会问问题,才会带人

会问问题，才会带人ChrisClarke-Epstein/著；冯克芸/译大块文化出版提出问题的目的，是得到答案。领导者藉提问来收集资料、了解动机、发现问题。在职场提出及回答的问题可坦露情绪、发现新方法及提高效率。而这些希望达成的结果都在假设一件事：有人实实在在找到他们所提问题的答案。你了解吗？提出问题不保证就找到了答案。人生际遇不像电视上的法庭剧。你记得现场。律师向嫌疑人提出一个难以回答的问题。庭上一阵缄默一一长时间缄默。律师看著法官；法官敲下法槌，斩钉截铁对证人说：「我命令你回答这个问题。」证人经过适当提醒，深呼吸了一口气，和盘托出。这是问答奏效的戏剧化版本。问题该怎么问才好真实世界中，没有法官强迫作答。要想得到好答案就有赖发问者的技巧。为提高所收到答案的质量，你必须精通五种行为：一、 一次问一个问题。缺乏经验的提问者通常会陷入一次问一大串问题的陷阱。之所以发生这种事，是因为提问人未想清楚他们要问的问题。听听这句话：「莎拉，我很好奇顾客最近提了一些什么事？我的意思是，为什么一通电话还要劳驾你接？我们上周实施的新政策真的有负面效应吗？」可怜的莎拉。她该回答哪个问题？连番轰炸之所以出现，是因为发问人未动脑就先开口。一时半刻的思索就能协助莎拉的领导者了解，他们最想知道的是新策略的反应。「莎拉，你看顾客对我们上周实施的新策略有何反应？」这是一个直截了当、不偏不倚的问题，莎拉会觉得答起来自在多了。二、 问题结束时停顿一下。让这段停顿时间长到足够回答者思考、设计答案并说出他们的答案。停顿沈默可做为领导者的工具，这件事常遭人忽略；谈到提问题，培养让自己闭嘴的技巧相当重要。多年来，成功的业务人员都知道沈默的价值：问题提出后第一个开口的人是输家。在领导者提出问题的状况下，「输」意味著领导者未得到答案、未得到好答案，或未得到真诚实在的答案。在提出问题之后保持缄默，此事涉及的不只是不说话而已。保持缄默表示要维持目光接触、动作停顿，而且在等待时感觉安之若素。这种收获良多的举动需要练习。多数人自认在提出问题后停顿够久，但其实不然。如果你问了一个问题之后停个两三秒，你会觉得很久，但如果你是在准备应付他人的题目，你会觉得两三秒似乎是转瞬之间而已。请密切观察你在提出问题后的停顿时间，并观察你在任何情况下对缄默的泰然自若。努力朝以下目标迈进：提出问题后至少留下十秒钟的停顿，你会看到你所获得的答案的品质大大改善。三、 学习聆听。不久之前，一名学员参加了我传授的倾听技巧课程，他问我是否可以给他太太写一张字条，证明他通过那门课。看起来好像是这位太太看过我们的课程简介小册，注意到这堂课，且大力建议先生来上。我对这位学员的答覆是，我乐意给他太太写一张字条，说她先生上过了这门课，但关于证明他学到什么，就要看他自己了。我们大多数人都没学过倾听，也未接到别人对我们自己倾听技巧的评价，或甚至从未花时间想想倾听是多么的重要。现在是做这三件事的好时机。我确信你公司的人力资源部门会协助你找到跟倾听相关的课程；你的配偶或身边重要人士会回馈你意见；现在这件事被提了出来，你可以想想自己倾听技巧差劲的后果。四、 提问后续问题。是否追问后续问题，是优秀访问者和普通访问者的高下所在。我们都曾体会过那种挫折一一观看访问者提问，要求受访者澄清某事，受访者给了一个答案，接著访问者不再继续追问，却把话题转向访谈大纲中的下一个问题。如果你跟我一样，此时你会停止收看接下来的访问。为什么？我认为这种不继续追问的行为向阅听人（先就别提受访者了）传达了一个讯息:你只是在逐步进行访问动作而已。这个访问者显然对于问问题比较感兴趣，而不是从受访者那里得到答案。当领导者展现这种行为时，员工心里的想法会像这样：「又来了，他也许刚又上过一堂成为优秀领导者的课，我们这星期大概要被轰炸许多蠢问题了。今天可能有一定数量的问题要丢出来，根本不必管答案。」提问后续问题的一个坏处是，太多人一开始追问，就让人听起来或感觉起来好像是法官审案。你可以运用「口语鼓励」（对那些喜欢技术用语的人来说，这个字是指导开场白的正式说法），鼓励回答者厘清其答案中的论点。你或许已在有趣的对话中使用这些「口语鼓励」，例如，「这事我不知道，请多说一点。」「还发生什么事？」「那件事又出现了吗？」这些虽然都还是问句，但说出来却不必像带著一个问号那样尾音上扬，而是降音结束，做为鼓励对话的一种表达方式。五、 道谢。你母亲是对的。给送礼的人写张谢卡很重要，礼多人不怪。无论人家多么常说不必言谢，衷心感谢都是必要的。向那些花时间回答你问题、协助你的人致谢，你下回提问时，就更可能获得更多更深入的答案。而你心存感激的消息将在组织内流传，这种态度将提高你的领导声望。持续练习上述五种作为将使你变成一个有效率的提问者，也就是能得到答案的提问者。如何向属下提出问题初步向员工提出的最简单及最佳问题，就是绕著业务打转。许多受过良好教育而且相当成功的员工，对其职责范围内的事务了如指掌，但对大厅那端另一个部门的动态几乎一无所知，这实在令人不可思议。资讯科技的人不了解销售人员的挑战。在讨论损益表时，行销人员觉得事不关己。运送部门的包装员甚至不知道公司有研究部门。我最喜欢向我新客户提出的一个问题是：「你们公司是否开放让外界参观？」当对方答是时，我追问：「这种深度参观是不是你们新员工训练课程的一部分？」先不提有多少人对我提到的员工训练课程一片茫然，针对第二个问题回答是的情况相当少见。既然如此，我只能推测许多人在组织内工作，却未清楚认识他们那一行的业务。我觉得这种现象风险极高。领导者怎么办？针对本章所提问题发问，是一个合理的出发点。你将基于两个原因而提出这些问题。首先，为了要了解员工对你整体组织的理解深度。其次，为了让你有机会去传授知识、改正错误资讯及鼓励探索一一换句话说，是为了要暂时扮演教师的角色。非传统教室形式的教学是领导者职责中重要的一环，而这些问题将提供你扮演教学角色的开端。请注意，教学并不表示演讲。向员工提出以下这些问题，得到一个模糊或令人困惑的答案，接著当场以权威语调发表演讲，将不会让你得到你所希望的结果。教学意味著以学生受用的方式思考，并传达学生所需的资讯。这些问题的答案或将开启一段简短对话，一场一