电视频道品牌塑造的思考

电视频道品牌塑造的思考

电视频道的品牌建设要求是经济发展和文化交流发展的必然产物。由于竞争对手的不断涌现以及竞争层次的日益上升,大量电视频道开始进行内外部资源调整和重组,以形成规模化和精细化并存的竞争优势,从而有效地获取更大的市场空间。在这样的竞争形态下,受众逐渐拥有了对信息更多的主动筛选权和控制权。由于受众在选择比较的过程中之所以会选定特定的电视频道,是基于他们的主观认知和电视频道在其心理层面的附加值,因此,电视频道与受众以栏目为重心联结的现状,将会慢慢地向以品牌为联结的方向转移,而电视频道也由此开始进入了品牌运营时代。一、标志标志塑造品牌是企业和消费者互动的过程,是一个两者双赢的过程。简单地说,品牌是买卖双方关系的总和。品牌可以只是一种识别标志的名称、术语、标记、符号、图案等因素组合的肤浅品牌;也可以是在识别标志基础上形成的与消费者之间全方位的联结和沟通的深意品牌。品牌蕴含的巨大价值显而易见,对于电视频道来说,想要获取区别或领先于其他竞争对手的独特能力,实现可持续增长,就需要从品牌塑造入手,利用品牌力驱动市场,最终占领受众心智。电视频道塑造品牌的迫切性基于以下三点。1.媒体间的竞争随着传播技术的日益更新,品种繁多的新媒体大量涌现,它们基于多点对多点的互动式传播获得了大量受众的青睐,直接导致了受众获取信息偏好的改变,分流了电视频道的观众,加剧了媒体之间的市场竞争激烈程度。除了与新媒体竞争外,传统电视频道之间的竞争也愈演愈烈。市场区域的日益重叠,使得争夺受众选择权的“战争”开始在身边发生,同时栏目的快速抄袭跟风严重腐蚀了电视频道新产品的独特性和价值性。想要通过栏目创新保持和寻求差异化的市场战略以取得竞争优势的难度越来越大。2.规避风险的同时市场同质化的根源在于利益的驱使。当市场先行者开辟出一条盈利的道路时,市场跟随者便会快速跟随进入,在规避风险的同时获取稳妥且有利可寻的市场。比如湖南卫视的《超级女声》播出后获得了巨大的成功,但也引发了模仿潮,一大批内容和形式大同小异的栏目快速上马。如此竞争的结果就是栏目同质化日益严重,栏目本身的繁荣周期快速缩短,目标受众严重分流,各栏目的发展步伐也停滞不前。3.受众认知模式的转变以互联网的WEB2.0时代推动的“用户自主传播”的消费行为方式已经产生了深刻的影响,受众的认知模式发生了革命性的变化,逐渐从单项被动的罗兰德·霍尔AIDMA模式(Attention引起兴趣、Interest产生兴趣、Desire激起欲望、Memory留下记忆、Action展开行动)转变为双向互动循环的AISAS(Attention引起注意、Interest产生兴趣、Search收集信息、Action购买行动、Share体验共享)模式。受众认知模式的变化虽然发端于互联网,但其影响绝不止于互联网,而是已经渗透到消费行为和媒体接触的各个方面,并触发了其他媒体的变革。作为传统媒体,电视频道向受众输送产品及品牌式信息越来越难,因为受众面对爆炸式信息越来越表现出不满和无奈,漠视成为一种基本态度。此时,想要获取受众的关注,就需要电视频道创造互动交流的情景,让他们亲自参与到产品和品牌中来,从而最大限度地提升受众对品牌的卷入度。二、湖南报业发布“卫星”湖南卫视隶属于湖南广电集团。1997年1月1日,湖南电视台第一套栏目正式通过亚洲2号卫星传送,频道呼号“湖南卫视”。自此,湖南卫视走上了一条快速发展的道路。1.《玫瑰之约》与《中国金鹰节》湖南卫视上星播出之后,于1997年7月推出了综艺娱乐栏目《快乐大本营》,1998年推出了新型电视速配栏目《玫瑰之约》,新颖的表现形式吸引了观众的眼球,使湖南卫视迅速在全国形成影响力。此时,由于《快乐大本营》和《玫瑰之约》的知名度要远高于湖南卫视的知名度,这段时间内,湖南卫视并没有树立起自己的媒介品牌,但这两个栏目的成功,为湖南卫视日后的“娱乐”定位奠定了栏目基础。2000年,“首届中国金鹰电视艺术节”在湖南长沙开幕,湖南卫视在联合省内六大媒体现场直播金鹰节几大主体活动的同时,还首次采取52小时全程直播金鹰节各大主体活动,以三级导播的手法推出频道主持人,把频道主持、新闻直播和现场活动串联起来,对频道实行整体包装、演播室统一设计、主持人统一着装直播,使全天栏目浑然一体。至今,湖南卫视已经承办了7届金鹰节。金鹰节成了湖南卫视一个全国性的品牌节庆活动,也为湖南卫视成为一个全国性的品牌做出了巨大的贡献。2.突出品牌性,提升价值2002年,湖南卫视正式确立了“锁定娱乐、锁定年轻、锁定全国”的战略定位,突出“青春、靓丽、时尚”的频道形象。从栏目内容、观众对象、目标市场三个方面解决了湖南卫视“该做什么、不做什么”的问题。在国内所有电视频道中,湖南卫视成为对品牌进行清晰定位与形象区隔的第一家。根据这个定位,湖南卫视以栏目、大型活动、电视剧为内容的骨架,并持续不断地创新,有力提升了频道品牌价值。2004年,湖南卫视提出“快乐中国”的频道核心理念,着力打造“最具活力的中国电视娱乐品牌”。在这一品牌理念的统帅下,湖南卫视陆续推出了《谁是英雄》、《超级女声》、《快乐男声》、《舞动奇迹》、《智勇大冲关》等娱乐性栏目,加上原有的不断创新的《快乐大本营》,从不同内容、不同层面深入诠释“快乐中国”这一频道理念,使湖南卫视的品牌形象清晰丰富,成功地开始了品牌化道路。3.视频压力,品牌突出。在中国是一个国际2006年湖南卫视上星十周年,广告创收突破10亿,创收能力稳居全国省级卫视第一,全国所有卫视第三,仅次于中央台的一套和五套。2006年,湖南卫视的超级女声栏目创收超过3亿元人民币,创造了中国国内单一电视活动营销的最高记录。2007年,湖南卫视品牌价值已达45.94亿元,名列“中国品牌500强”第133位,处传媒行业第8位、居电视媒体第3位。截至目前,湖南卫视在国内所有省会城市实现完全入户,中心城市入户率位居省级卫视第一。凭借一系列名牌栏目和极强的娱乐性、参与性,湖南卫视在全国许多地方都登上收视排行榜首的宝座,从而确立了强势娱乐品牌地位。在全球,湖南卫视已进入日本和澳大利亚普通家庭,更是唯一进入美国主流电视网的中国省级卫视。可以说,通过11年的开拓发展,湖南卫视用品牌管理的理念不断进行创新的实践,从一个地方区域性电视频道成长为一家在海内外都具有广泛影响和传播价值的强势媒体。三、视听主持的成功关键借鉴湖南卫视“快乐中国”的品牌塑造经验,依据当今竞争环境的变化以及相关的品牌管理知识,电视频道品牌塑造的成功关键在于以下几点。1.双向沟通,形成多元互动的《热体验经济时代受众认知模式的变化,要求电视频道在进行品牌塑造时,必须以受众为中心,充分尊重他们的需求和意见,尊重他们的消费权,并适度地给予他们表达自己观点的空间,只有这样,才能收获受众的喜爱和忠诚。纵观湖南卫视一系列栏目的成功,都离不开它与受众进行积极有效的双向沟通。如《快乐大本营》以轻松、自然的风格和极强的娱乐性、参与性而迅速走红;《超级女声》首开大众娱乐先河,栏目样式全民参与、大众评判、强力互动;《智勇大冲关》则是倡导全民体验,将参与者的潜能进行无限的发掘,使他们超越自己、发现自己、成就自己。电视频道只有心怀受众,尽力降低受众接触、参与栏目的成本,让受众通过参与来表达或提升自我,将品牌体验带到更多的接触点,才能使受众对品牌产生深刻的印象,从而提高品牌的忠诚度和美誉度。2.电视电视品牌定位在竞争激烈的电视频道领域,为了满足观众的细分需求,以获取更大的市场空间,就必须在详细认真的目标市场调研基础上进行频道品牌定位。频道品牌定位的实质就是进行市场细分、确定频道品牌形象、树立频道品牌个性的过程。频道品牌定位是品牌传播的基础,它使受众能够对该品牌产生正确的认识,进而产生品牌偏好和购买行动,它是电视频道信息成功通向受众心智的一条捷径。湖南卫视就是在提出“快乐中国”的频道品牌定位后,将所有栏目的播报方式、栏目中的多元交流、栏目的包装形式等一切元素都向娱乐靠拢,让娱乐真正成为整个频道的基础标识,这样才快速地将其他卫视在收视份额和广告收入上远远地甩在了身后。在进行频道品牌定位时,电视频道需要注意三方面内容。首先,防范定位过窄。一般来说,频道品牌定位的范围越小,意味着目标就越精确,市场就越清晰,但从生存的角度来看,过窄的定位可能会导致规模不经济,而使电视频道无法生存下去。所以,频道品牌定位时,一定要确保这个细分的市场足够大到能够支撑品牌的长远发展。其次,防止定位过宽。电视频道在进行品牌定位时,经常犯的错误是定位过于宽泛,贪大求全,期望自己的品牌能够服务于整个市场。这种定位方法在垄断和信息短缺的年代是一种有效的方法。但是随着竞争的升级和受众的日益成熟,过分贪大求全的定位不仅会削弱品牌的个性和独特性,而且会造成品牌传播效果的降低。最后,持续一致的坚持。虽然首次定位不一定能够获得成功,需要根据受众的反馈或市场竞争的态势进行品牌的再定位。但是,一般来说,只要确定了定位,就不应该轻易改变。朝令夕改只能让受众困惑,难以形成鲜明的品牌形象。3.项目营销:团队式管理,共同打造一个清晰、协调且科学的栏目品牌管理结构,对于整合有限的资源、减少内耗、提高效能、加速累积品牌资产无疑是至关重要的。团队式的栏目品牌管理是指电视频道在规划栏目架构时,让不同的栏目在频道品牌定位的统筹下形成互帮互助,从而实现栏目之间协同效应的一种管理方式。这意味着电视频道在规划栏目品牌时,要以频道的品牌定位为基准,在确立新的栏目时需要考虑品牌风格是否与频道品牌定位相容,新的栏目能否与老的栏目之间产生品牌资产共享,受众能否在心理认知上产生协同而非混乱。湖南卫视在进行栏目品牌管理时,有意识地运用了团队式的管理方式。比如湖南卫视《快乐大本营》的主持人会主持《勇往直前》,这无疑是实现了主持人资源的共享。再如湖南卫视将社教中心和文教中心整合为节目中心,使原属于不同部门的栏目做到彼此互动、相互合作,这样,《音乐不断》请来的明星就很自然地成为《娱乐无极限》的共享资源。甚至湖南卫视在广告的播放上也大多围绕频道品牌定位,并结合这一时段所吸引的受众群来量身打造,播出的多为时尚用品广告,如化妆品、电子产品等,强调产品的新鲜感,广告形象也多选择青春、靓丽、高人气的偶像明星为代言人。在频道品牌定位统筹下的团队式栏目品牌管理,可以使得栏目之间共享共同的客户、渠道、技术或其他因素,从而降低单个栏目的运营成本,使其因整体效应增加竞争优势,最终达成频道品牌价值最大化的目的。4.组织管理模式创新,导致媒体失去应有的活力,电品牌塑造更多是关注外部关系的营造,但是品牌的基础运营却需要得到内部组织管理的绝对支持。再好的理念和创意,缺乏相应的资源和组织支持,也只是空想而已。然而直至目前,在许多电视频道中,组织性质却是事业化而非企业化,管理者是官员化而非职业化,经营方式是行政化而非市场化,再加上用人上的“关系户”、分配上的“大锅饭”等,使媒体失去了应有的活力。2002年以前的湖南卫视亦是如此:人浮于事、部门对立、效率低下、机关作风现象比比皆是,频道之间恶性竞争膨胀。基于此,湖南卫视进行了大胆改革,全台1200人精简400人,撤销原来多个节目中心,合并为一个节目中心,成立大活动中心;大批的处级干部重新安置。正是通过这种大胆改革,湖南卫视建立起了合理的流程管理模式,形成了内部奖惩分明、锐意创新、敢想敢干的独特组织文化。2006年,湖南卫视再次对节目生产机构进行大手术。调整后的节目生产中心由原来的节目生产职能变为对节目的服务、调度;湖南卫视所有的栏目直接对湖南电视台领导负责;所有制片人向湖南电视台签责任状,栏目管理彻底扁平化。湖南卫视对组织管理机制的创新直接影响和带动了人才成长机制,再加上大批优秀人才的加盟,使得湖南卫视拥有了难以模仿的核心竞争力。缺乏与品牌发展相匹配的组织管理的支撑,电视频道的品牌塑造只能是纸上谈兵,也许可以达到一时的繁荣,却难以获得可持续的发展。因此,想要成功塑造品牌,电视频道就需要从微观、从内部入手,将媒体的理念、行为企业化。5.电视媒体应努力开创战略“海水”在研究三十多个产业150次战略行动的基础上,W·钱·金和勒妮·莫博涅教授提出了“蓝海战略”。在他们看来,市场空间中存在着“红海”和“蓝海”之分。处于“红海”领域的企业为了争夺有限的资源进行着你死我活的拼杀,目的就是为了打败竞争对手;而蓝海则代表着亟待开发的市场空间和创新需求,代表着高利润的增长机会。在“蓝海”中,由于游戏规则尚未建立,竞争无从谈起,企业能够维持上乘的表现。运用“蓝海”战略就是使企业超越传统产业竞争、开创全新市场的企业战略。创新思维,不断寻找战略“蓝海”是电视频道保持品牌活力的根本所在。湖南卫视在11年的发展历程中,最重要的特征就是用创新的理念寻找战略上的“蓝海”,从而获得了快速的品牌发展:不断开辟新颖的栏目,通过不断创新的栏目表现形式,赋予频道品牌以创新感和时尚感;基于提升品牌知名度和忠诚度的“明星+平民”的栏目操作方法,湖南卫视有意识地利用明星带动受众对频道品牌的关注度,利用丰富多彩的互动栏目提升受众对频道品牌的喜爱度,比如《舞动奇迹》等全是明星参与,而《智勇大冲关》则是全民参与的栏目;寻求战略合作伙伴,为了更好地办好一台栏目,湖南卫视会寻