组织理论与设计

组织理论与设计精要复习资料1、组织：（1）是社会实体；（2）有确定的目标；（3）有精心设计的结构和协调的活动系统；（4）与外部环境相联系Organization：Organizationsaresocialentitiesthataregoaldirected,aredesignedasdeliberatelystructuredandcoordinatedactivitysystems,andarelinkedtotheexternalenvironment.2、系统：是一系列相互作用的要素，它从环境输入资源，转化资源。然后再向外部环境输入产出。System：asetofinteractingelementsthatacquireinputsfromtheenvironment,transformsthem,anddischargesoutputstotheexternalenvironment.封闭系统：不依靠外部环境；它是自治的，封闭的，是与外部世界隔离的。ClosedSystem：doesn’tdependonenvironment(environmentforgranted)开放系统：必须要和环境相互作用以便生存。OpenSystem：interactswithenvironmenttosurvive子系统(subsystems)：子系统是一种模型元素，它具有包（其中可包含其他模型元素）和类（其具有行为）的语义。3、明茨伯格提出的组织的五部分：技术核心、高层管理、中层管理、技术支持、行政支持English：TechnicalCore；TopManagement；MiddleManagement；TechnicalSupport；AdministrativeSupport4、结构性维度：描述了组织的内部特征，它们为衡量和比较组织提供了基础。Structural：Structuraldimensionsprovidelabelstodescribetheinternalcharacteristicsofanorganization.关联性维度：反映了整个组织的特征、包括组织的规模、技术、环境和目标。Contextual：Contextualdimensionscharacterizethewholeorganization.5、权变：指某一事物依赖于其他事物，而且为了使组织更有效率，在组织结构和外部环境之间必须存一种“适应良好”。Contingency：Meansthatonethingdependsonotherthings,andfororganizationstobeeffective,therearemustbea“goodnessoffit”.权变理论(ContingencyTheory)：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普遍使用的管理方法。6、组织理论研究的层次：个体分析层次、群体分析层次、组织分析层次、外部环境（组织间背景、社区）Levelofanalysisinorganization：Individuallevelofanalysis；Grouplevelofanalysis；Organizationlevelofanalysis；Externalenvironment(interorganizationalset,community)7、目标：是组织试图达到它所期望的状态。Goal：anorganizationalgoalisadesiredstateofaffairsthatorganizationattemptstoreach.战略：是竞争性环境相互作用用以实现组织目标的计划。Strategy：astrategyisaplanforinteractingwiththecompetitiveenvironmenttoachieveorganizationalgoals.8、波特的竞争战略模型Porter’sCompetitiveStrategies竞争范围CompetitiveScope竞争优势CompetitiveAdvantage战略Strategy例子Example广泛Broad低成本LowCost低成本领先Low-CostLeadership戴尔电脑公司DellComputer广泛Broad独特性Uniqueness差异化Differentiation星巴克咖啡公司StarbucksCoffeeCo.狭窄Narrow低成本LowCost集中低成本领先FocusedLow-CostLeadershipEnterprise汽车租赁公司EnterpriseRent-a-Car狭窄Narrow独特性Uniqueness集中差异化FocusedDifferentiationEdwardJones投资公司EdwardJonesInvestments9、组织的有效性：是组织实现其目标的程度。Organizationaleffectiveness：Organizationaleffectivenessisthedegreetowhichanorganizationrealizesitsgoals.评价方法：目标方法、基于资源方法、内部过程方法、厉害相关者方法English：Goalapproach；Resource-basedapproach；Internalprocessapproach；Stakeholderapproach10、组织结构：1、组织结构决定了正式的报告关系，包括科层制中的层级数和管理者的控制跨度。2、组织结构确定了如何由个体组合成部门，再由部门到整个组织。3、组织结构决定如何设计一些系统，这些系统用来保证跨部门间的有效沟通、合作与整合。OrganizationStructure：1、Organizationstructuredesignatesformalreportingrelationship,includingthenumberoflevelsinthehierarchyandthespanofcontrolofmanagersandsupervisors.2、Organizationstructureidentifiesthegroupingtogetherofindividualsintodepartmentsandofdepartmentsintothetotalorganization.3、Organizationstructureincludesthedesignofsystemstoensureeffectivecommunication,coordinationwhereandintegrationofeffortacrossdepartments.11．组织结构的信息处理中的纵向联系与横向联系：Linkage(联系)：Linkageisdefinedastheextentofcommunicationandcoordinationamongorganizationalelements.纵向联系：用来协调组织上层和下层间的活动，其设计主要用来进行组织控制。纵向联系包括科层传交、规范、计划以及正式的管理信息系统。Verticallinkages(纵向联系):Verticallinkagesareusedtocoordinateactivities.横向联系：组织部门间横向沟通和协调的程序。包括：信息系统，直接联系，任务组，专职整合员和团队。Horizontallinkages(横向联系):Horizontallinkagesreferstotheamountofcommunicationandcoordinationhorizontallyacrossorganizationaldepartments.两者比较：VerticallinkagesV.SHorizontallinkagesLinkagesverticalHorizontal组织型式传统型组织学习型组织管理思想强调集中控制；管理重心上移合作及协调；管理重心下移管理结果侵蚀学习力，创造力增强学习力，创造力12．比较职能式结构、区域式结构、事业部式结构、矩阵式结构结构优劣职能式结构区域式结构事业部式结构矩阵式结构优势1、促进职能部门内的规模经济；2、促进深层次知识和技能提高；3、促进组织实现职能目标；4、一种或少数几种产品时最优1、组织能够适应各自地区的特殊需求；2、员工按照区域性目标而非国家性目标来份派；3、强调区域内的横向协调；1、适应不稳定环境下的快速变化；2、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意；3、跨职能的高度协调；4、使各分部适应不同的产品、地区和顾客；5、分权决策1、获得适应顾客双重要求所必需的协作；2、实现产品间人力资源的灵活共享；3、适应不确定环境下复杂的决策和经常性的变革；4、为职能和生产技能改进提供了机会；5、在拥有多种产品的中等组织中效果最佳劣势1、对外界环境变化的反应较慢‘2、可能引起高层决策堆积、科层超负荷；3、导致部门间缺少横向协调；4、导致缺乏创新；5、对组织目标的认识有限；1、失去了职能部门内部的规模经济；2、导致产品线之间缺乏协调；3、失去了深度竞争力和技术专门化；4、产品线间的整合与标准化变得困难1、导致员工卷入双重职权之中，使之沮丧而困惑；2、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训；3、耗费时间，包括经常性的会议和冲突解决合议；4、除非员工理解这种模式，并采用一种团体组织式的而非纵向的关系，否则将无效；5、需要很大精力来维持权力平衡13．组织结构无效的特征：（1）决策迟缓或者质量不高；（2）组织不能创造性地对正在变化的环境作出反应；（3）明显过多的冲突（1）Decisionmakingisdelayedorlackinginquality；（2）Theorganizationdoesnotrespondinnovativelytoachangingenvironment；（3）Toomuchconflictisevident14．组织环境：存在于组织边界之外的并对组织整体或者某一部分具有潜在影响的因素。Organizationalenvironmentisdefinedasallelementsthatexistoutsidetheboundaryoftheorganizationandhavethepotentialtoaffectallorpartoftheorganization.环境的十大组成部分：Tensectorscanbeanalyzedforeachorganization:industry,rawmaterials,humanresources,financialresources,market,technology,economicconditions,government,sociocultural,andinternational环境领域：一个组织的领域是其活动所涉及的环境领域，它是组织关于产品、服务和市场等自我关心的领域。领域决定了组织的适当位置以及那些与组织发生相互作用的外界因素，组织通过这种相互作用实现其目标。15．环境不确定性简单—复杂纬度（Simple-complexdimension）：关于环境的复杂性，即指与组织经营有关的外部因素的异质性和不相似性。稳定—不稳定唯独（Stable-unstabledimension）：指环境因素是否具有动态性。16．环境复杂性与组织复杂性的联系17．差别：不同职能部门经理间在认知和情感导向方面的不同，以及这些部门正式结构的不同。整合：部门之间合作的质量。18．有机性组织与机械性组织机械性组织：当外部环境稳定时，内部组织具有规则、程序和明确的权力科层特点。组织是规范化的，也是集权型的，大多数的决策由高层管理者做出。有机型组织：权力的科层是不明确的，决策权力分散化。机械性和有机性的组织形式机械性有机性1、任务被分解成猪啊门花的，独立的各个部分；2、任务被严格的界定；3、存在严格的权力和控制层级，有许多的规章；4、知识和任务的控制集中于组织的高层管理部门；5、沟通是纵向的；1、员工对部门的共同任务作出贡献；2、任务通过员工团队重新调整和界定；3、权力和控制的层级较少，规章较少；4、知识和任务的控制分散在组织的各个地方；5、沟通是横向的19．佩隆的技术框架例行性：是以较低的任务多样性，客观性和计算性程序为特点，工作被规范化和标准化。技艺性：是以相当稳定的活动群为特点，但其转换过程不具有分析性并难于理解。工程性：一般是复杂的，各种活动通常都是按照已建立的程式、程序和技术处理的。非例行性技术：是具有高度的工作多样性以及其转换过程是不可分析或不容易理解的。20．汤普森的依存性层次集合性：集合依存性是部门间依存性的最低形式，在这种形势下，工作不在单位间流动，每个部门都是组织的一个部分，并为组织的共同利益服务，但工作是独立的。序列性：一个部门的产出成为另一个部门的投入时，就称为序列依存性。序列依存性的管理要求要比集合依存性高。相互性：最高水平的依存性是相互依存性。通过与客户的整合方式，提供各种产品与服务。对管理的要求最高。21.伍德沃德的组织技术的分类：22、计算机一体化制造（CIM）：CIM将过去独立的生产要素结合在一起，这样，机器人，机器，产品设计，工程分析都由一台计算机来协调。计算机一体化制造一般由3个子成分构成：CAD计算机辅助设计Computer-aideddesign:计算机被用以辅助新部件的绘图，设计和工艺加工。CAM计算机辅助制造Computer-aidedmanufacturing：在原材料加工，构造，生产及装配等方面计算机控制机器能够使生产大幅度加速。一体化信息网络IntegratedInformationNetwork：这个系统以通用数据和信息为基础，能够使管理者以一体化方式成功地做出决策并支配制造过程。绩效：CIM的最大优点在于装配线上不同大小，不同式样的产品能够满足顾客的不同需求，印在某一部分上的条形码能使机器即刻调整设置23、服务性企业与制造性企业的组织设计的不同之处制造技术1、有形产品服务技术2、产品可为以后消费储存1、无形产品3、资本密集型2、同时生产和消费4、顾客参与度低3、劳动和知识密集型5、人的要素不重要4、顾客参与度高6、可直接测量质量5、人的要素重要7、可接受较长的反应时间6、质量难于测量只能被感觉8、地点和便利性中等重要7、快速的反应时间很必要8、地点和便利性很重要ManufacturingTechnologyTangibleproductProductscanbeinventoriedforlaterconsumptionCapitalassetintensiveLittledirectcustomerinteractionHumanelementmaybelessimportantQualityisdirectlymeasuredLongerresponsetimeisacceptableSiteoffacilityismoderatelyimportantServiceTechnologyIntangibleproductProductionandconsumptiontakeplacesimultaneouslyLaborandknowledgeintensiveCustomerinteractiongenerallyhighHumanelementveryimportantQualityisperceivedanddifficulttomeasureRapidresponsetimeisusuallynecessarySiteoffacilityisextremelyimportant24、大型组织与小型组织的区别大小实现全球性经济规模纵向层级，机械性复杂稳定的市场组织人实现地区性反应与灵活性扁平化结构，有机性简单寻找适当的位置企业主LARGESMALLEconomiesofscaleGlobalreachVerticalhierarchyMechanisticComplexStablemarketCareerlongevityandstabilityResponsiveFlexibleRegionalreachFlatstructureOrganicSimpleNichefindingEntrepreneurs25、生命周期的概念在企业成长过程中，企业经历的不同阶段，在每一阶段上都具有独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段称之为企业的生命周期26、韦伯提出的权力的三个基础权利的法律基础：合理、合法，传统的，个人魅力的27、乌奇提出的组织控制框架---市场控制，小团体控制，官僚制控制类型需求官僚制市场小团体规则，标准，科层制，法定权威价格，竞争，交换关系传统，共享价值观和信念，信任TYPEREQUIREMENTSBureaucraticMarketClanRules,standards,hierarchy,legitimateauthorityPrices,competition,exchangerelationshipTradition,sharedvaluesandbeliefs,trust28、文化的定义，组织文化的两个层次文化：是为一个组织中所有成员所共享，并作为公理传授给组织新成员的一套价值观，指导信念，理解能力和思维方式Culture：isthesetofvalues,guidingbeliefs,understandings,andwaysofthinkingthatissharedbymembersofanorganizationandtaughttonewmembersascorrect.组织文化的两个层次：1、可观测的表征，仪式，故事，口号，行为，穿着，客观形态ObservableSymbolsCeremonies,Stories,Slogans,Behaviors,Dress,PhysicalSettings2、深层次价值观，假定，信念，态度，感觉UnderlyingValues,Assumptions,Beliefs,Attitudes,Feelings29、文化强度和组织亚文化的概念文化强度：指组织成员间关于特定价值观重要性的意见一致程度Culturestrength:referstothedegreeofagreementamongmembersofanorganizationabouttheimportanceofspecificvalues.亚文化：反映一耳光团队，部门或其他形式的单位的成员共享的问题，目标和经历Subcuilture:developtoreflectthecommonproblems,goals,andexperiencesthatmembersofateam,department,orotherunitshare.30、战略，环境与文化的四种类型环境的需要灵活性稳定性战略重点外部适应性/企业家精神文化使命型文化内部小团体体文化官僚制文化NeedsoftheEnvironmentFlexibilityStabilityExternalStrategicFocusInternalAdaptabilityCultureMissionCultureClanCultureBureaucraticCulture31.组织中伦理价值观的来源：个人伦理（personalethics）:信念，价值观，道德发展程度，伦理框架；组织文化（organizationalculture）:礼仪，仪式故事，语言，口号，表征，创始人，历史；组织系统（organizationalsystems）：结构，政策，规章，伦理指引，奖励体系，选拔，培训；外部利害相关者（externalstakeholders）规章，顾客，特殊利益团体，全球化市场力量32.组织变革的四种类型：技术变革：是指组织生产流程方面的变革，包括有关知识和技能基础，这可以是公司具有独特的竞争力产品与服务变革：是关于组织的产品或者服务产出的，新产品包括对现有产品的小改进或整个新产品线战略与结构变革：是关于公司的行政管理问题的，涉及组织的监督与管理。文化变革：是指员工的价值观，态度，期望，信仰，能力和行为等方面的变革，涉及员工思维的变化。33.二元核心法：是将管理和技术变革加以比较的方法。管理变革属于组织自身的设计和结构。管理变革的研究表明两点：管理变革不如技术变革发生的经常；与技术变革相比，管理变革的进行是为了适应不同的环境因素并遵循不同的内部流程。二元核心方法的观点是：必须是经常采取管理变革的组织，特别是非营利性组织和政府机构，才适合于机械式结构。相反那些更为官僚化，高度集权化和规范化的机构则更容易采取管理变革。34.组织变革的阻力及其克服：变革阻力：对成本的过多关注，不能认知收益，缺乏协调与合作，避免不确定性，害怕损失克服阻力：与客户的需求和目标一致，沟通与培训，参与，推动与强制35.成功变革的五要素：构思，需求，采纳：决策制定者决定执行一项提出的构思时，这便是采纳，实施：组织成员实际采纳了一个新构思，新技术或新行为，资源：产生变革需要人员的精力与活动。36.组织决策：识别和解决问题的过程。决策的两个阶段：问题识别阶段（监测关于环境和组织状态的信息以确定业绩是否令人满意，并诊断出问题根源）问题解决阶段：（考虑多种备选行动方案并挑选和实施其中一种的阶段）决策的两种类型：程式化决策：（问题是重复出现，清楚定义的，存在着解决问题的既有程式）非程式化决策：（问题是新颖的，难以定义的，不存在解决问题的既有程式）37.个人决策的两种方法：理性方法：强调对问题的系统分析，以选择来实施这样一种逻辑的递进顺序进行

有限理性方法：经常与直觉决策过程相联系38.直觉决策（intuitivedecisionmaking）：人使用经验和判断而不是顺序的逻辑和清晰的推理做决策。直觉并不是非理性或任意的，直觉一般基于个人多年的实践和应手的经验，通常是积累于潜意识中的。39卡内基模式：不确定性（uncertainty）:信息有限，管理者有很多限制+冲突（conflict）:管理者有着不同的目标，观点，价值观，经验——〉建立管理者联合团体（coalitionformation）:共同讨论，对目标和问题进行解释，分享观点，设定问题的优先性，为问题和解决方案获取社会支持）——〉研究（search）:进行一个简单务实的研究，如果适宜就用已有程序，如果需要就建立一个解决方案——〉满意决策行为（satisficingdecisionbehavior）:采用对联合团体来讲较为接受的第一可选方案。40.明茨伯格的渐进型决策过程模式中的三个主阶段：识别阶段：始于认知，认知即一个或多个管理者意识到问题存在并知道需要做出决策形成阶段：形成一个解决方案，以解决在识别阶段所定义的问题的阶段选择阶段：选定解决方案41．垃圾桶模式中的四种事件流（1）问题：对目前活动和绩效不满意的那些点，代表了期望绩效和目前活动间的差距。（2）潜在解决方案：关键是解决方案与问题相互独立存在。（3）参与者：组织参与者即那些进入组织并在其中工作的雇员，人们总要经历雇佣、重新调配、解雇的过程。（4）选择机会：指一个组织做一个决策的情况，当合同签订、人员雇佣、或者一个新产品被批准时会出现这种机会，当存在参与者，解决方案，问题之间正确的搭配时，也会出现选择机会。42．决策中的错误和学习组织决策会产生许多错误，特别是在高度不确定性的环境下做决策时更是这样。这些情况下，组织必须做出决策——常常以试错的精神并要承担风险。如果一个选择方案失败了，组织将从中学习并尝试另一个更适于环境的的反感。每一个失败都提供了新的信息和经验教训。只有通过尝试错误，管理者和组织才能经历决策学习的过程并获得足够的经验和知识。43．群体间冲突：当参与者认同为一个群体并且发觉其他群体可能会阻碍他们的群体达到目标或期望时这种行为便会发生。44、群体间冲突的来源潜在的群体冲突的来源：目标不一致，差别，任务的相互依赖，稀缺的资源SourcesofP