第七章 跨国公司的人力资源管理

第七章跨国公司的人力资源管理一、国际人力资源管理的特点人力资源管理涉及人与组织之间的全部关系。基本功能包括：招聘、选拔、培训与开发、绩效评估、报酬和劳工关系。招聘：识别和吸引合格的人员申请组织中空缺的职位；选拔：公司在本组织中选拔雇员填补空缺职位的过程；培训与开发：雇员为在当前和将来可能在组织生涯中的工作职位取得成功的业绩而去获取知识、技能和能力的过程；绩效评估：一个组织用以衡量和评价雇员工作业绩的体系；报酬：组织支付的全部报酬，不仅包括金钱方面的报酬和福利，而且包括比如工作保障等无形报酬。劳工关系：雇主与劳工组织所代表的雇员之间的持续关系。当将人力资源管理的功能应用于国际环境时，就变成了国际人力资源管理。怎样识别有才能的当地雇员？怎样吸引这些未来的雇员申请工作？我们能够将母国的培训方法运用于当地雇员吗？哪种评价方法符合风俗习惯？当地人看重哪种类型的报酬（例如工作保障、工资和福利）？怎样留住高潜质的雇员并将他们作为未来的管理者加以开发？当地法律影响人员配备、报酬和培训决策吗？一、国际人力资源管理的特点外派任命的关键成功因素：技术和管理技能社交能力家庭状况国际化动力语言技能每个成功因素的重要性受四类任职条件的影响：任职时间长短文化相似性必要的交流和沟通工作复杂性和责任一、国际人力资源管理的特点外派人员的成功因素任职特点更长的持续期更大的文化差别与当地人更多的相互沟通要求更大的工作复杂性和更大的工作责任专业/技术技能高无中高交际能力中高高中国际能力高高高高家庭状况高高无中语言技能中高高无选拔外派人员：根据任职特点的成功因素的优先程度一、国际人力资源管理的特点评估渠道标准时期自我评估达到目标六个月和在主要项目结束时管理技能项目成功下属领导技能在主要项目完成后沟通技能下属发展外派管理者和东道国管理者的观察团队建设六个月人际交往技能跨文化沟通技能现场监管管理技能在重大项目结束时领导技能达到目标顾客和主顾服务质量和及时性每年谈判技能跨文化沟通技能海外雇员业绩考核的评估渠道、标准和时期一、国际人力资源管理的特点外派人员的报酬：底薪国外服务津贴艰苦条件津贴安置迁移津贴母国度假津贴一、国际人力资源管理的特点国际人力资源管理导向民族中心（母国取向）（Ethnocentrism）公司倾向于从总部所在国选派本国人去填补海外管理职位。多中心主义（东道国取向）（Polycentrism）东道国公司的职位应该由东道国公民担任。区域中心（区域取向）（Regiocentrism）按照地区管理全球市场，管理者的招聘也按地区进行。全球中心（全球取向）（Geocentrism）最佳资格的人选可以来自任何文化背景。一、国际人力资源管理的特点民族中心多中心地区中心全球招聘和选拔母国公民占据关键职位，通过技术专长和过去在母国的业绩进行选拔，东道国公司仅占据最低层次的管理职位母国公民占据高层管理职位和技术职位，东道国公民占据中层管理职位，母国公民的选拔与民族中心相似；根据与母国文化的吻合来选拔东道国公民母国公民占据高层管理职位和技术职位，地区内国家的公民占据中下层管理职位整个公司在世界范围选择最合适于职位的人选跨国文化适应培训十分有限或没有；没有语言要求对母国人员有限；有一些语言培训对母国公民仅限于中等水平的培训，母国公民和东道国公民使用商业语言，常常是英语持续的文化适应和多语言培训国际任命的影响可能会损害事业可能损害母国公民的事业，东道国公民的提升常限于本国对事业没有影响或有一定的正面影响；更长期的国际任命职业发展需要国际任命评估按对公司贡献大小的母国标准按对单位贡献大小的东道国标准按对公司贡献大小地区标准按对公司贡献大小的全球标准报酬对外派人员支付额外的报酬和奖励对外派人员支付额外的报酬和奖励，对东道国公民实行东道国报酬标准由于任命期较长，对外派人员的额外报酬较少全球相似的支付和奖励，有一些当地调整国际人力资源管理导向与管理方式二、国际人力资源选择标准及其过程文化敏感性与适应性独立性与稳定性年龄、经历与教育语言能力到外国工作的动机家庭因素技术、管理与领导能力Panasonic的SMILE标准：专长Specialty管理能力Managerialability国际灵活性Internationalflexibility语言能力Languageability努力Endeavor二、国际人力资源选择标准及其过程产品生命周期阶段1产品生命周期阶段2产品生命周期阶段3产品生命周期阶段4战略理念民族中心多中心地区中心全球中心战略核心无招聘与培训标准化培训全球人力资源开发文化的影响不重要有些重要重要性下降非常重要人员配备本国招聘为主本国/东道国招聘东道国/第三国招聘为主全球招聘人员培训技术能力为主文化适应为主标准化技能为主多元文化适应性为主人力资源管理决策总公司分公司地区总部总公司与地区总部协调绩效评估与控制标准总公司/标准化分公司/差异化地区总部全球整合/标准化与差异化报酬标准总公司高，分公司低分公司决定地区总部决定总公司和地区共同决定国际人力资源管理战略的重要性不重要较重要非常重要极为重要国际人力资源管理战略与国际产品生命周期国际管理者的跨文化培训信息培训归因培训文化知识培训认知行为矫正东道国和第三国雇员的培训在职培训基础培训见习培训职务外培训二、国际人力资源选择标准及其过程全球的培训体系种类代表国家制度压力的特征和来源合作型澳大利亚、德国、瑞士以及一些拉丁美洲国家在企业、团体以及政府间，有着法律和历史上的合作先例以企业为主的自发主义/劳动力流动快美国和英国缺乏提供培训的制度压力。企业根据自身的成本-利益提供培训自发主义/劳动力流动慢日本劳动力流动率低，鼓励了培训方面的投资，虽然没有制度压力政府驱动提供激励香港、韩国、新加坡、台湾、中国政府确定技能需求从而刺激鼓励企业在确定领域进行培训提供型亚非发展中国家以及过渡经济区没有迫使企业培训的制度压力，政府提供了正式的培训组织三、国际劳工关系与产业民主劳工关系：管理者和雇员确定他们在工作场所中的关系的过程。这种关系或许是通过口头的沟通，或许通过合同以文字形式表达出来。不同国家的劳工关系有很大差异。劳工关系影响劳动生产率、工作质量和创造性；劳工关系紧张常表现为劳工冲突。劳工冲突的原因：缺乏沟通、资源分配、竞争性目标、工作活动的相互依赖性、知觉差异性、价值观的差异性、公司结构、公司文化、个体风格、责任和义务的模糊、角色不满意。解决冲突的方法：竞争、和解、妥协、回避、合作。三、国际劳工关系与工业民主不同国家劳工关系差异化的内容：劳工工会化程度政府介入劳工关系事务的程