战略管理师案例 - 中国社会经济决策咨询中心

中国社会经济决策咨询中心某上市公司战略咨询工程建议书中国社会经济决策咨询中心2021年11月声明•中国社会经济决策咨询中心〔以下简称：中经咨询〕向某上市公司提交的文件等，某上市公司有保密义务，未经中经咨询许可，不得向第三方透露，中经咨询拥有该工程建议书的全部版权及知识产权，未经许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。•该沟通材料基于我们对某上市公司咨询需求的初步了解，而非最终结论。在调查访问的根底上，我们有可能对工程设计思路和方案进行更切合实际的调整，在工程进展中，我们亦会随时检验、修正工程的方向与方法，以求形成最正确的、适合某上市公司的方案。•对本工程建议书如有任何疑问，请与中经咨询联系，联系人：

沈海源 ：01-86-88864809选择中经咨询作为管理咨询合作伙伴的九个理由是国家官方专业机构，优秀智力资源的整合组织，是大中型企业和事业单位学术研究、学术交流的高层次、综合型、开放式的研究机构整合先进的国际管理咨询资源、产业规划资源、IPO专家咨询资源，采用创新型的管理方式拓展先进的管理咨询体系，学术实力雄厚、实战经验丰富、研究特色鲜明与上百家集团企业有屡次的战略规划、绩效管理、流程与制度体系建设业务合作，并取得了良好的效果面向企业需求设计解决方案，以问题的解决为最终目标免费提供涉及工程的培训，强调调动客户的全员参与，提高认同度，使咨询成果得以有效实施与众不同的考核方式与咨后效劳确保客户价值的实现二十年如一日的尽心效劳，可以信赖的长期合作伙伴。导读工程背景和中经咨询的相关经验工程设计思路工程总体方案和预算工程质量保障措施中经咨询介绍中经咨询相关工程经验中经咨询曾经效劳过的企业名录中经咨询的局部战略管理咨询工程中国电力国际：战略规划、人力资源规划北京机场饮食效劳：战略规划工程北京机场饮食效劳：品牌战略设计工程北京机场广告：战略规划工程中国北车集团公司：开展战略、母子公司管理体系设计洛阳铜加工集团：开展战略、企业文化、人力资源管理体系设计大庆石油开展集团：开展战略、组织体系设计、母子公司管理体系设计、人力资源管理体系设计山东鲁能集团：开展战略、人力资源管理体系设计山东新华锦集团：开展战略、组织体系设计、业务流程设计、人力资源管理体系设计抚顺特殊钢股份：开展战略、全面预算管理体系设计、人力资源管理体系设计鞍钢新轧股份：营销战略、企业文化设计河南省建设投资总公司：业务开展战略、组织体系设计、母子公司管理控制体系设计、绩效考核鄂尔多斯集团：开展战略赛特集团赛特饭店：战略规划中经咨询的局部战略管理咨询工程〔续〕浙江华立集团：开展战略、母子公司管理体系设计、组织体系设计宁波华能国际经济贸易：战略及管理模式设计宁波永大集团公司：开展战略、管理体系设计猫人国际〔香港〕股份：开展战略、营销管理体系设计、组织体系设计、人力资源管理体系设计河南贞元集团：开展战略、母子公司管理、组织结构、人力资源管理、连锁经营模式及管理体系设计安阳超越集团：开展战略、母子公司管理体系设计河南高速公路开展有限责任公司：开展战略、法人治理、组织结构、母子公司管理、人力资源管理、企业文化山东金翰集团：开展战略、管理模式设计河北滦河实业集团公司：开展战略、组织结构与人力资源管理体系设计北信根底设施建设股份公司：开展战略、组织结构与人力资源管理体系设计山东冠鲁建材工业集团：开展战略中铝河南铝业：开展战略及支撑体系开发设计工程设计思路战略规划主要内容包括：总体战略规划、业务战略、战略支撑体系的设计，战略绩效管理与组织流程优化是实现战略落地的两条腿总体战略规划业务战略规划战略支撑体系通过总体战略规划、业务战略和战略支撑体系的设计到达势、道、术的有机结合，使某上市公司的五年战略规划既能达到指明企业开展方向的高度，又能到达指导具体工作深度，使规划方案可落地、可实施、可评价、可控制。愿景战略目标业务组合竞争策略差异化竞争策略、总本钱领先策略、专一化开展策略职能战略战略绩效管理：目标层层分解、强化执行，构建战略绩效管理体系组织流程优化：组织管控模式、业务流程优化、制度体系建设财务战略：如何拓宽融资渠道、控制本钱、提高收入、实现利润最大化目标企业文化战略：提升凝聚力、执行力，使员工对企业的认同感、使命感得到加强技术创新战略：健全企业的创新机制，鼓励创新，进一步提升企业技术实力营销战略：如何加强品牌建设、提高客户认知度、满意度，提升市场占有率一、战略规划工作首先通过中经咨询战略方法论来设计某上市公司五年战略规划1、宏观环境分析2、现有业务初步分析•市场分析•价值链分析•竞争者分析3、企业内部资源能力分析4、新行业初步分析7、现有愿景和战略审计8、标杆企业经验借鉴9、确定企业新的愿景、使命，确定关键战略议题6、相关利益者期望5、区域和产业开展规划和母公司期望分析10、预测各项业务的市场潜力11、评估竞争剧烈的程度13、各类业务所需要的资源能力12、确定各项业务的吸引力14、开展新业务所需资源和能力差距分析15、明确集团建立核心竞争优势的战略规划和主要业务组合16、目前和未来业务经营模式借鉴和分析17、指定、评价和选择各业务竞争战略21、制定职能战略战略管理体系设计阶段工作目标与工程成果如下阶段目标与客户价值•阶段目标：〔1〕通过外部行业分析与内部管理诊断，制定某上市公司五年开展战略、并形成业务战略分解方案〔2〕通过对战略规划目标的深入研究，分别对战略绩效管理、组织流程优化、营销、财务、技术研发、企业文化六大支持系统的目标、内容、工作原那么、工作标准、需要资源等进行分析和研讨〔3〕结合标杆企业的战略方案，对上述战略支持系统提出补充及完善建议〔4〕形成完整的战略支持系统设计方案及分解目标体系〔5〕应用平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面绘制某上市公司战略地图成果形式与研究方法•阶段成果：?某上市公司内部评估报告??某上市公司外部行业分析报告??某上市公司总体开展战略报告??某上市公司战略管理体系建设报告?•研究方法：•中经咨询战略分析工具•中经咨询案例库•行业标杆企业研究•价值链分析•关键成功因素分析CSF•企业内部资料研究及分析•平衡计分卡STEP1.进行宏观环境分析，明确某上市公司的机遇和风险分析内容资料来源宏观环境分析社会技术经济生态环境资源政策/法律工信部、发改委统计局中经咨询资料库Internet——专业网站——国研网专业调查报告……STEP2.现有业务初步分析：行业分析和市场分析行业分析行业开展历史行业开展现状行业开展规划技术开展趋势现有核心业务市场开展趋势与潜力行业盈利能力市场结构(竞争、区域等)价格变化趋势需求的现状与变化未来成功的要素竞争对手基准比较市场份额(产品、客户)资源整合策略扩张策略国际化策略盈利能力和本钱结构多元化策略行业专家，行业主管访谈工作资料用户访谈专家访谈工作资料竞争对手访谈用户访谈STEP3.企业内部资源能力分析资源分析

人力资源

物力资源

财务资源

技术资源

市场资源

环境资源

特殊资源能力分析供给能力生产能力本钱管理能力资本运营能力技术能力管理能力分析方案组织指挥协调控制STEP4.新业务单元分析工程内容工作方法•内部研讨会•相关企业拜访•拜访行业专家•行业资料•拜访行业专家•重点用户拜访•竞争对手访谈•客户访谈•业绩最好的企业访谈•确定分类/评价标准•内部研讨会SWOT分析把某上市公司内部竞争力与外部环境分析结合起来利用时机弥补弱点支付威胁发挥优势某上市公司•优势/弱点•公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？•削弱公司竞争力的资产/能力有哪些？•市场竞争剧烈•要素本钱上升可用来做内部能力评价和竞争分析时机/挑战•供与求各将如何变化？•行业各环节的经济效益将如何变化•造成行业剧变的潜在契机有哪些？•竞争对手将有什么举动？从各种外部因素中找出潜在的时机与挑战STEP5.某上市公司的战略规划必须充分考虑国家对于卫星导航定位行业的行业规划和股东的期望行业的竞争力是建立在企业的竞争力根底上的形成一批具有竞争力的卫星导航定位企业，提升中国卫星导航定位企业的国际竞争力本身业务的整合与盈利能力内生资产经营外延行业的整合能力资本运营投资时机的能力提升企业价值／能力管理层某上市公司合作伙伴

消费者/用户员工

股东使命愿景STEP6.结合相关利益者期望某上市公司的事业能够与个人的职业愿望相结合，实现人生抱负诚信经营、持续开展，在合作中谋取共赢某上市公司能够提供更好的开展空间与福利待遇良好的资源储藏合理的区域和产品布局不断提升效劳品质、提升商品质量、提高产品和效劳的性价比稳定、增长的投资收益开展战略内外部利益相关者STEP7.审计现有的愿景和战略现有战略审计行业分析某上市公司原战略规划标杆企业经验借鉴管理层期望相关利益者分析宏观环境分析STEP8.借鉴标杆企业经验1.确定标杆企业2.标杆企业开展战略研究3.标杆企业管控模式研究4.提出行业关键成功因素5.提出标杆企业对某上市公司的借鉴意义STEP9.确定企业新愿景和使命，并拟定某上市公司未来几年内的战略规划框架企业的愿景是企业长期保持不变的核心理念和企业对于未来不断勾画的远景目标。核心理念是将企业凝聚在一起的无形的凝固剂，是鼓励企业不断开展的源动力。远景目标是企业在一定时期内对于未来长期目标的设定和憧憬，是可变的。企业愿景和使命的组成核心理念未来远景目标1.核心价值是企业的核心准那么，不以外部的影响而变化，它答复的的问题是：-我们的存在代表什么2.核心目的是企业最根本的存在原因，它答复的问题是：-我们为什么存在3.企业未来目标是企业对于10到30年的大胆的方案实现目标，它答复的问题是：-我们渴望取得的目标是什么4.企业对于未来的描述是在到达远景目标时的蓝图，它答复的问题是：-未来远景是什么样STEP10.预测各项业务的市场潜力我国电力未来装机容量预测表这里采用了五种方法来预测市场容量，电力需求与国民经济增长的关系，电力需求与工业结构调整的关系，国民生产总值能耗法及权威机构的发布数据。单位：亿千瓦2006到2021年，我国平均每年新增装机容量〔5.96-4.34〕/5=3200〔万千瓦〕；2021到2021年，我国平均每年新增装机容量〔9.472–5.964〕/10=3508〔万千瓦〕；STEP11.评估竞争剧烈程度例如：STEP12.确定各项业务的吸引力高中低产业吸引力高中低竞争力STEP13.判断各类业务所需要的关键资源能力确定行业关键成功因素STEP14.对开展新业务所需的资源和能力差距分析通过企业资源与能力分析，可以看出某上市公司各项业务的竞争力强弱分析工具说明：•通过对各竞争要素的行业重要性分析、企业拥有程度分析，在两维矩阵中进行比照，可以直观的看出企业对关键竞争因素的拥有程度。分析说明：•通过进行行业竞争重要性—企业拥有程度分析，可以看出，行业竞争所需要的重要资源或能力，集团并不具备；•因此，在下一步物流业务的开展中，集团需要考虑如何寻找更多的资源投入到“物流专业人力资源〞、“物流网络〞等企业目前拥有程度低但对行业竞争成功意义重大的因素中。行业重要性——企业拥有程度矩阵说明行业竞争重要性高平均低低平均高企业拥有程度STEP15.明确公司建立核心竞争优势的战略规划和主要业务组合第一层面第二层面第三层面寻求主业最正确组合如何拓展和守卫如何做出卓越的业绩寻求持续开展的核心竞争能力提升的途径如何提升竞争地位，扩大市场占有率？如何扩大规模，迅速做大做强？拓展当前业务以外的新业务业务思考STEP16.业务经营模式借鉴与分析•明确主要利润来源•产品的盈利模式•不同功能对创造收入的作用•不同功能对创造利润的作用•业务关键成功因素•是否及如何采用联盟／并购策略•目标市场选择•产品及效劳策略•技术策略盈利模式竞争模式STEP17.制定、评价和选择各业务竞争战略一、业务何处竞争？从行业、技术、地域等角度对相关业务进行市场细分，找出有吸引力的目标市场，进而确定各业务的具体市场定位，确定各业务的战略目标。定位策略具有多种选择：属性定位、利益定位、用途定位、针对竞争对手的定位、产品种类定位等等。二、业务如何竞争？核心目的是确定各业务的具体竞争策略。确定各业务单元的根本竞争策略。例如低本钱开展策略、差异化开展策略、区域化开展策略、可持续开展策略。确定支持性的竞争策略。例如在营销、投资、退出等方面的策略性建议。确定业务需要培育的核心竞争能力，提出增强核心竞争能力的建议。三、何时竞争？确定各业务未来几年内实现战略目标的重要战略步骤及各阶段的战略重点，即基于市场与企业的实际情况，对各业务未来几年内的战略性举措进行合理安排部署。STEP18.确定业务战略实现模式业务优化及初步整合领先的行业探索业绩优良的企业集团……战略意图现在2年后4年后6年后8年后10年以后期望经由战略创造的价值时间STEP19.设立战略目标和财务目标总收入达XX亿元年递增率=？%？亿人民币业务处于国内第X位国内第几？XXX名员工？业务的主要市场：市场占有率？业务范围：。。。开拓业务范围至其他业务现在2021年需要很强的管理控制来配合未来增长使命与愿景国内一流？区域一流？STEP20.差距分析与竞争能力建立方案总体目标确定后，明晰核心竞争力提升方案。根据核心竞争力的表现形式和依附载体，制定增强的措施STEP21.制定战略支撑体系框架总体战略业务战略企业文化技术创新营销体系财务管理组织流程战略绩效管理业务运作模式某上市公司总体开展战略报告(PPT)结构如下战略问题确认历史回忆现状分析趋势判断内外局部析外局部析行业分析公司能力分析SWOT分析业务选择战略目标愿景体系战略目标战略陈述战略方案公司战略竞争战略职能战略战略实施战略措施实施风险对组织及文化的影响平衡记分卡战略管理流程战略图战略地图是平衡计分卡的组成局部之一，我们通过绘制某上市公司的战略地图将原战略规划中的业务战略和战略支撑体系通过量化的指标描述使命•我们寻在的价值是什么？•我们希望成为什么？愿景•……平衡计分卡报告系统战略地图：简洁直观描述组织战略的工具1.描述组织创造价值/实现战略目标的驱动过程。2.统一战略描述方式，链接各战略目标和测控指标。3.描述战略活动到战略目标相互间的因果关联。战略图由假设干个战略目标组成，箭头表示目标之间的支撑和驱动关系战略目标没有战略地图，只有半个平衡计分卡！战略地图的一般性模型财务指标是其他各层面指标的最终结果这个方面的重点是-核心财务指标：说明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，表达了公司对股东价值的增值。这个方面答复了下面这个问题：-经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？需要衡量的核心领域-销售额-利润-经济增加值〔EVA〕-净资产收益率-投资回报率-现金流等如何实现组织价值？客户体验指标直接影响到财务指标的实现这个方面的重点是-公司期望获得的客户和细分市场？-部门如何满足内部和外部客户的需求？这个方面答复了下面这个问题：-公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最正确未来财务回报率方面做得如何？-部门在满足内部和外部客户需求方面表现得如何？需要衡量的核心领域-市场份额-客户保有率-客户获得率-客户满意度-客户利润率如何获取客户满意？满足客户需求的三大环节：细分客户、寻找需求、按需提供产品细分客户一个好的战略的制定，应当揭示不同的细分市场或客户群体。理解与挖掘客户需求不同的客户有着不同的需求。寻找客户需求是产品开发、运营和销售实现的必要前提。选择与提供满足需求的产品/效劳产品/效劳的开发必须依据客户的偏好，考虑到价格、质量、形象、效劳等方面的因素。客户体验指标的实现程度决定了企业产品/效劳的竞争力价值关系形象产品/效劳特性交货价格产品质量效劳质量职业精神效劳能力及时反响专业性灵活产品选择(选择/规格)表现特色容易维修符合标准可靠美观品牌形象产品/效劳创新经久耐用购置价格使用本钱维护本钱及时交货交货周期不同的战略表达了公司希望在哪些方面满足客户需求丰田麦当劳戴尔电脑群众麦当劳保时捷米其林ThinkPad通过企业内部运营的优化和改善，确立企业竞争优势这个方面的重点是-为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值观趋向。这个方面答复了下面这个问题：-对实现客户满意度和财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？需要衡量的核心领域-制造方面流程的有效性-新产品销售所占的百分比-新产品投放率-损益平衡时间如何赢得竞争优势？战略目标应当与公司关键流程或流程组合相关联•通常，公司主要业务流程包括产品开发、赢得/保持客户、交货、客户效劳等•战略目标应当与主要业务流程或流程的整合相关联确定市场/提供效劳开发产品/效劳营销产品/效劳递交产品/效劳为客户提供效劳创新周期经营周期售后效劳明确客户需求到达客户满意业务运营客户管理创新法规和社会•增进和供货商的关系•制造产品和提供效劳•分销给客户•管理风险•挑选客户•获得客户•留住客户•加深和开展客户关系•发现新时机•筛选工程•设计开发新产品•投入新产品•在改善环境,员工健康和工作平安等方面进一步提高•政策法规程序的管理•促进社会开展学习和成长是各个层面指标实现的根底这个方面的重点是-为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。这个方面答复了下面这个问题：-什么是增加公司价值的组织、人员能力、知识和创新精神？需要衡量的核心领域-公司、团队和个人胜任能力-公司处理变革的能力-团队工作有效性-公司信息系统能力如何建设核心能力？组织学习与成长能力的构成员工思想员工能力员工沟通、协调组织能力人力资源管理企业文化员工鼓励IT系统组织架构通过战略地图，可以从战略目标分解、行业成功关键、外部环境把握、内部现状分析四个方面入手，最终形成以模块为单位的、可执行的战略动作集合A.战略目标分解B.行业成功关键C.外部环境把握D.内部现状分析营销战略战略绩效管理技术研发 某上市公司战略企业文化管理策略财务及资本运营策略组织流程优化工程总体方案和预算工程执行方案1、内外部环境分析和资源能力评价工程内容W1W2W3W4W5W6W8W7W92、总体战略确定3、业务战略分析4、战略支撑体系辅导实施(工程结束后一年〕工程费用本工程中经咨询拟投入3名咨询参谋，工程周期2个月，计算工作量6人月，工程正常商务报价15万元/人月，合计90万元；考虑到中经咨询与某上市公司未来的长期合作关系，中经咨询愿将工程报价优惠调整到？折，工程费用合计？万元；按结点付款，以客户验收满意为准。按照行业惯例，客户方除此之外需承担的费用包括：驻点工作的食宿费用；往返工程的交通费用；如需外地调研，咨询师赴外调研的交通食宿费用。工程成果清单1、某上市公司内部评估报告通过战略调研问卷，问卷以战略为主，适当兼顾考虑组织结构、流程、制度、人力资源、企业文化等，每个局部有一定数量的题目与可选答案，有单项、多项、排序、简答等题型。通过调查问卷弥补访谈不能覆盖全员的缺陷，使信息覆盖更大范围的员工。结合内部访谈，形成对某上市公司的资源、能力、管理等方面内容的内部评估报告。通过内部管理评估明晰企业管理机理，并判断企业与现代企业管理的内在要求之间的差距，以指导某上市公司管理体系的设计。2、某上市公司外部行业分析报告对于某上市公司所在的卫星导航行业进行分析，从政策、经济、社会、技术等宏观环境分析入手，分析卫星导航行业的行业规模、增长态势、产品结构、竞争状况，并进行标杆企业分析，形成外部行业分析报告。3、某上市公司总体开展战略报告通过内外局部析的研究得出的核心结论形成某上市公司的总体战略、业务战略。具体包括近期、中期、远期开展目标；成长路径与增长模式；关键业务领域与业务组合。4、某上市公司战略管理体系建设报告在总体开展战略的根底上应用平衡计分卡方法绘制战略地图，从而形成完整的战略支持系统设计方案及分解目标体系，提出组织结构调整建议。工程实施辅导1.成立工程方案推行小组，由中经咨询工程经理与推行小组共同制定推行过程的详细方案；2.由中经咨询工程组成员向公司管理层进行工程方案的宣讲，收集各部门经理、高管人员的意见，答复各部门管理人员的问题，解释方案细节，讲解实施中的操作要点；3.由中经咨询工程组成员向公司各部门员工进行分部门宣讲，指导员工理解战略规划的相关要求，向员工解释和宣贯工程方案的理念和具体内容；4.根据方案实施过程中遇到的问题进行讲解、宣贯、对与实际不符的方案细节进行修订。工程组办公地点与办公条件工程组办公条件应满足如下要求：独立办公室一间，4-5人的办公位置；每人有单独的上网条件〔网线〕，可全时上网；固定1部，打印机1台，有打印纸张及文件装订条件；工程期间可以使用的文件柜一个；大白板1架，白板笔，板擦等；有可以经常借用的投影仪，或带有投影仪的会议室；有访谈时可以借用的小型办公室或会议室一个；工程质量保障措施工程风险对策基于长期以来的工程效劳经验，中经咨询深知咨询效劳和工程方案实施当中可能存在的风险，并对此形成了相应的工程控制体系：1.成功的关键要素2.专一团队，全程驻场式效劳方式3.三级质量管理体系4.详尽的工作方案5.对双方透明的工程周报模式6.双方的强互动沟通模式7.针对性的培训安排8.知识转移与能力培养9.跟踪辅导实施工程成功的关键是双方的职责明确和密切沟通领导重视领导的关注和推动是工程进度和质量保证的关键。不仅从观念上加以重视，而且应确实保障参与的时间。组织管理中经咨询根据前述工程组织组成咨询工程组，客户公司组织相应人员组成对接组，并保证咨询师与对接人员的密切配合与沟通。工作方案根据工程进度的要求，制定切实可行的工作方案，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况和质量，是保证工程顺利实施的重要保证。中经咨询的工作方案将细到每个小时。进度控制所有工作方案都标以日期供查阅。每周以?工程周报?的形式沟通本周工作方案执行情况和下周工作方案。日常沟通双方工程组应加强沟通，共同讨论协商解决工程运作中的问题，并以备忘录形式明确双方确认的解决方法。双方强互动沟通模式内部充分的讨论是保证管理咨询质量的重要方法，在时间、人员上要保证参与访谈、讨论在工程的第一阶段，我们需要大量的了解企业的内部状况及外部环境，这是一个信息大量输入的过程，从而保证战略梳理的制定有的放矢，所以对大量内部资料的收集消化是必要的，这里并不要求就本次工程特意制作相关资料，而是就企业目前所现存的资料进行收集,希望贵方理解成功的管理咨询是一个强互动的过程，为了保证工程的顺利进行，我们将会安排一定的研讨、调研等活动，希望在此过程中能得到贵方的协助管理咨询的过程中存在许多无法一一陈述的细节，余下的事情希望我们能够在现场进行更为有效的沟通，从而保证工程的圆满成功优势互补的工程管理构架，有利于调动双方力量推动实现客户的创新与变革，而不仅仅是一套方案的呈现•批准工程实施方案和方法•指定工程小组成员•审核工程建议方案•保证已获批准的有关工程实施的建议能够顺利实施高层指导委员会•某上市公司领导•中经咨询领导•向高层指导委员会汇报工程进程和成果•委员会和工程小组的协调工作，推动公司内部积极参与工程、支持工程实施•总体把握工程进程和工程质量工程总监某上市公司工程总监中经咨询工程总监中经咨询工程小组中经咨询工程经理1人咨询参谋人员2人某上市公司工程小组由领导委员会指定的管理人员，主要是各部门领导中经咨询运作中心工程管理部•制定工程工作方案•保证交付成果按时完成•传播知识给公司工程小组•保证咨询效劳质量•提供所需信息并与中经咨询小组协同合作•协助中经咨询小组制定工作方案•催促公司有关人员参与实施工作强有力的团队是确保本工程成功的关键，中经咨询视此工程为公司2021年战略性工程，在团队的组建上充分表达我们的高度重视…•知名管理咨询专家任工程总监•所有成员都有十余个工程的咨询经验•平均年龄33岁以上，平均咨询从业经验5年以上•超出正常工程团队力量配置的3倍以上重视，表达在强有力的团队配置高配置实践性互补性专业化工程总监：金志友合伙人工作经历：具有十余年的渠道分销、大客户管理、系统集成、软件开发全业务IT企业运营管理经验，以及大型工程全面经营管理、股权或工程融资、产业投资和产权并购重组等操作经验。曾任职融分销、集成、软硬件开发于一体的某IT公司董事总经理、清华同方股份〔600100〕产业基地本部投资合作总监，以及泰豪科技股份〔600590〕之集团总公司董事长助理等职务。在出版行业、佛教文化旅游产业、文化创意产业、高科技产业园、商业或工业地产等领域的综合开发方面，拥有投资管理、并购重组、基金会筹建、运营、工程投资规划定位、资源整合以及组织推动实施等实际从业经历。专长领域：战略管理规划、管理层心灵修炼、企业执行教练、组织设计、绩效管理局部相关工程经验〔其中国学企业文化建设和养生实训内容〕：-?泰豪集团长春总部基地与文化创意产业园全面筹划咨询工程?-?北京合众思壮科技股份战略梳理工程?-?鼎晖股权投资管理〔天津〕投资战略可研分析工程?-?清华同方〔600100〕厦门东海科学城科研与产业园区开发建设规划?-?泰豪科技〔600590〕南昌国际动漫产业园开发建设规划?-?福建省南平市〔双世遗武夷山所在地〕养生产业规划〔2021～2025〕?-?〔美国〕国际东方文化学院工程开发建设概念规划?-?中国五台山国际佛事中心文化旅游工程开发建设规划?-?北京市延庆县千家店镇国学园文化生态旅游工程规划?教育背景：清华大学经济管理学院投资管理方向高级工商管理硕士学位〔首届EMBA〕。天津大学理学院应用数学模型预测与计算机应用专业学士学位。中经咨询的咨询模式通过严格的过程控制与强互动既能发挥双方的优势，又能够控制咨询目标的有效实现中经咨询咨询工程组的优势•客观公正的第三方身份•成功咨询经验和管理模式•科学的实用工具和设计方法某上市公司的优势•领导的决心•丰富的行业和企业管理实践经验•公司上下对企业开展壮大的期望专一小组：中经咨询工程组咨询参谋在同一时间内专注于一个工程驻点工作：与客户时时刻刻在一起，专注于工作，加强交流紧密沟通：严格的方案制定与送达双方高层的工程周报制度，保证按目标实现咨询效果互动学习：系统培训的组织，帮助内部人员掌握咨询方案的思想，同时进行观念的改变工程推进：遇到问题随时解决，双方高层的快速参与有利于根据实际情况调整思路，改进方案以实现咨询效果标准的工程运作模式确保咨询质量：单一团队、关键环节驻场效劳中经咨询为客户提供专业的咨询效劳，所有咨询工程均由专一团队全程进驻客户企业，全程负责到底，随时沟通、充分了解客户具体情况、提供适合客户实际情况的个性化解决方案。除此之外，中经咨询所有咨询工程均承诺方案设计期、主动实施期和至少1年内的免费售后效劳期，以及永续的后期跟踪、支持工作。工程管理和考核机制的核心是一切以客户为中心，表达了中经咨询团队总体作战的特点工程总监工程经理工程参谋100余名合伙人100多名工程经理290多名咨询参谋挑选搭配挑选搭配挑选搭配工程设计期考核实施期考核•单靠工程成员来保证工程成功是不可能总是有效•只有依靠制度化的阶梯式团队保证体系才能做到工程万无一失阶段考核阶段阶段阶段上述的中经咨询三级质量保证体系能够最大限度确保工程的成功第一级是工程经理对整个工程的质量控制：其主要工作是进场前期：熟悉工程建议书，熟悉行业和客户的相关资料；进场后：制定工程工作方案、保证交付成果按时完成、传播知识给客户工程小组、保证咨询效劳质量。因为我们深知，作为咨询公司给客户提供的价值不仅表达在最后的咨询报告中，还表达在咨询过程中通过深入的沟通，减少方案执行时的阻力；第二级是该工程的总监对其所负责的工程质量把关：根据工程的具体进程，协调本工程所要求的各项公司资源，并对工程的整体技术思路提供指导和监督〔具体包括工程组进场前后的引导和交接，工程每阶段中期的指导和检查，工程每阶段结束的把关和验收〕；第三级是客户最高领导层与中经咨询的高层管理委员会共同对工程质量进行审核。提供给客户的重要报告在正式提交前的3-5天，都要经过高层管理委员会的评审通过后才能正式提交给客户〔评价内容主要包括：方法论的完整性、方案的实用性、方案本身的逻辑性和严密性、数据的详实程度等〕，在每一阶段的汇报结束后，客户也要对我们的工程小组进行评价〔评价内容主要包括：方案是否抓住了客户的需求、方案的弹性、方案的先进性、方案的可实施性等〕。中经咨询的经验积累和自身研发的数据库为每一个客户所分享，保证工程的质量与实效客户工程组客户工程组客户工程组客户工程组客户工程组中经咨询支持中心工程管理部•著名学者组成专家委员会•国内知名管理专家管理咨询合伙人•90多名工程经理领衔的200多名经验丰富的专职咨询参谋•管理合伙人、专家合伙人、专职研究员组成的研究院内部专家库•100多个行业，2002年开始系统持续研究的?行业研究?•近千个企业亲身咨询案例经验材料•数据库系统内部数据库•ISI、infobank等国际数据供给商;•中经网、国研网等国内数据商•100多家国家级行业协会资讯合作;•国家统计局、海关等长期数据合作•零点、美兰德等专业调查机构合作外部数据库•北大、清华等院校100多名国内知名资深学者专家长期支持•国务院研究开展中心、发改委、统计局、国资委、团中央等部委近百名专家\官员长期支持•200多名行业知名专家长期合作外部专家库工程过程中提供有针对性的培训安排为最大限度的进行知识的传递和转变观念，在工程中安排以下培训：〔初步，根据需要协商确定〕工程过程中，中经咨询高度重视客户方成员的参与，以及成果的知识转移工作，以确保客户团队不仅掌握成果，更加掌握过程…在工程初期，我们会根据企业的管理根底，提供工程相关理论、经验、方法、分析工具等培训，为将来的人才培养打好根底在方案形成过程中，我们会不断地与企业相关人员进行沟通，将工具与经验、理论的实用技巧传递给相关人员，在设计过程中，中经咨询参谋扮演主要角色在方案试行及推广阶段，我们注重工作能力的培养，同时对企业相关工程实施成员掌握的知识和工程经验进行实际演练，以便发现缺乏，及时调整，随着方案的实施，企业的员工将扮演越来越重要的角色中经咨询咨询工程成员企业可持续发展项目贡献和知识结构移转识知养培力能客户相关工程成员工程初期设计过程实施过程中经咨询的工程进程管理及双方定期会议能够提供最正确的工程过程控制1.工程组对于工程进程的推进遵照双方认可的工程周方案和日方案；2.在工程的进展过程中，可能根据需要适当调整日方案，但周方案原那么不变；3.重大调整〔影响工程进程超过5个工作日〕应有书面纪要并由双方工程领导小组成员签字认可；4.当工程工作进展涉及到某部门、单位需要大范围配合时，该部门分管领导、负责人或负责人代表应参与工程周例会，为此，工程组将提前通知；5.每周一上午，由中经咨询工程组工程经理提交?工程进展周报?；6.每周五下午16：30－17：30，联合工程组举行周例会，总结本周工作，部署下周工作，协调相关资源，解决工程中存在的问题，审阅本周形成的阶段性工作成果；7.周会议纪要报送工程领导小组；8.关键汇报将以“汇报＋研讨〞的工作坊〔workshop〕形式举行，工程领导小组成员参加，听取汇报，对下阶段工作进行部署。中经咨询工程管理例如：中经咨询工程工作方案〔具体到小时，并明确客户对接组的职责和权利〕•对于工作方案的要求：1、详细到个人；2、详细到小时；3、方案中明确客户对接工程组责任。中经咨询工程管理例如：工程成果审阅方式工程成果评审表1.为确保工程成果的应用，每一阶段工程成果的审阅，均采取“汇报＋研讨〞的工作坊〔workshop〕形式；2.关键成果的研讨，应经过2－3次讨论、修改，并经公司高层会议通过；3.工程双方应按照既定的时间方案提出、讨论、修订工程成果，因一方原因需要调整方案和时间，应提前至少一周告知，以便对方调整工作方案；4.对于工程组提交的成果或汇报，某上市公司一般应在3个工作日之内给予反响或提出意见，以便工程按照方案推进和完成；5.评审后应签署?工程阶段评审表?，作为阶段工作完成和付款的依据。中经咨询的售后效劳保障机制，保障方案实施中的及时调整与控制，确保企业变革的实效时间方式效劳内容效劳人员考核机制在工程结束后，集中培训辅导，向有关人员宣传贯彻各项咨询方案，讲解与此相适应的一系列变化的必要性，对变化涉及到的相关人员进行培训在咨询工程主体内容完成后，中经咨询将提供一年的跟踪辅导效劳〔实际经验说明，我们对许多客户的效劳时间超过一年〕效劳方式可以针对实施过程中出现的问题选择采用：专人〔或小组〕到客户方、客户到我公司、邮件、、等方式报告调整实施支持专题讲座和本次咨询内容无关但不需中经咨询投入大量人力的其他专项咨询中经咨询客户间的相互参观中经咨询高管人员工程总监工程经理咨询参谋知识管理中心中经咨询纵横建立严格的考评机制保障效劳质量所有参与本咨询工程的相关人员〔包括工程经理、咨询参谋〕的大比重收入在咨询报告总体结束半年后发放，发放的数额和客户在其后两个半年度的考核评分完全挂钩，使得工程成员自进场第一天起就高度关注工程的质量和后续的效劳中经咨询介绍中国社会经济决策咨询中心中国社会经济决策咨询中心〔简称中经咨询〕是依照中华人民共和国?民法通那么?第五十条规定，经国家统计局党组研究决定，并由国家统计局于1992年【国统字〔1992〕424号】文件批复成立，报中央机构编制委员会和国家科委备案，归口国家统计局管理的事业非法人单位。现隶属于中共中央政治局多名常委亲自过问和批示、在国家民政部依法登记的国际性组织。中经咨询本着以战略为目标、人才为根底、管理为武器、文化为灵魂的理念，凭借深厚的政府背景、庞大的专家资源、精湛的专业化团队和翔实的市场数据，使其在管理咨询、投资咨询、规划咨询和产业咨询、公关咨询、科技咨询等领域成为中国外乡咨询业的一面旗帜。中经咨询一直坚持高水准的专业品质效劳，严格执行国际行业标准，帮助客户鉴别、诊治和解决管理、经营以及科技创新等问题；通过确定战略、优化流程、引进创新、实施变革、提高整体竞争优势，推动客户实现可持续开展，帮助客户实现价值最大化。中经咨询的政府背景与各门类的专家资源，使中经咨询成为中国外乡咨询业的一面旗帜，作为中国外乡大型综合性咨询机构，根据市场和产业开展需要，不断拓展并组建区域战略联盟和产业、行业、细分市场的战略联盟，在联盟单位设立中国社会经济决策咨询中心综合决策委员会、综合决策研究院，科学创新研究所等机构；战略联盟单位经授权，可以使用中经咨询的名义对外开展新产品上市发布，市场营销、新技术推广、媒介推荐等工作；中经咨询有义务协助联盟单位邀请国家部委官员、产业或行业协会领导、科研院所专家和媒体记者共同参与联盟单位举办的各种会议、会展、新品发布、庆典等活动，中经咨询还有义务帮助联盟单位解决资金、技术、产业链供给和市场营销、行业开展预测，以及政策解读等，并为联盟单位提供政府公关、财经公关、危机管理、舆情监测等效劳，使战略联盟在开展过程中抓住机遇快速前进。中经咨询主要业务包括：▶管理咨询：问题诊断治理、战略管理、运营管理、组织管控、整体管理、人力资源管理、市场营销管理、品牌运营、渠道建设管理、知识产权战略、财务管理、绩效评估、企业文化建设、IT规划与实施、风险管理、竞争力分析、整合传播、物流管理、大客户管理、品牌管理、业务流程管理、能力素质咨询、制度体系咨询、中小企业咨询。▶产业咨询：覆盖房地产、能源、机械及专用设备制造、医药化工、医疗卫生、传媒、金融、汽车、IT电子、快速消费品、耐用消费品、连锁经营、运输物流、其它制造业的生产、质量管理、销售管理等。▶投资咨询：投资风险评估、投资时机选择、可行性研究、战略并购、资产重组、上市筹划、投资决策、海外发行、上市募投可研、投资价值分析、投资环境评价、投资策略分析。▶规划咨询：景观与环境规划、区域规划、园区规划、城乡一体化战略规划、新农村建设方案咨询、港口码头建设规划、旧城改造规划、商业区和住宅区规划、旅游景区设计规划、交通建设规划设计咨询；产业园区的设计规划等。▶公关咨询：提供政府公关、媒体公关、危机事件管理、舆情监测、网络营销、事件营销等效劳。▶科技咨询：知识产权管理、技术策略与管理、评估管理、投资策略、创新管理、工程咨询等。中经咨询工作职能：▶承担部委、省、区、市及有关部门委托的专题调查工程研究。▶参与政府及企业战略规划和重大经济工程的决策，协助政府及企业制定开展战略，对区域经济进行研究、设计及推广，在区域科学和区域经济研究方面充当政府的参谋和助手。▶协同联合国工业开展组织、中国欧盟商会、中国投资促进事务局、国家发改委投资研究所、世界华商投资促进会实施“投资环境评价系统〞相关工程。▶协同相关职能部门制定“区域经济开展评价指示体系〞和“中国区域可持续开展指标体系〞▶对各类投资、融资工程进行可行性研究和分析评价；制定各类融资〔含海内外上市〕设计方案，为企业融资提供专业决策咨询效劳。▶为企业定位、产品定价、形象设计〔CI战略〕、危机处理、科技创新等提供决策咨询效劳。▶运用监测式、探询式、启发式、参与式等调查研究方法，以及网上调查与推广，提供包括各类产品和效劳的决策前、决策中、决策后的专业决策咨询效劳。▶为品牌企业、著名商标、行业十大品牌、著名品牌、畅销品牌开展舆论宣传、政府公关、媒介推广、拓展国内外市场提供专业效劳。▶对产品开发、消费者行为、市场导向、名牌管理、广告效能监测、消费者满意度进行调查研究，并提供决策咨询效劳。中经咨询荣誉原中央政治局常委、中央书记处书记、全国政协主席李瑞环同志题词中经咨询荣誉第八届、第九届全国政协副主席、民建中央常务副主席、万国权同志为我中心发起的中国城市国际形象工程题词中经咨询荣誉第九届全国政协副主席、全国工商联主席经叔平同志为我中心发起的中国城市国际形象工程题词中经咨询在为众多行业千余家企业提供管理咨询效劳的过程中积累了丰富的行业经验秦龙电力、鲁能公司、大唐电力、中电国际、皖能公司、山西国际电力、二滩水电站、云南大朝山、锦州火电、南方电网等中石油股份、长庆油田、塔里木油田、中石油勘探、中石油管道公司、中石化河北公司、大庆榆树林油田、中海油福建天然气、中石化湖南销售公司、鲁西化工中航一公司、中国远洋公司、首都机场公司、烟台港、秦皇岛港务局、成飞公司、北车公司、中都控股、广州地铁、长久物流、一汽国际物流中心等金聚德、宜昌国际大酒店、西安骡马市商业街、大庆石油开展公司等工总行、建总行、光大银行、国家开发投资公司、中行佛山分行、黄石商行、山西信托、辽源信用总社、河南省建投、江苏省建投等中国移动黑龙江公司、中国联通河南公司、中国电信山西公司、新太科技、华立科技、长沙移动、三星电子等鞍钢、宝钢、华菱管线、、涟钢、河北滦钢、抚钢、大连金牛、洛铜、金自天正、兖州煤业、新太华煤业、西部矿业、中色公司、中钢公司等潍柴动力、江钻股份、丰收机械、胜利机械、贵州永红机械、武汉神龙、韩国斗山公司等碧桂园、海尔房地产、万年花城、北京住总、东环置业、北京鲁艺、浙江众安、辽宁海城、锦州宝地、鞍山明达、中信华南、中建、中国港湾、无锡路桥、河南高速等雅戈尔、361、奥康、紫竹药业、神威药业、申威药业、资生堂、伊利股份、中鲁果汁、湖南烟草、贵州中烟、超声电子等中船重工某所、兵总及航天十多所研究院所、住总设计院、中建标准所、中科建筑所、西南设计院等中国电子信息