海底捞案例分析

海底捞案例分析海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为十六年来，公司已进展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，10亿元，拥有员工10000四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采其产品已通过HACCPQS认证和ISO国际质量治理体系认证。公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创的特色效劳赢得了“五星级”火锅店的美名。20102月，获群众点评网201010出乎消费者意料的效劳。可以这样说海底捞的核心竞争力就是其出乎消费者意料的效劳。而海底捞的效劳到底有多好，那也生怕得我们每个人亲自去一趟海底捞感受一下什么叫效劳。可以这样说北京火锅店的老板几乎都去过海底捞吃火锅。不仅是同行，它还引起了媒体的留意，中心电视台和北京几家大报都相继报道了这个火锅店；在餐饮网站—群众点评网，纯粹由顾客打分排名的前三名北京火锅店，连续三年都是海底捞。餐饮业就是效劳业，效劳业需要做好的是效劳。顾客选择一家餐饮店想要的就是吃的放心，舒心。那么火锅作为一种半自助的餐饮就需要更好的效劳。什么是好的效劳？就是让顾客满足。什么是更好的效劳？就是让他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的效劳。这样海底捞的效劳差异化战略就表达出来了。其实我们每个人在外就餐的经受告知我们，一顿饭只要你吃的快活，就会觉得味道好。假设效劳很差，即使再美味的东西生怕出了门你也会斟酌着要不要再来这家店就餐。到的同时也做到了。在我们探讨海底捞的奇特之前不得不提的一个人就是海底捞的创始人—张勇。代名词。张勇的家境一般，母亲是小学教师，父亲是农机厂的厨师。而张了他们这一精神诉求。相反张勇很自信。这得益于三个因素，第一：张勇的母亲是小学教师，因此张勇的家是那个年月很少订阅《少年报》和儿童读物的家庭《于是张勇养成了爱看书的习惯。二：爱听收音机。三：得益于以上两个缘由，张勇在年少时就成为他们家四合院里最有地位的人—一个旅店经理的赏识，而张勇也成为那个院子里他唯一的聊伴。至有点少年老成的人。甚至可以这样说他在年少时身上已经具备一些做大事的素养。张勇虽然爱读书看报但是学习成绩并不是很好，而他在初中毕业之后进了简阳一所保证毕业安排工作的技工学校学电焊。天生想做大事的人哪里看得起电焊工，因此张勇上学期间除了看书就是玩。 毕业后来到四川国营拖拉机厂成为一名电焊工。可他连最根本得电焊工作和闻里的国家大事和商业信息。1990彩业和收油，而这两次经受我们可以看出张勇骨子里是个特别情愿信任别人的人甚至可以说对别人不设防，而张勇还有点与众不同的是他的屈辱神经有点麻木。正由于他对人的信任才有了海底捞的给效劳员权限，正因为他的屈辱神经麻木才能为顾客做出近似于讨好的效劳。而到这里我们对张勇这个人才有了肯定的了解。张勇在两次生意失败后正式踏足餐饮业，张勇在简阳找了一个十几平方米得街边店，开头了第三次创业。他开了一家名叫“小辣椒”的麻辣烫不久旁边的店都纷纷效仿。整条街都成了火锅店，而就在这个时候张勇遇到了现在的太太，小火锅刚起步的张勇成了典型的“爱美人不爱江山”的败家子，他很快就把小辣椒给关门大吉了。还不认命的人，只有一条路可走—用双手转变命运。于是张勇打算重操旧业在再开火锅店。张勇是天生做首领的人，而推断首领的标准是身边有没有追随者。此时，张勇身边已经有三个追随者，一个是现在的太太，另外两个是张勇的同学。打算重操旧业的张勇联合三个死党共同创办了第一家海底捞。海底捞第一家店选在了临街的二层楼上，张勇又开了一个先例。因此可能很多干大事的人都会开创先例。虽然资金不多，可是张勇是个追求完善的人，他要开一家正规的火锅店。那个年月所谓的正规，无非就是把桌子中间挖个洞，把火锅陷下去。但是像这样的火锅桌子在当时的简阳也找不到，于是没有确定的好事也没有确定的坏事。张勇把过于信任人的性格连续到对海底捞的治理上，这就是海底捞效劳员有给客人送菜、打折和免单的源头。而海底捞在前两年的治理中竟是不记账的，这也属于张勇性格的外延于企业的治理。的。所以我们不得不成认张勇身上有一个被一般人看做傻却缔造的海底捞优质效劳源头的品德——信任。分析完了张勇，我们再来分析海底捞的效劳本质。餐饮业的效劳员大都是背井离乡，在农村长大，家境不好，书读的不多、见识不广、自卑心重，而海底捞的效劳人员也不例外。如何让这些人能主动的给顾客供给服务？而火锅效劳行业是个技术含量低的行业，任何正常人只要稍加培训就能干这份工作，所以重点落在如何让这些人情愿在这样的环境里主动的服务客人。张勇却用一句话道出了海底捞的治理本质：把员工当成家里人，把他们当人看。而把员工当成家里人并不是简洁的一句话，大局部背井离乡打工的餐饮业效劳人员都租住者地下室等条件恶劣的房子，但是海底捞的员工都住着城里人的贵重住宅，里面有空调暖气还有特地的阿姨给员工宿舍清扫卫生，换洗被单，宿舍里可以免费上万，电视一应具有。海底捞的员工培训里甚至有如何看地图，如何用马桶，如何坐地铁，如何过红绿灯，如何使用银行卡等等。由于海底捞的员工大都来自四川简阳，所海底捞不仅照看员工的子女还会想到员工的父母，海底捞领班以上的父母每月都会手到公司发的几百元补助。因此消灭了这样一个现象，海底捞的员工要是一不好好干，父母就会替海底捞教训他。海底捞每年都会组织优秀员工的家长去海南旅游。海底捞还有一项让人力资源专家大跌眼镜的政策，夫妻同在海底捞打工，就会供给由公司补助的夫妻房。海底捞的员工在春节可以享受7天有薪年假。海底捞的任何一位店长由于任何理由离开海底捞都会送她一笔家海底捞的店。底捞在员工身上的本钱远远高于同行。而这些本钱能产生出什么？家对我们每个人都如此重要，家对于没有信仰的大多数中国人来说就成了精神归宿。而对外出打工的人就显得更重要，当他们把海底捞当成家的时候他们自然期望家过的兴盛，既要能挣钱还要为家省钱。试问你给家干活能偷懒吗？不得挖空心思干好，还要想着用什么方法干可以省钱、省大脑制造力最强。人做事肯定要先认真，后动脑。心指挥脑袋。试想海底捞有多少员工，而每个员工都在发挥自己的聪明才智想着如何让家过的更好，试问这样一个企业假设不蒸蒸日上那么我们都觉得不公正。要爱和敬重。什么叫爱你？什么叫敬重你？爱你就要信任你，敬重你就要把你当人看。因此在海底捞，员工不仅吃的好、住的好还能得到公司的信任。信任的唯一标志就是授权。张勇在公司的签字权是100100大区经理负责；大宗选购部长、工程部长和小区经理有30信任，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。做过效劳员的张勇心里明白：要让员工的大脑起作用，还必需给他们权利。由于客人始终都在跟效劳员打交道，任何餐馆客人的满足度其实都把握在一线员工手里。因此一线员工才是餐厅的治理者，而为了尽大可能满足顾客的需要给员工一些权限是格外必要的，这与把员工当人看殊途同归。的张勇明白只有最底层穷人最需要公正。因此他给海底捞的员工尽可能的营造一个公正的环境，让员工信任像他们一样没家庭背景、没高学历、没见过市面的人，只要努力就可以过上他们想过的生活。海底捞的“双手转变命运”可能就扎根于张勇的个人经受和人生体会上。可以说张勇就是海底捞那些诞生草根阶级的代表，他们都信任只有双手可以转变命运，而他们也只能承受这样的命运安排。干起是海底捞的铁律。没有学历但有治理才能的员工可以通过晋升到治理职位，做大厅经理，做店长，做区域经理始终做到海底捞的副经理。有业务力量的人可以通过后勤晋升渠道，成为财务、物流和修理等业务人员。功勋员工，那么她的作用跟价值可以相当于一个店长。到海底捞就是直接做经理吗？答案是否认的，即使是大学生也要去效劳员做起。不要遗忘这是海底捞铁的定律，所以海底捞通过这样使员工信任了在海底捞是公正的，只要你情愿用双手去转变命运。员工看到了公正就看到了期望，当一个人对生活布满期望的时候他能不每天乐呵呵的工作然后真心的为顾客效劳吗？当员工感到幸福的时候他才能真心的为客人效劳，这样才能传递幸福与欢快。可以这样说海底捞实现了治理学上讲的把员工的个人追求同企业的追求联系在一起。而如何去避开企业的官僚主义？一个企业到底治理者要处理的问题重要还是员工要处理的问题重要？对大多数企业来说确定是老板重要，但是宠爱走极端的张勇却认为员工就是顾客，而顾客就是上帝，那么员工自然比领导重要。所以员工的问题固然比领导的问题重要。而正确的说法是在制定公司战略和制度的问题上领导重要，在效劳客人的问题上员工重要。句话：把他们当人看。而我自始自终觉得这才是海底捞的精华，是海底捞以人为本的企业治理之道，是海底捞效劳差异化战略的源头，也是海底捞的核心竞争力。海底捞通过对员工亲情化的治理，从而充分的调发动工乐观性，使每个员工都成为“海底捞人”。从而把员工的个人进展同企业的进展严密的联系在一起。海底捞人都信任只要海底捞好，他们就能好。试问哪个企业能做到这点？海底捞人离开了海底捞就什么都不是，因此这也是很多猎头公司从海底捞挖不走人甚至挖走了也不好使的缘由。由于这些人只有在海底捞才能充分的发挥自己的聪明才智。我可以打个比方：武侠小说里总有绝世好剑，但是即使是绝世好剑也要遇到一个武侠奇才。这把剑才好使，否则他跟一般的剑没啥区分。当海底捞做大做强的时候，很多企业甚至整个效劳行业开头学习海底就像搞仿照秀，一个人可能穿跟他仿照的对像一样的衣服、化一样的妆甚方。我们学习就是要取其精华去其糟粕。海底捞在外界一片叫好的沸腾声中，也暗藏了潜在的危机。例如海底捞的培训是师傅带徒弟，而同一个师傅带出的徒弟却是参差不齐的，何况不同的师傅带出的徒弟那更是千差万别。而海底捞的真正老板是这些千差万别的徒弟，那么就导致海底捞各家店的效劳质量也是参差不齐。而如何能使海底捞的每家店都保持着不相上下的效劳质量，这是海底捞的难题也是我们需要探讨争论的问题。可以说现在没有任何一家询问公司能够解决海底捞的难题。人的精力是有限的，对于企业也一样。如何保住海底捞的效劳而又进一步提升餐饮质量，甚至效劳和餐饮的质量都要同步进展提升。由于效劳和餐饮同等重要。海底捞有对员工授权，但是并不是每个人都值得信任。有权利，权利肯定就会被滥用。但我们也了解了张勇是天生的爱信任人，他认为滥用权利的人到底是少数。而事实上张勇的这一假设也被美国的一位经济学家所证明。事实上组织里就会越自律，而海底捞允许同乡、朋友和亲戚在一起工作，这也增加了员工的道德自律性。这样在海底捞滥用权利的员工自然少。但是海底捞再做大做强的时候，对一线员工的考核属于定性考核。员而定性考核原来就是个凭感觉的考核，所以海底捞坚持的任何员工都得从效劳员做起在这会就显得格外重要。海底捞的大厅经理和店长甚至区域经理都从效劳员做起，因此他们格外了解客人的喜好，也能格外理解效劳员得状态从来能给他们做出好的定性考核。当胡乱授权的现象是个别现象，还可以加大监视力度甚至可以说这会还不是个问题。但是当大规模的免单现象消灭时，这就上升到治理的问题。而海底捞却没有一整套完善的流程和制度来标准员工的效劳，但完善的流程和制度跟员工的效劳差异化战略是冲突的，一旦强化了流程和制度，效劳就会变得流程化，死板化，那样海底捞的效劳优势变不复存在。但是没有流程和制度就没有标准，海底捞真是陷入了两难之地。而如何修正流程的弊端以及跟效劳的冲突，只有靠高素养、有责任心的人。而这样的人只能靠海底捞自己培育，这个问题就好比酿一瓶酒，需要好的原料更需要时间。而海底捞最大的危机应当是海战中“出淤泥而不染”，始终保持自己的特色。治理从来不是死板的，治理是在实践中融会贯穿的。可以说治理是一几乎每个大学里都开设治理专业。包括我自己也是一名治理专业的学生，而我们在学校的学习全是留意治理的科学。我们学习 经典理论、学习组织行为学、学习一般治理学、学习人力资源，而我们学家都不是学治理出身。了本书叫《海底捞你学不会》。我们可以借鉴海底捞的很多质的东西，我们可以学他的效劳，学他的治理方法，学他的大胆用人。但是我们最应当学的还是海底捞的把员工当人看、以人为本的企业治理之道。最近这今年很多知名餐饮业都在学习海底捞的效劳，好比我们熟知西贝莜