HR-overview-员工的选育用留

选、用、育、留之运用

─部门主管的权责与人资的伙伴关系王怡众先生

E-mail:wang.yechung@hi-p.com如何选择、培育、合理使用、充份发挥员工优越的潜能？如何赢取员工的献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展？选、用、育、留的目标是”执行力”与”持久度”的关键。企业若能掌握优秀人才，运用80/20法则，发挥优秀员工的最大贡献度，便有机会创造企业最大的优势与竞争力。选、用、育、留之运用一、概论组织运作５MManpowerMoneyManagementMachineMaterialTime投入项目组织运作回馈系统控制与计划目标比较一、概论-企业策略与人力资源规划企业经营策略的主要塑造因素外在环境(社会，政治，法律，经济)人力需求(地理上的及职能上的)组织文化组织策略(达成具竞争性利益的计划)生产力的技术&工作上的配置一、概论-企业策略与人力资源规划企业策略与人力资源策略

Mission宗旨使命Vision/Value愿景/价值观

Objectives目标Strategies策略Tactics战术一、概论

-企业策略与人力资源规划人力资源管理的精神、制度与执行管理靠制度、制度靠表单、表单靠电脑（流程与资讯）

精神面制度面执行面一、概论-企业策略与人力资源规划一、概论-员工眼中的公司文化公司政策与过去实际例子公司业务策略愿景/使命核心价值与原则决策与行为表现一、概论-人力资源管理的五大功能图组织设计工作分析人力资源推动变革选择任用薪资管理福利制度退休员工服务劳资关系（安全卫生）人力维护人力规划人力安置职位说明工作绩效升迁轮调教育训练生涯规划人力发展人力发展人员招聘用才发才留才选才育才用才一、概论-人力资源管理的人力资源发展训练与发展人力资源研究与资讯系统自主发展生涯发展组织\工作设计人力资源规划工会劳资关系员工辅导薪资福利员工选拔任用绩效管理系统人力资源发展成果1：提高生活素质2：增加生产力3：提升产品（服务）品质4：提升人的自我实现与满足感5：激发创造力6：人力资源与品质的发展InboundLogisticsOperationsOutboundLogisticsMarketing&SalesServices采购技术研究、发展、设计人力资源管理与开发基础活动：计划、财务、法律盈余利润M.Porter’sValueChain二、部门主管与人资角色直线主管与人力资源部门的伙伴关系：吸引人才新人引导与融入人才配置与发展向心力与工作投入营运结果客户人才流程财务潜在员工愿景/策略/文化企业需求人才需求绩效评估与奖赏二、部门主管与人资角色充份发挥人才价值二、部门主管与人资角色投入程度Commitment向心力Community作战力Competence企业组织能力Organizationcapability企业竞争力与股东价值人才资产直线主管HR人才价值一个好的制度一定是一个可以被执行的制度三、人与事的组合人事人格习惯兴趣爱好家庭背景知识经验人际关系公司部门分工个人合作组织团工作分析职位说明书职位评价测验问卷面谈教育训练制度人、事与制度人力资源发展的演进附属在财务或总务单位工业关系(IndustrialRelation)人事管理(PersonnelManagement)人力资源管理(HumanResourcesMgt)e-HR(Partnership)三、人与事的组合人力资源的指标Profit&Lost（管理者的角色）

同业间比较（每人贡献度，组织各功能用人比率，组织成熟度)

流动率直接人员薪资占每人贡献度比（产业别）

管理人员对非管理人员比

新进人员对年资超过一年以上人员比

四、人力规划与预估需求部门单位人力供给预估四、人力规划与预估由提出人员申请到报道三个月使用期结束组织图工作分析职位说明书职位评估人力资源角色部门主管角色人员招聘过滤履历表协同面谈录取报到试用期

产：满足订单、成本、时效、品质（随时被回绝）销：反向行销（广告、时间、成本、内容、地址、电话、e-mail)发：记录资讯（媒体效果、人员掌握度、人才管道）财：成本(内、外部成本,士气、工作延迟成本)四、人力规划与预估–人员选择管理四、人力规划与预估–人员选择管理的实物人员招聘的方法（热媒，冷媒，人际，猎头公司）履历筛选的精准度（60分的人，企业成败，市场竞争）第一次接触即开始面谈（警卫，总机，秘书，交代清楚，面试状况，考试，问题水准）面谈方法（结构，多人，多次，高阶，评估中心）失效（很快决定或慢决定，五分钟与二、三周）报到（当天，一周，一月，三月的管理Mentor，Ange）☆

对待别人的方式是别人期待被对待的方式

传统公司的作法薪资的评定要素1.公平理论4.结构理论以工作、职务评价方法，不同工不同酬2.新古典劳动市场理论以自由市场来调节，外面需求大则行情看好5.人力资本理论以激励的制度让员工做更多、更大的事6.资源依赖理论以职务等級，职务越高代表薪水越高3.代理理论以工作经验、学历、专长来决定薪酬的高低7.符号理论依据贡献来决定薪酬的高低，个人对公司的重要性付高薪是一种激励作用，让员工有个期望五、如何用薪资做好管理工作为什么要薪资结构职务相对价值薪资结构公司理念运营策略市场行情五、如何用薪资做好管理工作Min80%Q1Mid100%Q3Max120%第七级第六级44850第五级3000034500390004350048000五、如何用薪资做好管理工作-薪资结构与薪幅薪级80%100%120%新进人员成熟人员最高贡献度

外部竞争力与內部公平性

五、如何用薪资做好管理工作-人员薪资的落点市场资讯薪资调查同业比较（月薪，年薪）福利(休假，团保，股票，)加班(依法)津贴(海外津贴)五、如何用薪资做好管理工作-薪资调查

薪点考核MinQ1MidQ3MaxＡ7%6%5%4%3%Ｂ6%5%4%3%2%C5%4%3%2%1%D4%3%2%1%0E3%2%1%00？…五、如何用薪资做好管理工作-薪资调整六、提供具竞争性的职能基础

职能(Competency)已经成为企业在架构选才、训练绩效管理、升迁及接班人计划的基本工具。职能可以清楚决定成功绩效所需要的行为，动机与知识。组织为什么要职能系统制定清楚的行为期望以衡量与强化组织的远景与价值观提供升迁、薪酬、接班人计划的能力要求评估人员能力，以便拟定有效的训练策略针对关键职位，设计与保持人才库六、提供具竞争性的职能基础职能包括行为、动机与知识/技术三个要素行为是我们常提及的抉策能力、团队合作、建立伙伴关系、注重细节及服务能力等等。许多公司已经定义出在职场成功的相关行为资料库

动机反应人的偏好，当人的动机与工作所提供的因子相符合时，当事人会觉得工作有意义，工作带给它成就感。反之当工作因子和人天生的动机不合时，当事人就觉得有压力、挫折，或是没有成就感等等

技术与知识代表人所知道的背景资料

六、提供具竞争性的职能基础Maslow的五大需求理论◆财务上:成本領先优势，资金调度◆行销上:产品、系统或服务的区别与差异化◆技术上:产品的优势化◆业务上:以最有效的方式回应变动的业务情况职能在不同职群上的要求六、提供具竞争性的职能基础

客户服务的职能向度训练管理教育，训练，发展(轮调，外派，代理，专案)训练制度(职务别，级别，管理，自我启发)不会到会，会到好，不愿到愿意生涯规划：80%以上靠自己七、绩效评估

目的（一段时间，记录，激励士气）范围（职位说明书，年度计划，出勤，产量，行为能力等）应用（调薪，奖金，升迁，辅导，训练，发展…）标准（量化，质化，SMART，Specific,Measurable,Achievable,Relevant,TimeFramed）面谈（具体，客观，了解，全面，不好的一定要讲）七、绩效评估–为什么做绩效评估沒有人一开始工作便期望是一个坏的工作EdwardDeming（爱德华.戴明）“如果没有工作回馈，员工本身会倾向认为其工作表现是可接受的”七、绩效评估-为什么做绩效评估向前看向后看绩效评估目的是：七、绩效评估绩效考核期间工作目标及次年绩效考核1stLast评估工作表现而不是人格特质七、绩效评估请记住：最好的评估方法是将焦点集中在工作行为表现与结果上七、绩效评估晋升目的晋升标准(考核，经验，能力，训练，人格)晋升审核（部门主管的角色，人评会，人力资源单位）晋升后的发展（Mentor，训练项目）升迁的问題（多快，多久，多少比率，市场资讯）☆升迁秘籍：想上一层在想什么七、绩效评估–晋升管理七、绩效评估–职业发展现在的业务需求过去的业务需求

专业的职业发展未来的业务需求有些许的工作表现不符现职所需─规划发展以滿足现职/未来业务所需，规划专业的职业发展在现职位上，工作表现的不足处─规划现在工作所须技巧/知识需求以滿足现职所需留才管理找人不难，留优秀的人才很难（重置成本，士气）员工的需求：拉力与推力（薪资，福利，公平，股票，三与，贡献，训练，和谐，环境

，交通，家庭照顾等）留何种人才（精英人员，管理人员）流动率

(高或低)离职面谈

(谁谈，找出原因，留用机会，解释，提醒，人力资源面谈)▲关键问題：公司能为你做什么你就愿意留下來七、绩效评估–留才员工关系与纪律管理员工关系（部门内，跨部门，公司性）纪律管理

(迟到，请假，加班，出差，保密，行为准侧，e-mail)公司规章制度与处罚条款八、不景气下的人力资源策略降低行政管理费用缩减加班、调班/轮班、遇缺不补鼓励员工休假管理人员减薪长期缩减工时(无薪休假)员工自愿优惠退休或是提前退休劝退资遣、裁员八、不景气下的人力资源策略留人或留才(财)降低行政管理费用1.出差费用：商务舱改经济舱(五小时、次数、人数管理)。2.交际应酬费用：每人费用降低或总额降低(