达标，从而造成业主居住使用舒适度下降，造成不满引发危机或产生负面舆论。这类危机的直接后果是公众不信任感增加，销售量受此影响，公司品牌美誉度受到严重打击。2、组织内部问题组织危机的主因涉及缺少诚信、团体分裂、资金话题、一线员工过失行为曝光，核心领导人的失职，公司高层人事变动，客户服务端口等问题，也会引发不同程度的品牌危机，特别容易引发网路负面舆论堆积，从而直接影响公司形象，造成市场对于公司信任度下降。3、营销宣传问题营销方面的危机重要体现为虚假宣传和广告欺诈。在营销推广过程中，如有夸张、失实、当业主接房或入住后，发现项目实际状况与当时购房时承诺有差距，便会产生负面情绪，从而引发有关危机事件或负面舆论。10P-11P第三章方法合用范畴《舆论风控白皮书》所指的品牌负面事件包涵，发生在公司内外部，有损于我司或集团的公司、人员以及产品的品牌形象、市场名誉或有关权益的事件、舆论以及新闻网络报道，涵盖不利重大事件、拦截上访曝光、负面舆论事件等。1）不利重大事件：公司内外部发生，涉及公司正常运作的重大生产和人员安全事故、重大金融安全事件；2）拦截上访曝光：政府、媒体、客户、新老业主、供应商等，个人或群体性上访、拦截、采访、曝光事件；3）负面舆论事件：在传统媒体上，如报纸、电台、电视等，或新兴媒体上，如微博、微信、论坛、网页等出现的对于公司形象不利的负面舆论事件。12P-13P第四章有关责任分工一、项目负责人1）项目负责人严格把控各管辖项目工程、营销、景观、物业等职能领域工作，按各职能端口规定，规范开展对应工作，从源头杜绝危机事件暴发；2）由区域或项目工作不当，而造成的舆论危机事件，因由区域或项目商讨后按有关规定，运用内部资源，合理有效解决；3）如区域或项目有关负责人察觉，当危机事件或负面舆论无力管控，逐步失去主动控制，应及时上报集团，同时将作为对应考核奖罚原则。二、品牌中心1）区域品牌负责人，负责搭建预警系统，监测区域及项目危机和舆论，并对其做出等级评定；同时主力协助区域或项目负责人，解决危机或负面舆论。2）地产集团品牌中心，全局监控各区域危机及舆论解决，搭建危机解决小组和集团性资源的协调工作；指导监督区域品牌负责人，对于负面评定与事件跟踪，以及督促危机后有关恢复工作；14P-15P二、危机解决小组1）由地产集团总裁牵头督办，集团运行部门协办，集团品牌中心主办，组建“危机解决小组”；2）危机解决小组由多部门负责人共同构成，集团品牌负责人为执行组长，负责危机事件重要解决事务，并与各职能部门一起努力，促成各方利益均衡，化解危机；3）但凡危机事件暴发有关领域，其职能部门负责人必须参加危机事件解决全过程，予以对应领域建议或指导，直到危机事件化解即止。三、对外讲话人1）对外讲话人由品牌中心指定，非指定人无权对外接受媒体采访。非指定讲话人私自接受媒体采访而引发媒体事件，后果由个人承当；2）公司对外讲话人受访时，按照公司统一口径对外沟通；3）其它部门员工，如接到媒体或第三方未表明身份者的采访或电话，应及时将有关状况告知区域品牌负责人或品牌中心。四、其它部门1）公司全部业务部门请主动、及时报送危机风险，做到不瞒报、不贻误；2）在公司内部，全部业务部门请如实对危机做出业务解释，从业务角度客观做出风险判断；3）公司全部业务部门请配合、协助、参加危机化解，协助公关部做好各方协调工作。16P-17P第五章负面解决原则1）快速反映负面事件的产生和发展有一种时间过程，应及时发现苗头，及时跟踪解决，及时上报集团，有效控制负面事件的发展和蔓延，避免进入失控状态。2）关注媒体无论是传统媒体，还是新兴媒体，新闻媒体是突发公共事件公关活动的重要渠道，是开展危机公关的重要对象。要亲密关注媒体动向，由指定解决负责人保持与媒体沟通及时。3）统一协调负面事件出现之后，应在危机解决小组或区域品牌负责人，统一指挥下开展各项应急工作；加强以属地管理为主的应急队伍建设，邀请政府部门、权威机构参加应急解决，建立与其它利益有关者之间的联动协调制度。4）三同一不同一种声音，口径统一；同一种态度，真诚、谦虚、谨慎；同一种形象，着装统一；不讲专业术语，避免媒体错误解读。18P-19P第六章负面等级评定区域品牌负责人，在负面事件暴发后，需对已识别出的多个危机进行评定，拟定负面风险等级，并提出危机防止和控制方法的建议。负面风险级别划分为三级：普通危机、严重危机、致命危机负面风险等级的拟定，应根据负面发生时可能造成的损失规模（严重性）、负面防止的可能性（可控性）、负面解决和恢复的时间（持续性）进行综合判断。1）普通危机将造成较大的财产（10万以上）损失；市场机会损失（预估损失100万元以上）；区域品牌负责人可控；可由各部门独立控制；地方媒体采访或曝光；危机解决和恢复时间在一种月以内。2）严重危机将造成巨大的财产（50万元以上）损失；市场机会损失（预估损失300万元以上）；区域或项目负责人不可控；需公司协调解决；市级媒体采访或曝光；危机解决和恢复时间在三个月以内。3）致命危机某一领域的市场机会完全损失（如退出某都市、或某类产品失去市场信任）；某个项目被搁浅；公司形象严重受损；发生冲突事件，造成人员伤亡；国家级媒体采访或曝光需公司协调解决；危机解决和恢复时间在三个月以上。上述级别划分原则，在使用时的注意事项：符合其中一项特性，应判断为该级别危机；当符合多个级别危机特性时，应拟定为更高级别的危机。20P-21P第七章负面解决流程应坚持以正面导向为主，把握主动权，增强事件解决及时性，以疏代堵，大致分为响应、解决和蔼后三个阶段，具体程序为：第一步：及时接待 危机发生后告知项目总负责人。如有来访者，有关部门以礼相待，同时简朴询问来访缘由；如对方表明记者身份，应记下来访记者姓名、所在媒体和联系方式。第二步：内部解决 由项目总负责人牵头，区域品牌负责人协办，根据提供情报对危机事件进行鉴定，提出有效控制事态发展的有效方法，通过借助区域或项目内部资源，将危机尽早提前化解。第三步：评判等级危机事件发生第一时间（3小时内），由区域品牌负责人填写《危机评定与解决方法表》，进行对应等级鉴定。如遇严重危机或致命危机级别，须及时上报集团。上报状况要真实、客观，以确保会商方法更具针对性、合用性和解决有效性。第四步：跟踪监测此项工作贯穿整个危机解决阶段，发生负面事件后，有关职能部门与区域品牌负责人，要时刻监测事件发展动向，直至负面事件平息为止。在监测过程中发现事件恶化、影响面扩大等不良发展趋势时要及时集团品牌中心，方便及时有效解决。第五步：会商方法集团品牌中心将根据上报状况，判断与否需要召集有关部门，召开“危机解决小组会议”。如危机事态严重，拟定召开会议，有关部门负责人必须参会。拟定解决方案，组织指挥危机公关，统一对外口径等有关工作。第六步：形成纪要通过“危机解决小组会议”讨论，形成会议纪要通稿，由地产集团负责人签发上线。各有关职能部门应在会议纪要通稿指导下，及时有效推动有关工作，直到负面事件消除或解决。第七步：跟踪执行负面事件对应解决方法执行落地后，区域品牌负责人应持续跟踪后续事件发展，从而实现对负面事件的对的引导，直至负面事件完全缓退，以致最后平息。第八步：评定总结总结经验得失，区域品牌负责人评定负面事件解决效果，修订、完善应急预案。制订负面事件后期宣传方略及计划，有计划、有环节地淡化事件影响，重塑公司形象。22P-23P第八章危机恢复计划为尽快消除负面事件的影响，恢复正常的业务运作，凡出现严重或致命危机，预计恢复时间超出1个月的负面事件，有关涉事职能负责人应在通过具体的分析论证后，于危机发生后提出恢复计划，上报集团总负责人审批后执行。危机恢复计划涉及：危机起因、恢复方法、责任划分、涉及资源、恢复时间1）危机起因：由项目负责人牵头，组织项目有关部门会议协商，进一步分析危机起因；2）恢复方法：基于危机起因，找到危机恢复核心点、恢复目的和恢复方法、恢复对象及其重要性排序；3）责任划分：根据恢复方法，划分有关环节负责人，由区域或项目负责人进行评定和检查，确保计划的执行效果和效率；4）涉及资源：由区域或项目负责人，牵头统筹安排有关所需资源，如单位、人员、费用预算等；5）恢复时间：制订恢复计划时间考核表，提交集团有关部门报备，集团将对考核内容及时间进行督促和考核。24P-25P第九章有关行政处分根据有关规定，将对下列状况的负责人予以行政处分；构成犯罪的，将移交司法部门解决