#11石油服务性企业-物流供应链管理(-127)课件

石油服务性企业物流供应链管理讲师：翟光明2006年4月3日1石油服务性企业讲师：翟光明2006年4月3日1第一部分物流一体化整合—企业第三利润的源泉2第一部分物流一体化整合—企业第三利润的源一、现代物流的概念运输、配送保管搬运包装流通加工PDPhysicalDistribution物流方案信息技术Logistics:后勤3一、现代物流的概念运输、配送保管搬物流业务运作MRP/ERP验收、储存、流通加工、包装、配送与运输物流信息系统物流解决方案为客户制定个性化物流方案制定业务运作方案库存成本控制方案物流的概念泛指对供应、保管、运输、发送等物流过程进行系统、全面的规划、计划安排等管理活动，目的是将原材料和产成品在适当的时候，达到系统优化、以最低的费用送到规定地点。4物流业务运作MRP/ERP验收、储存、流通加工、物流信息系统项目对物料需求多变与预测不准。用户的需求周期短、变化多与采购周期长的矛盾日益突出。技术更新快，库存风险大，控制难度高。仓库分布在海外，远程控制难度大。批量小、技术要求高、替代性小，采购成本和运输成本高。物流管理人员素质有待提高。二、目前企业物流面临的问题和挑战5项目对物料需求多变与预测不准。二、目前企业物流面临的问题和挑客户服务过程中的物流环节运输管理仓储管理维修单管理库存计划定单处理维修工程师用户响应中心运输管理 合同 订单需求采办物流部定单定单6客户服务过程中的物流环节运输管理仓储管理维修单管理库存计划定从客户维修申请发出到库房产生服务备件出库请求10Minutes从库房发出服务备件到工程师接收到备件1Hour-48Hours从工程师接收到备件到客户的设备被修复1Hour-8Hours服务备件供应链管理是影响客户服务的关键因素备件流程所占用时间约为客户服务整体时间的45％－85％备件物流是保证客户服务级别的关键!7从客户维修申请发出到库房产生服务备件出库请求服务备件供应链管理在客户服务体系中的作用客户服务业务的主要考察指标:用户满意度操作成本服务备件的物流管理与客户服务业务指标的关系：通常，服务备件的物流水平是制约客户服务水平提高的瓶颈服务备件物流成本是客户服务操作成本的主要组成部分可见成本:备件成本人工成本运输成本20%-30%隐性成本:客户丢失成本现金流影响机会成本…70%-80%8服务备件供应链管理在客户服务体系中的作用客户服务业务的主要如何确定适当的库存量来满足用户变动的要求？。为了满足用户的特定要求，我需在供应链上投资多少？。怎样评价供应链的优劣？。如何对用户需求进行有效预测？。如何有效地监控供应链的每一个环节?如何管理好备件供应链业务?9如何确定适当的库存量来满足用为了满足用户的特定要求，我需优化服务性备件供应链管理成本的策略降低库存备件数量和种类充分收集最终用户数据提高客户工程师技术能力缩短服务工作周期应用信息管理系统将固定成本转化为可变成本充分利用第三方物流管理与代理采购（业务外包）10优化服务性备件供应链管理成本的策略降低库存备件数量和种类服务备件物流管理部门的职能用户服务库存计划订单处理库房管理运输计划信息系统备件用量分析预测安全库存量设置冗余库存处理备件订单发放备件订单追踪特殊订单处理库房位置选取库房面积规划库房覆盖区域定义运输网络规划运输业绩监控运输费用控制自动获取用户备件使用信息依据预先设置逻辑计算安全库存监控库存量，并提前报警，提示处理方法合同用户备件计划库房库存量与服务级别关系模拟库房递送区域控制比较库存量与安全库存，自动产生并发送订单EOQ自动计算产生异常订单报表，便于追踪订单接收时效性监控运输计划可行性分析运输成本监控递送时效性报告货运代理业绩评估11服务备件物流管理部门的职能用户服务库存计划订单处理库房管理运服务备件物流管理部门的职能用户服务库房管理运输计划信息系统备件用量分析预测安全库存量设置冗余库存处理备件订单发放备件订单追踪特殊订单处理库房位置选取库房面积规划库房覆盖区域定义运输网络规划运输业绩监控运输费用控制自动获取用户备件使用信息依据预先设置逻辑计算安全库存监控库存量，并提前报警，提示处理方法合同用户备件计划库房库存量与服务级别关系模拟库房递送区域控制比较库存量与安全库存，自动产生并发送订单EOQ自动计算产生异常订单报表，便于追踪订单接收时效性监控运输计划可行性分析运输成本监控递送时效性报告货运代理业绩评估12服务备件物流管理部门的职能用户服务库房管理运输计划信息系统备三、物流模式的改革管理与供应商和客户的上游与下游关系，通过供应链一体化实现以更低的成本提供更高的客户价值。分库总库供应商供应商供应商供应商分库分库13三、物流模式的改革管理与供应商和客户的上游与下游商、物流合一终端客户物流商流A.传统物流模式终端客户终端客户终端客户终端客户终端客户终端客户OEM供应商制造工厂区域RDC区域RDC中心仓库14商、物流合一终端客户物流商流A.传统物流模式终端客户终端客户终端客户物流商流终端客户终端客户终端客户终端客户终端客户终端客户OEM供应商制造工厂区域RDC区域代理CDC（呼叫中心）B.现代物流模式商、物流分离区域RDC15终端客户物流商流终端客户终端客户终端客户终端客户终端客户终端物流一体化就是将采购供应物流、生产物流有机结合起来，以较低的营运成本满足顾客的货物配送和信息需求。提高企业内部物流的协调性，降低营运成本。提高企业内部物流对市场需求的适应性和快速反应能力。B.物流一体化的主要解决的问题A.什么是物流一体化？四、物流供应链管理解决方案——物流一体化整合16物流一体化就是将采购供应物流、生产物流有机结合起来，如何强化采购商务功能与物料控制功能业务要求业务分工理念总体目标核心业务采购获得质量、成本、服务的理想资源。通过与供应商建立供应链战略合作伙伴关系，通过过程控制和持续完善，全面提升供应商整体素质，降低物料的全面成本。扩大免检比例，检验成本，为实现“零库存”创造条件。实施供应商管理客户库存政策（VendorManagedInventoryVMI）与供应商共同解决质量、成本与服务问题，全面贯彻公司物流成本控制的战略。全面实施采购框架协议物料供应市场调查、供应商管理与潜在供应商开发。PMC以时间换空间。整合生产与物流资源。不断提升对客户需求的快速反应和业务协调能力。有效地控制物料、在制品与成品库存，降低生产与物流成本。以订单为导向，制定协调一致的生产与物料计划。有效地控制物料、在制品与成品库存。充分利用内外部物流资源。根据生产进度拉动供应商适时供货，并处理货损货差事宜。推进MRP/ERP实施。17如何强化采购商务功能与物料控制功能业务物流一体化解决方案示意图物流部BSCBPSP采购部门供应商用户总库用户用户用户订单配送指令配送DRP订单物流信息流物流交货期确认POS系统ERPEDI订单处理补货需求海外18物流一体化解决方案示意图物流部BSCBPSP采购部门供应商用六、供应链管理核心1.跨部门关系管理2.供应商与客户关系管理客户采购需求预测供应商物流/订单处理分销/仓储方案客户跨部门关系管理供应商关系管理订单处理与快速响应配送物流服务客户关系管理CRM物流/订单处理19六、供应链管理核心1.跨部门关系管理客户采购需求预测供应商物管理供应链需要面临许多挑战典型的供应链问题过量的库存缺货计划性差周期长需求多变生产柔性差客户满意度低预测不准物流不畅积压客户采购需求预测供应商物流/订单处理分销/仓储方案客户跨部门关系管理供应商关系管理订单处理与快速响应配送物流服务客户关系管理CRM物流/订单处理20管理供应链需要面临许多挑战典型的供应链问题过量的库存缺货计划你的公司在供应链管理上做得如何?需求整合供应商整合流程整合客户关系管理(CRM)供应商管理与过程控制风险控制核心竞争力IT工具应用HP、IBMABB、NOKIAEPSONPanasonicS∧NMSUNGHP、IBMSGM、BMGE、LG平均水平你公司水平最佳水平基础水平最佳水平21你的公司在供应链管理上做得如何?需求整合供应商整合流程整合客跨部门关系管理建立／管理／评估采购与其他组织内部的关系参与跨功能性／或多功能小组的运作(例如：新产品开发、技术更改）建立/执行组织采购、供应管理及物料使用政策必要的改变主导并提供与采购供应链相关的资讯和培训供应商关系管理供应基础管理体系-采购策略与采购技能-供应商数量降低-供应商选择发展供应商：使得供应商成为符合企业要求竞争力共享整合供应商：使供应商承担越来越多的职责采购供应链管理七、跨部门关系与供应商关系管理22跨部门关系管理建立／管理／评估采购与其他组织供应商关系管理供（一）跨部门关系管理的建立和管理客户需求变化、提前期短、技术更新加快——跨部门协作沟通是降低成本和快速反应的关键1、采购与相关的部门及关系管理阶层供应链战略构架供应链战略规划与策略仓储与运输到货信息规范流程验收要求货代服务评审物流供应商管理与监控会计/财务预算给予供应商的承诺成本／价格新产品服务成本工程／研发采购与技术工艺协作供应商及早参与品质管理与保证零件标准化供应商管理质量保证交货能力与交货保证供货方式的改善供应商开发23（一）跨部门关系管理的建立和管理客户需求变化、提前期短、技术2.跨部门的合作非常关键——跨功能小组的建立与管理定义一群有组织内部不同功能摊派人员所组成的小组，以达成非由小组方式无法完成的目标利用各成员的专长将组织资源做最有效的分配货源搜寻小组商品小组品质小组产品/服务开发小组小组类型目的跨功能小组的定义和目的242.跨部门的合作非常关键——跨功能小组的建立与管理定义一群有3、采购应尽可能早地参与的产品开发过程中举例新品开发流程设计方案原理样机初样正样设计批准工艺批准试生产批量生产采购部门功能供应商初选/索取样品原材料、零部件规格说明或要求供应商考察、评估和优化样品审核报告采购流程与新品开发流程并行进行优点采购部门可以尽早了解新品开发对物料需求，并相应地做反应，这样可以大大缩短新品上市时间（time-to-market)。技术部门可以利用采购经理相关领域的行业知识和对资源可得程度的了解，有利于新品开发的可行性和经济性有利于分供方的优化减少原有串行工作中部门间反复的协调技术与采购相互间可以互相监督253、采购应尽可能早地参与的产品开发过程中举例新品开发流程设计定义战略采购是一个降低外购原材料、产品和服务的总体成本，同时保证满足最终用户对于质量、服务和技术要求的严密而系统的程序减少成本需求管理利用购买力产品/服务规格合理化合作程序改进外购减少品种数实现零件标准化比较供应商成本构成跟踪供应商成本构成的变动寻找成本更低的供应商实行集中采购减少供应商数目定义标准规格简化特殊要求按可制造性和服务性的来设计实施物料需求与供应信息共享机制检验与物流外包强化核心业务，实施生产业务外购4、战略采购跨部门的合作26定义减少成本需求管理利用购买力产品/服务规格合理化合作程序改备品备件计划程序图27备品备件计划程序图27备品备件管理程序28备品备件管理程序28及时物流（JIT）对项目实施的影响影响因素项目JIT战略思维备件、器材质量质量最高、持续的质量，零损坏库存需求与成本伴随可靠“连续”流动配送的低库存灵活性进度提前期短，项目需求驱动，灵活性大运输货物安全与周期完全可靠的服务水平供应商/承运商资源可得性与成本合作伙伴供应商数目成本与效率集成，长期开放关系供应商/承运商沟通成本与技术合作开放，共享信息，共同解决问题，多边关系总体业务由项目需求驱动29及时物流（JIT）对项目实施的影响影响因素项目第二部分采购与供应商关系管理30第二部分采购与供应商关系管理301、供应链管理改变了企业竞争方式，从单个企业竞争转变为供应链集群的竞争。2、形成具有战略伙伴关系的竞争共同体/利益共同体/质量共同体/信息共同体，达到全局动态最优目标，实现总体增值。3、将供应链节点企业生产经营过程中有关资源要素有机地集成并优化运作，对物流、信息流、资金流、决策流进行有效的控制和协调。一、供应链理念311、供应链管理改变了企业竞争方式，从单个企业竞争转变为供应链供应源需求源供应商间接客户直接客户核心企业SRMMRPⅡCRM二、供应链的网络结构方式最终用户群体信息流、资金流信息流、资金流供应商的供应商32供应源需求源供应商间接客户直接客户核心企业SRM供应链是一种企业联盟，其成员企业具有独立法人地位，不依靠行政手段干预，而是按照市场规律，通过维系共同利益来产生凝聚力。这就需要有一个核心企业来吸引众多企业加盟。较大的生产规模和行业影响力较强的产品开发和产品导向能力较高的信息处理水平较强的协调能力快速的响应能力供应链是一种企业联盟33供应链是一种企业联盟，其成员企业具有独立法人地位，不依靠行政企业核心竞争力PLMCRMSCM顾客供应商公众政府OEM渠道二、SCM在现代世界级企业中的地位环境法律34企业核心竞争力PLMCRMSCM顾客供应商公众政府OEM渠道SCM系统Benchmarking：自身在行业中处于什么位置？控制能力分析：对供应链的控制能力如何？影响能力分析：对供应链甚至行业的影响力如何？“供应链五角分析模型”1、供应链地位分析35SCMBenchmarking：自身在行业中处于什么位SCM系统2、供应链价值分析1、供应链地位分析供应链路径选择：供应链网络中的那种路径更加增值？“供应链五角分析模型”36SCM2、供应链价值分析1、供应链地位分析供应链路径SCM系统3、供应链伙伴分析2、供应链价值分析1、供应链地位分析供应商/经销商伙伴评审：交易历史？行业排名？互惠协议？潜在培养？长期评审机制“供应链五角分析模型”37SCM3、供应链伙伴分析2、供应链价值分析1、供应链合计预测与补给(AggregateForecastingandReplenishment，简称AFR)共同管理库存(JointlyManagedInlentory，简称JMI)供应商管理库存(Vendor-ManagedInventory，简称VMI)合作计划、预测与补给(CollaborativePlanning，ForecastingandReplenishment，简称CPFR)4、供应链合作方式分析“供应链五角分析模型”SCM系统3、供应链伙伴分析2、供应链价值分析1、供应链地位分析384、供应链合作方式分析“供应链五角分析模型”SCM3、供应链管理计划：需求计划，库存计划，补货计划供应链管理运作：运输管理，仓库管理供应链管理协作：履行协作，计划协作，销售与生产协作5、供应链运作分析“供应链五角分析模型”4、供应链合作方式分析SCM系统3、供应链伙伴分析2、供应链价值分析1、供应链地位分析39供应链管理计划：需求计划，库存计划，补货计划5、供应链运作分三、供应链一体化物料流客户服务采购分发销售生产物料控制第一阶段：基本结构物料流客户服务物料管理分发制造管理第二阶段：功能一体化物料流客户服务物料管理制造管理分发第三阶段：内部一体化物料流客户服务第四阶段：外部一体化供应商内部供应链客户40三、供应链一体化物料流客户服务采购分发销售生产物••••••••••••••以前•••••以后供应商管理只是一个口号没有清晰的战略供应商数量多，关系松散不相关的活动不满意的结果供应商关系管理是：系统的、全面的、目标导向的理解执行结果供应商相对集中紧密合作、共同责任有效管理各项相关活动满意而可衡量的结果一般的行业水平竞争优势的来源四.供应商关系管理是企业竞争优势来源之一41••••••••••••••以前•••••以后供应商管理只是五.供应商关系管理体系的核心内容发展供应商整合供应商供应商业绩评价并选择最有潜力的供应商与企业的发展战略目标向匹配发展供应商的流程-目标定位-评估-实施-跟踪/评估配套措施-组织-业务流程-人力资源-管理系统根据产品的生命周期确定整合供应商的关键因素供应商早期介入产品开发过程供应商过程管理与持续改善（质量、成本、交货期）供应商选择供应商评价供应商策略（采购战略）供应商数量的降低供应商信息系统的建立与信息共享供应商基础管理供应商关系管理体系42五.供应商关系管理体系的核心内容发展供应商整合供应商根据产品1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。2、客户需求提前期短，进口供应商供货周期长的矛盾突出。3、关键零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。4、国内供应商技术、质量不过硬。5、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系障碍多。6、ERP系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境，有效性受到限制。7、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。8、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出了更高的要求。六、供应商基础管理面临的挑战431、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。六、供七、供应商关系管理与策略A.从采购管理向供应商过程管理策略转变产品质量由事后把关转变为过程控制产品价格由看报价转变为看价格构成和降价潜力产品开发由自行开发转变为供应商早期介入供应商由单一供货转变为全方位物流服务信息传递由纵向传递转变为横向信息共享从要求供应商尽义务转变为同供应商一起解决质量、成本与服务等问题44七、供应商关系管理与策略A.从采购管理向供应商过程管理策略转采购策略的制定需要考虑内部和外部的一些核心因素产品分类矩阵唯一供应商？单一供应商？两个供应商？多个供应商？供应商的数量？长期合作？短期合作？战略合作伙伴？内外部因素内部：需求量大小技术要求专业性强、替代性产品标准化

外部：客户指定材料或供应商供应市场竞争供应商的地位国产化能力

45采购策略的制定需要考虑内部和外部的一些核心因素产品分类矩阵唯B.从为库存采购到为订单采购策略转变JIT采购与供应商建立战略合作伙伴关系，签订供应商框架协议大大简化交手续和成本。在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划和供应计划能够并行进行，缩短响应时间，实现了供应链的同步化运作。采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的无增值的活动，实现供应链精细化运作。实现面向过程的作业管理模式的转变，从根本上使供货质量和服务水平得到保证。46B.从为库存采购到为订单采购策略转变JIT采购与供应商建C.从一般买卖关系向战略合作伙伴关系策略转变不同类型供应商合作关系的特点47C.从一般买卖关系向战略合作伙伴关系策略转变不同类型供应商合1、供应商考核机构的设置供应商考核机构组成与职责副总经理质保部采购部工程部讨论主题：你公司是否成立了供应商评价机构，对其运作是否满意？八、供货商选择与考核481、供应商考核机构的设置供应商考核机构组成与职责讨论主题：2、不同供应商成本与竞争能力分析不同供应商成本价格构成可以反映不同的竞争潜力。案例：某公司计划在未来5年内产品销售量增加10倍，市场占有率达到40%。现有A和B两家零部件供应商，企业规模、质量水平等基本相似。A供应商报价为1000元/只，B供应商报价为1050元/只。A和B供应商的零部件成本构成入下：成本构成人工原材料设备折价包装服务A供应商20%40%20%15%5%B供应商25%35%25%12%3%讨论：1.假如你采购员，愿意选择哪家供应商？2.选择供应商除质量外，还要考虑哪些因素。492、不同供应商成本与竞争能力分析不同供应商成本价格构成可以反3、同一供应商成本构成指数的变动与价格调整供应商A向用户B供应密封件，该件的价格构成如下：去年成本构成：今年物料及人工成本指数变化如下：人工30%人工+4%钢材15%钢材+2%不锈钢10%不锈钢+20%油脂5%油脂-5%橡胶25%橡胶-5%固定消耗10%固定消耗0利润5%利润0在成本价格指数F0发生了ΔF0时，现成本价格指数为F=F0（1+ΔF0）案例：503、同一供应商成本构成指数的变动与价格调整供应商A向用4、多家供应商成本、质量与交货定量评审与价格修正514、多家供应商成本、质量与交货定量评审与价格修正51咨询反馈（评分）52咨询反馈（评分）52咨询反馈（修正报价）53咨询反馈（修正报价）53报价条件通过过滤可以看到报价的背后是什么可以量化的报价条件对非量化的因素调查对非量化因素程度评价设置非量化因素权重达到质量、服务和交货期要求需付出的总成本费用报价汇信息总表咨询反馈（评分）咨询反馈（修正报价）54报价条件通过过滤可以看到报价的背后是什么可以量化的报价条件对5、供货商、协作厂的选择程序推荐自荐考察确定潜在供货商评审组进行评价选定供货商生产能力技术开发能力质量保证体系资格评审材料审核答辩发放图纸确定标准发放样件确定交货期送样品送自检报告及报价质量能力价格水平开发能力供货能力售后服务经济规模质量能力价格水平开发能力供货能力售后服务经济规模555、供货商、协作厂的选择程序推荐考察确定潜评审组选定生产能力6.提高供应商服务水平的有效途径1)建立供应商寄售库存制——收货方提供储存条件和管理，但不拥有所有权，不承担库存风险。2)实施库存体外——由供应商或收货方在厂外租借仓库，按生产进度配送，但收货方不拥有所有权，不承担库存风险。3)实施全球采购的供应商集成——由一核心供应商负责某国其它供应商的集货与办理国际运输或设保税仓库。4)采购与物流外包——通过国际招标，对使用批量小、价值大的货物，实施采购与物流外包，实现零库存。566.提高供应商服务水平的有效途径1)建立供应商寄售库存制2)1、供应商考核机构的设置合理分工与相互制约原则不相容职务分离原则协调原则责任原则供应商考核机构组成与职责：副总经理质保部工程部采购部（一）加强供应商开发和管理九、采购风险控制571、供应商考核机构的设置合理分工与相互企业内部供应物流应建立起以采购申请、经济合同、结算凭证和入库单据为载体的控制系统。供应物流控制关键点：审核、验收、承付（二）建立供应物流控制关键点58企业内部供应物流应建立起以采购申请、经济合同、1、业务操作实行职务分离货物的采购人不能同时担任货物的验收工作。货物的采购、储存和使用人不能担任帐务的记录工作。接受各种劳务的部门或主管这些业务的人应适当地同帐务记录人分离。付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和索价业务审核付款的人应同付款人职务分离。记录应付帐款的人不能同时担任付款业务。请购由需要部门或仓库提出，采购部门采购。591、业务操作实行职务分离货物的采购人不能同时担任货物的验收工（1）虚列采购。2、常见的企业采购作弊方式及防范措施1）常见的企业采购作弊方式回扣产生的原因。卖方企业支付回扣给买方企业员工进行串通欺诈时，无非想获取两种利益。A、非法争取业务。B、非法提高利润率。回扣资金的支付方式。卖方企业所支付的回扣资金在账上没有体现，回扣资金通常是通过非法经济活动取得和支付。A、非现金贿赂。B、现金贿赂。（2）获取回扣60（1）虚列采购。2、常见的企业采购作弊方式及防范措施1）常(1)买方企业员工的奢华生活方式。(2)对卖方企业欺诈没有设立良好的防范制度。(3)不正当的单一供应商渠道。(4)其他卖方企业的抱怨和申诉。(5)利用卖方企业与买方企业员工之间的亲密关系。(6)经常发生但却一直得不到解决的对卖方企业产品的投诉。2)卖方企业欺诈的审计线索。61(1)买方企业员工的奢华生活方式。2)卖方企业欺诈的审计线索“三统”：有外购材料要统一采购验收，统一审核结算，统一转账付款；“一分’’：费用要分开控制3、企业采购作弊防范措施1）三分一统“三分”：即市场采购权、价格控制权、质量验收权要做到三权分离，各负其责，互不越位。“一统”：即合同的签约特别是结算付款一律统一管理。2）“三统一分”。5）全过程、全方位的监督制度。3）“三公开两必须”。“三公开”：采购品种、数量和质量指标公开，参与供货的客户和价格竞争程序公开，采购完成后的结果公开；“两必须’’：必须在货比三家后采购，必须按程序、按法轨规要求签订采购合同。4）“四到位、一到底”。“五到位”采购的每一笔商品都必须有五人的签字，即采购人、验收人、批准人、财务都在凭证上签字，才被视为手续齐全，才能报销人账。“一到底”就是负责到底，谁采购谁负责，并且要一包到底，包括价格、质量、使用效果等都要记录在案。62“三统”：有外购材料要统一采购验收，统一审核结算4、物料请购审批、采购、入库与核销控制1）请购方式：仓库请购：适合由仓库控制库存的物料需求，如备品备件、五金工具等独立需求。使用人请购：适合专用设备、用品等独立需求。物料计划部门（MRP）请购：主要适合原材料和辅料的相关需求。2）仓库入库验收控制使用者填制的请购单，应先让仓库填上现有库存情况后交计划部门审核确定采购数量。经主管审批后的请购单或采购订单，其中一联交仓库作为验收把关的依据。3）财务核销控制物料经验收合格后，仓库须在收料单或入库单上填上实收数，财务部门以经仓库签字的收货凭证作为采购核销及结算的依据。634、物料请购审批、采购、入库与核销控制1）请购方式：63物料请购单流程图64物料请购单流程图64第三部分物料计划与库存控制65第三部分物料计划与库存控制65123456789101112总需求2705070100015020010008020160预期收到量50现有库存量（期初）2902020净需求量50100015020010008020160计划发出量平均每周需求量=100件；提前期=2周；库存费用=0.2元/件；调整费用=90元/次

某企业A原材料的需求情况如下：如何确定进货批量？（一）不同需求特征的物料采购批量控制三、进货批量与计划控制技巧66123456789101112总需求270507010001按需定量(Lot-for-Lot)即为满足某一期净需求按需求发生的频率逐次分别确定订购批量。总相关费用=库存费用+采购（调整）费用=400.2+890=728元适合:供应商适时供货和采购费用比库存费用较低的情况。经济订购批量(EOQ)经济订购批量是指采购费用、调整费、与仓储费用合成后的相关总费用最低的批量。总相关费用=库存费用+采购（调整）费用=11500.2+390=500元.适合:需求较稳定的情况。周期订购批量(POQ)批量等于事先决定的固定数目周期间的净需求之和。总相关费用=库存费用+采购（调整）费用=8800.2+390=446元.适合:需求多变的情况。如何确定进货批量？67按需定量(Lot-for-Lot)如何确定进货批量？67A.产生库存的原因营销管理失误生产管理失误生产管理问题物料供应来源问题设备故障率高超量生产1、库存控制概述盘点不准四、库存控制概述68A.产生库存的原因生产管理失误生产管理问题物料供应设备故障率种类定义流动库存现在重复销售或使用的材料、零件、制品等库存睡眠库存需要长期保存的库存

滞销库存1．陈腐化制品的材料及零件库存2．设计变更前的旧材料及零件库存3．不可能修整的不良品库存4．品质劣化的库存5.今后不可能再使用的库存货品及零件B、物料周转状态69种类定义流动库存现在库存的作用造成质量失效的损失。增加仓库投资。增加物料积压的风险。占用了流动资金掩盖了管理中的诸多问题。库存的弊病为预期的用户需求提供存货。平滑生产需求。可以从数量折扣中得到好处。套购保值以防止通货膨胀防止意外供应中断ABC控制法经济批量控制法定期库存控制发安全库存控制法变动系数控制法库存控制以时间换空间C.库存利弊分析原材料库存在制品库存维护／维修／作业用品库存产成品库存70库存的作用造成质量失效的损失。库存的弊病为预期的用户需求提供A级年度货币量最高的库存。品种只占库存总数的15％，库存成本却占到总数的70％～80％。B级是年度货币量中等的库存，品种占全部库存的30％，占总价值的15～25％。C级只占全部年度货币量的5%，但库存品种却占库存总数的55％。1)ABC分析法ABC分析法是将手头的库存按年度货币占用量分为A、B、C三类。2、库存控制方法71A级年度货币量最高的库存。品种只占库存总数的15％，库存成本108070605040209030100108070605040209030100年度货币占用量%存货品种百分比A类C类B类721080706050402090301001080706057373ABC管理策略74ABC管理策略74订多少货的问题常常通过经济批量（EOQ）模型得以解决（EOQ）按照不同订货批量中，年成本总量的最小值估计出最优订货批量，现介绍三重订货批量模型：基本的经济批量模型数量折扣模型2、定量订货模型——经济订货批量模型75订多少货的问题常常通过经济批量（EOQ）模型基本的经济批量模型的假设条件：产品需求是固定的，并在整个时期内保持一致。提前期（从订购到收到货物的时间）是固定的。单位品的价格是固定的，无数量折扣。存储成本以平均库存为计算依据。订购或生产准备成本固定。所有对产品的需求都能满足（不允许延期交货）。基本的经济批量模型76基本的经济批量模型的假设条件：基本的经济批量模型Q年持有成本=——H2试中Q—单位订货批量H—单位持有成本D年订货成本=——SQ试中D—需求，通常是年需求单位数S—订货成本QD年总成本TC=——H+——S2Q

进货批量与持有成本、订货批量的函数关系77Q进货批量与持经济批量：当持有成本与订货成本相等时的订购批量Q0所对应的年总成本最低。此订购批量Q0为经济批量。D年订货次数=——Q0提前期ABCTQA：最高库存量B：订货点C：最低库存量78经济批量：当持有成本与订货成本相等时的订购批量Q0所对应的年一家全国性轮胎公司的地区分销商希望每个批次大约售出9600个钢带子午线轮胎。年持有成本是每个轮胎16美元，订货成本是75美元。分销商每年工作288天。a.经济订货批量是多少？b.库房每年订货几次？c.订货循环的时间长度为多少？d.如果以经济订货批量订货，年总成本是多少？案例1：79一家全国性轮胎公司的地区分销商希望每个批次大约售出96解：a、经济订货批量Q0=300个轮胎b、年订货次数=D/Q0=32c、订货循环的时间长度一年的=288/32=9个工作日。d、经济订货批量年总成本=（Q0/2）H+（D/Q0）S=4800美元。80解：80经济批量再订货模型再订货点（ROP）：一旦库存持有数量降之某一事先确定的数量，就必须再订货，避免因缺货带来损失。再订货时的库存量称为再订购点。A、经济批量再订货基本模型再订货点需求率×订货周期十安全库存再订货点取决于需求率愿意接受的缺货风险订货周期81经济批量再订货模型再订货点（ROP）：一旦库存持有数量降之某B、服务水平模型订货周期服务水平的定义是，订货周期内的需求不超过供给的可能性。如95%服务水平表示在定货周期内需求不超过供给的可能性为95%，95%的供应商服务水平表示缺货风险为5%。安全库存平均需求率与平均订货周期需求与订货周期的变化管理者想要达到的服务水平或愿意承担缺货的风险。82B、服务水平模型订货周期服务水平的定义是，订订货点=订货周期内期望需求+zDlt式中z——标准差数Dlt——定货周期内需求的标准差适合订货周期内期望需求和标准差可以确定的情形服务水平（无缺货概率）安全库存0Z期望需求再订货点数量缺货风险Z值范围生产提前期基于正态分布的再订货点83订货点=订货周期内期望需求+zDlt式中z——标准差数服案例4一家建筑供应商行的管理者从历史记录中得出结论，订货周期内的沙土需求平均为50吨。另外，订货周期内的需求符合均值为50吨，标准差为5吨的正态分布。假如管理者愿意承担不超过3％的缺货风险，请回答以下问题：A.z值为多少？B.应该持有多少安全库存？C.再订货点应该是什么？84案例4一家建筑供应商行的管理者从历史记录中得出解：订货周期内期望需求=50吨Dlt=5吨风险＝3％A.从正态分布表中，由l-0.03=0.97的服务水平，可以得到z＝＋1.88B.安全库存=ZDlt=1.88(5)=9.40吨C.ROP=定货周期内期望需求十安全库存＝50＋9.40＝59.40吨85解：8586863、定期订货模型当必须在固定时间间隔（每周，一个月两次等）下订单时，使用固定订单问隔模型。在每一个订货点面临的问题是，应该下一个（固定）问隔订多少货？如果需求是可变的，各个周期的订货批量当然就不同。，优缺点由于定期观察其需求，固定间隔系统A、B、C分类法中的A细项控制得很紧。另外，当两个或两个以上细项来自同一个供应商时，成组订货能节约订货、包装与运输费用。而且，它还可能是无法监控库存消耗时的唯一实用方法。另一方面，固定间隔系统使得在给定缺货风险下大量持有安全库存成为必要，因为它需要防备整个订货间隔期内的缺货期），这样就增加了持有成本。并且还要发生定期的检查费用。873、定期订货模型当必须在固定时间间隔（每周，一个4、安全库存法进货量（生产量）=需求量+安全库存-现有库存-已订未到量安全库存=紧急订货所需时间内的需求量案例：某公司的9月销售预测的冰箱销售量为5000台，根据BOM，计算出某紧固件需求量为20000套，根据生产计划每天需求1000只，现有库存10000。按规定安全库存为2周，8月采购未到量为10000只。讨论：A.9月采购量为多少？B.10月初的库存量为多少？884、安全库存法进货量（生产量）=需求量+安全库存-现有库存-5、远期采购批量与预测库存、需求预测1）（M+N）月采购量=（M+N）月需求预测+标准库存量-（M+N-1）月预测库存2）（M+N-1）月预测库存=（M+N-2）月实际库存+（M+N-1）月采购计划量-（M+N-1）月需求预测。3）M月预测库存=（M-1）月实际库存+M月采购计划量-M月需求预测。式中：M：——计划制定月N：——采购周期标准库存：实际库存量：计划制订月的上月31日的实际库存。需求预测：按销售部下达的最新计划，每月更新。需提供的相关的文件资料：A、采购周期表B、销售计划C、标准库存D、31日库存895、远期采购批量与预测库存、需求预测1）（M+N）月采购量=第三部分物流与仓储现场管理90第三部分90质量的控制与追溯变质与差错的预防设施改善与环境控制及时而优质的服务包装摸数化、标准化设施利用高效化人员配备合理化完善的信息系统简化的作业程序准确快捷的服务质量交货期成本ISO-9000ISO-9000ISO-9000一、仓储管理的目标91质量的控制与追溯变质与差错的预防设施改善与环境控制及时而优质备品、备件仓储的特点是什么？1、需求具有不确定性、库存难以控制。3、产品描述不一。4、储存期长，养护要求高。防霉防老化防锈、防失效防污染、防灰尘先进先出5、验收时对保管员识货能力要求高。新配件多、品种多、规格复杂6、采购周期长、安全库存高7、服务要求及时、准确。92备品、备件仓储的特点是什么？1、需求具有不确定性、库存难以生产与销售计划多变性与储存条件有限性的矛盾。进口物料周期长，库存大，占用库房多。仓库作为生产与销售的后勤，公司在考虑企业发展规划时，对仓储能力的适应性考虑较少。地位低，在执行运作标准时，易受到外界影响，有随意性。仓储人员专业素质不高，对仓储缺少系统、整体规划意识，只停留在操作层面上。计算机系统的实用性有待完善。二、企业仓储管理面临的问题93生产与销售计划多变性与储存条件有限性的矛盾。二、企业仓储管理三、仓储管理的地位和职责对供应商的供货进严格把关。搞好库位规划，提高库位利用率。积极沟通信息，配合采购、计划及使用部门控制库存量。对库存物料的保管和维护，确保帐、卡、物三相符。限额、准确、快速发料，不断提高服务质量。搞好库容库貌建设、树立良好形象。94三、仓储管理的地位和职责对供应商的供货进严格把关。94四、传统仓储如何向物流现场管理功能转化管理理念目标管理范围管理手段传统仓储确保货物数量准确质量完好。帐、卡、物三相符。入库验收、保管保养和出库供应。经验管理和手工操作。现代仓储满足客户的个性化需求。运作低成本和对客户需求的快速反应。订单处理、接运交接、入库验收、保管保养、流通加工、包装和出库与配送等。标准化的程序运作和智能化的管理系统。95四、传统仓储如何向物流现场管理功能转化管理理念目标管理范围管1、仓储主管（经理）的观念转化由业务管理向充分利用资源转化。由业务执行与管理向业务决策与协调转化。由对仓储人员指挥向规范运作流程转化。由向上级领导提意见转化为向上级领导提供方案。由经验管理向目视化管理转变。由注重库内合理化向运作低成本和对客户需求的快速反应转化。由操作管理向信息沟通、协调、服务转化。具体要解决的观念问题：961、仓储主管（经理）的观念转化具体要解决的观念问题：962、仓储业务操作人员的观念转化由凭经验操作向按业务流程操作转化。由掌握单项业务技能向一专多能转化。由发挥个人作用向搞好团队协作转化。由单纯业务操作向“业务操作+服务+快速响应”转化。由经验管理向目视化管理转变。由注重库内合理化向运作低成本和对客户需求的快速反应转化。由单纯操作向“操作+信息沟通”转化。972、仓储业务操作人员的观念转化97五、仓储管理业务流程接运与交接接收准备审核凭证监卸办理交接初检合格不合格拒收待处理待检验收外观质量检验数量验收送检不合格隔离不合格储存办理入库手续记帐立卡系统维护货位规划分类堆码品质维护盘点检查出库出库准备审核凭证备料包装复核点交合格入库阶段储存阶段出库阶段98五、仓储管理业务流程接运与交接接收准备审核凭证监卸办理交接初发货人收货人承运人普通记录货运记录（一）货物接运与交接送货单1、收货程序:订单实物2、责任划分与追溯普通记录、货运记录、公路运输交接单外包装标志与包装完好情况大件数外观质量受损情况受潮、霉变、锈蚀情况外包装标志与包装完好情况大件数外观质量受损情况受潮、霉变、锈蚀情况99发货人收货人承运人普通记录货运记录（一）货物接运与交接送货单物料仓储与采购、用户业务之协调客户需求备品计划科1）需求计划2）零件明细表物料仓库根据4）5）的交货单位、时间和数量对物料进行审核。待检供应商分类储存采购部编制5）采购订单根据1）2）及车间领料单送货不合格隔离不合格合格4）5）送货财务科核算成本办理付款银行不符合符合质保部、财务科处理索赔1）2）7）5）1）2）4）5）送货6）ERP领用100物料仓储与采购、用户业务之协调客户需求备品计划科物料仓库待检1.货物验收：准确、及时、严肃2.审核验收凭证内部凭证——验收依据外来凭证——验收条件（二）货物验收采购部门是否事现以书面方式向仓储部门提供到货预报和验收依据。采购部门是否事现以书面方式向仓储部门明确每一种货物的验收要求和索赔标准。采购部门是否要求供应商对产品描述保持一致；发生替代是否保持货物一订单的一直。仓储部门在对进货验收把关上十分有书面的授权和实施把关的支持。仓库进行物料编码有何利弊。关键问题：1011.货物验收：准确、及时、严肃（二）货物验收采购部门是否113102113102103103供应商的到货情况采购人员不能及时反馈可能会带来什么后果？104供应商的到货情况采购人员不能及时反馈可能会带来什么后果？10记帐的规则

货物货卡设置

任何东西要有标识3、入库帐务处理105记帐的规则

货物货卡设置

任何东西要有标识3、入106106107107108108（三）库房内部规划1、库内合理布局业务办公点——业务管理、收发货、记帐的场所辅助储存区——待验区(黄色标识)、不合格品(废料)隔离区(红色)储存区—合格品分类储存(绿色标识)办公室隔离区待检区入口外墙距窗户支道走道内墙距待处理区109（三）库房内部规划1、库内合理布局办公室隔离区待检区入口外1）分区分类储存的原则物品性质、保管要求、消防方法三一致原则。便于收发、盘点原则。便于保养原则。提高库位利用率原则。有利控制资金和库存量原则。配件按设备类别储存，通用件、标准件集中储存。2、分区分类储存规划1101）分区分类储存的原则2、分区分类储存规划110货位编号——四号定位。货物标识与目视化管理。货位调整。需求预测与最高库存量、最低（保险）库存量的确定。拼桩与库位利用。2）货物编号与货位利用111货位编号——四号定位。2）货物编号与货位利用111112112盘点的作用纠正帐实不符资产审计检查物料管理业绩计算损益调整订货期量盘点的方法定期盘点盘点表，盘点单，料架签连续盘点（滚动盘点）分区轮盘，分批轮盘，最低存量轮盘综合盘点（四）存货盘点与呆料及其处理113盘点的作用盘点的方法（四）存货盘点与呆料及其处理113库存材料储存期限与自然损耗标准114库存材料储存期限与自然损耗标准114（五）仓库呆料、帐外料与退料的管理？所谓呆料即物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料，这种物料可能偶尔耗用少许，很可能不知何时才能动用甚至根本不再有动用的可能。呆料为百分之百可用之物料，一点都未丧失物料原有应具备的特性和功能，只是呆置在仓库中，很少去动用而已。对呆料应集中存放，进行标识，每次盘点予以表明储存的时间和数量及建议出来。1、呆料的管理所谓帐外料又称为帐外物资。造成帐外物资的原因包括设备随带的备件、盘点盈余、进出库差错等。帐外物资不及时进行帐务处理，会导致帐物不符和管理漏洞。对帐外物资应在盘点时，另列帐外物资蓝目予以登记，并注明原因。计划和财务部门应及时进行帐务处理，部门重复采购，做到物尽期用。保持帐物一致。（设备随带的备件无价值，按实物重计平均价值）2、帐外料概念115（五）仓库呆料、帐外料与退料的管理？所谓呆料即物料存所谓退料是指因工程技术变化，从施工处退回可以再利用的物料（有的未使用过）。若不进行帐务处理，会造成浪费和帐物不符。对退料进行质量论证和价值评估，予以回收。对未投入使用的物料重新办理入库手续，作为库存的一部分，但应分开存放，优先发放。对于有残值的可以再利用的物料，作为待处理物资，另行造册，另行存放，并进行标识。3、退料概念116所谓退料是指因工程技术变化，从施工处退回可以再利用的1、物料出库供应的基本要求贯彻先进先出的原则，严格按货主的要求发货。出库的凭证和手续必须符合仓库要求。贯彻加强物控和严格限额发料的原则。出库作业应即时、准确。（七）出库业务控制1171、物料出库供应的基本要求（七）出库业务控制1171）限额供料2）工废料补料工废：因设备故障或生产操作失误造成材料报废。料废：因原材料质量问题在生产过程中发现的材料报废。对于生产过程中材料报废性质应由质检人员认定，开具报废单，作为补料的依据。3）借料所谓借料，是指因业务需要，不能及时办理领料手续，没有合法领料凭证的情况下领料的行为或因临时需要借用。借料行为易造成仓库帐物不符，重复采购等问题。建立授权制度，避免因领导不在场影响办理领料手续。临时需要借用的，可开正式领料单，成本转移到领料当事人的部门成本中，使用后退库进行检验后办理退库手续。2、物料出库供应的控制1181）