技术型管理者如何高效沟通

技术型管理者如何高效沟通主讲人：康旭卉技术型管理者如何高效沟通

沟通是一门艺术，沟通的好坏会直接影响到一个人的人际关系的发展。技术型管理者在与对方沟通时要做到先复述对方的观点，再说出自己的观点，不要一出口就立即否定对方的观点，要学会多倾听、多询问、多确认、多复述；在与上级领导沟通时要做到有胆，不怯场，但需要懂得尊重上司，处处能替上司着想；在与下级的沟通中要有情，要做到以身作则，对下级的要求一定要明确，不能模棱两可，避免让上级产生误解。还有一点就是要能够勇于承担责任，不要将所有的责任都推给下级，一味地指责下级，对下级要有一种适当的包容心，决不能当着下属的面发泄自己的情绪和闹骚。

主要目的第一节:为什么要沟通技术型管理者如何高效沟通2、激励员工，改善绩效1、管理员工的行为3、表达情感4、流通信息

你的下属没有按照你的意思去做，没有沟通你就不会知道，所以沟通的第一个目的是管理员工的行为。换句话说，下属到底有没有按照你的意思去做，如果他不知道，那么你是否注意到了？我去上海出差的时候，经常住七天假日酒店。这个酒店的外籍总经理是澳大利亚人，他给自己取了一个中国名字叫哈文。每次去上海的七天假日酒店几乎都会看到他。有一次我跟他聊了一会儿，我说：“老总，我每次来酒店几乎都会看到你这么忙啊！”他的回答很简单：“先生，管这个酒店，如果要让他能够真正像个星级酒店，我每天上上下下大概要三十次。”他还说，他平时很少讲话，但是他的手一直不停地指：当一个大堂副经理站的位置不对时，他的手马上就指过去；吃自助餐时，一个锅碗瓢盆没有摆好，他的手马上指一下；当服务员的声音太大、动作太慢的时候，他同样用手指挥。他就这样上上下下地跑，不停地指挥。七天假日酒店的服务质量是有目共睹的，这与总经理上上下下地盯着不无关系。沟通讲得简单一点，就是人与人的接触，不这样上上下下地跑，哪里有可能接触到下属呢？1、管理员工的行为2、激励员工，改善绩效

自从发明计算机后，有一个现象出现了，每一个人都以为坐在计算机面前就是在上班，其实这是一种错误的观点。其实，发明计算机以后，人与人之间就产生了隔阂。一上班每个人都坐在计算机前面，一直到下班，于是人与人之间失去了交流，更不用说激励了。优秀的技术型管理者不要常常坐在自己的计算机前面，而应多出去走走，这会使你发现两件事：第一件，不是每个员工在那里打字时，都在做一些与工作有关的事情；第二件，人与人之间的串接不可能由自己串接起来。如果坐在那里的每位员工是一颗珍珠，但是中间没有一根线串起来，这条项链是没办法挂的。此时，只要技术型管理者主动一点，帮他们串接起来就是一件非常简单的事情。所以，技术型管理者不是天天开会，天天看着自己的计算机，而是要出去把他们串接一下，这个概念叫激励员工。

艾森豪威尔是第二次世界大战时的盟军统帅。有一次，他看见一个士兵从早到晚一直挖壕沟，就走过去跟他说：“大兵，现在日子过得还好吧？”士兵一看是将军，敬了个礼后说：“这哪是人过的日子哦！我在这边没日没夜地挖。”艾森豪威尔说：“我想也是，你上来，我们走一走。”艾森豪威尔就带着他在那个营区里面绕了一圈，告诉他当一个将军的痛苦和肩膀上关了几颗星以后，还被参谋长骂的那种难受，打仗前一晚上睡不着觉的那种压力，以及对未来前途的那种迷惘。最后，艾森豪威尔对士兵说：“我们两个一样，不要看你在坑里面，我在帐篷里面，其实谁的痛苦大还不知道呢，也许你还没死的时候，我就活活的被压力给压死了。”这样绕了一圈后，又绕到那个坑的附近的时候，那个士兵说：“将军，我看我还是挖我的壕沟吧！”2、激励员工，改善绩效

这个故事说明沟通就是一种激励。技术型管理者在公司治理中，下属一般不太知道你在忙什么，你也无从知道他在想什么，你的难处他未必了解，他在做什么你也不见得知道，其实，这就是失去了激励。尤其对那些采用隔间与分离的办公室的公司．作为一个技术型管理者，你应该要弥补这个问题，常常出来走动走动，哪怕是上午10分钟，下午10分钟，对你们公司和你的下属都会有非常大的影响。在管理学上这叫走动管理。很多大公司反对把每个人关在一个小房间里面，其管理上的情与理也就在于此。2、激励员工，改善绩效3、表达情感

何谓情感?在企业管理中，情感指的是工作上的一种满足或者挫败。著名的安利公司有一个优点，它不像一般公司那样总是把“英雄豪杰”的照片挂在墙上。该公司有个很好的习惯，就是每一次找一个成功的业务员，叫他把故事讲给其他人听，再找一个失败的业务员，把他的挫折感讲给别人昕，让大家一起交流，最后再把五个成功的和五个失败的摆在一起，让大家再一次互相交流。安利的成功，与这种情感分享有很大的关系。

4、流通信息

当你从技术骨干提拔为经理的时候，你有没有主动地与其他的经理打个招呼，说：“您看我需要怎么跟你们配合?”当你从技术骨干提拔为副总的时候，你有没有主动地与你的总经理说：“老总，以前这个位子是谁坐我们不用管。现在承蒙您提拔我，我现在做这个位置，您觉得有什么位子是谁坐我们不用去管。现在承蒙您提拔我，我现在坐这个位置，您觉得有什么地方以前做得不到位，需要我从哪些方面努力?”在实际沟通中，彼此认同既是一种可以直达心灵的技巧，同时又是沟通的动机之一。沟通的三要素。沟通的基本问题——心态(mindset)

沟通的基本原理——关心(concern）

沟通的基本要求——主动(initiative)

沟通的基本问题——心态(mindset)

很多技术型管理者都以为，沟通是一种讲话的技巧，其实这样说是不正确的。一个人的心态不对，他的嘴就是像弹簧一样也没有用，所以沟通的基本问题其实是心态的问题。一个人一旦自私、自我与自大起来，就很难与别人沟通，这就是心态不对的典型症状。

沟通的基本原理——关心(concern）

美国著名教育专家内尔．诺丁斯博士撰写过一本书——《学会关心：教育的另一种模式》。这本书的主题是“关心”：作者在引言中说：“关心和被关心是人类的基本需要。”关心，是一种问候与帮助别人的表达方式，是一种发自内心的真挚情感。有人说，学会了关心就等于学会了做人，学会了生存。这话说得一点儿都不错。员工在公司上班，有的时候情绪不佳，你会注意到他的变化与不便吗?据调查，全世界做IT的20％的人患有忧郁症，这是因为压力太大的缘故。既然知道有这种可能，技术型管理者应该怎么做呢?我们来看一个美国的镜头：在美国IT界，当员工工作到晚上时，老板会派按摩师来帮他们按摩。而且知道学理工的人通常不爱讲话，所以会希望他们能够把玩具带到公司去。很多人都以为年纪大的人不会玩玩具。这种观念是错误的。人们常常喜欢玩手机，其实这就是一种玩具的概念，只不过不是洋娃娃罢了。理工科的人讲话比较少，人与人之间感情比较淡薄，如果他还不能去玩玩具，收集一点心爱的东西，他会有压力的。所以美国公司允许员工在办公室摆上他的玩具，允许员工在办公室里面铺上地毯穿上拖鞋，允许员工在地下室里面尽情地发泄……这些做法，其实就是谅解他人的需求与不便。沟通的基本要求——主动(initiative)

如果想登上成功之巅，你得永远维持主动率先的精神做事，即使面对缺乏挑战或毫无乐趣的工作，最后终能获得回报。所以对有效沟通而言，一个要主动支援，另一个要主动反馈。任何技术型管理者只要能同时做到这两点，沟通就会顺畅，解决起问题来也就会十分轻松快捷。

主要内容第二节:沟通的方向技术型管理者如何高效沟通2、往下沟通1、往上沟通3、水平沟通我们可用人体的三个器官来形象说明这三种不同的方向：往上沟通没有胆，碰到领导没有那个胆子，这个胆就是胆识；往下沟通没有心，这个心叫心情，没有那个心情；水平沟通没有肺叫肺腑。向上沟通向下沟通水平沟通水平沟通

这是发生在美国的一个故事。一个替人割草的男孩出价5关元，请他的朋友为他给一位老太太打电话。电话拔通后，男孩的朋友问道：“您需不需要割草?”老太太回答说：“不需要了，我已经有了割草工。”男孩的朋友又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”老太太回答：“我的割草工已经做了。”男孩的朋友再说：“我会帮您把走道四周的草割齐。”老太太回答：“我请的那个割草工也已经做了，他做得很好。谢谢你，我不需要新的割草工。”男孩的朋友便挂了电话，接着不解地问割草的男孩：“你不是就在老太太那儿割草打工吗?为什么还要打这个电话?”割草男孩说：“我只是想知道老太太对我工作的评价。”

1．往上沟通

这个故事试图要告诉我们的是：身为管理者的你是中间环节，只有勤与老板或上级领导沟通，才有可能知道自己的长处与短处，才能够更清楚了解自己的处境。但现实是，很多技术型管理者因为怕领导打官腔，很少人愿意去跟领导沟通，但是永远不沟通也不是办法。每个技术型管理者都有一个上级，都有一个领导，都有一个管着你的人在上面。如何往上沟通呢?有如下三个建议。IIIIII尽量不要给上司出问答题，尽量给他出选择题。

与领导沟通不一定非要在他的办公室，更不是到会议室去。一定要准备答案。

1．往上沟通第一，尽量不要给上司出问答题，尽量给他出选择题。遇到事情需要解决时，千万不要跟你的领导说是不是开这个会这样的话，因为领导会撂下一句：“再说好了。”“再说”就永远没有结果了。所以对上司讲话不要出问答题，要出选择题。第二，与领导沟通不一定非要在他的办公室，更不是到会议室去。相反，在领导的办公室和会议室与他沟通效果最差，因为那里气氛太严肃了。这里有一个经验值得借鉴：领导很忙，但再忙总要下班回家吧。有些只需要简单回答“YES”或“NO”的，就可以采取这种方法。第三，一定要准备答案。没有准备好答案，会有两个后果：一是，领导会在心里说，我要你在这里只是当个装饰品吗?什么答案都要我来想?二是，领导没有什么了不得的答案，因为他的智商跟我们也差不多，他怎么会有更精彩的答案给你呢?与其让他想半天也想不出来，还不如干脆给他答案，给老板的答案最少一个以上，因为只给老板一个答案，就是“将军”，好像你非同意不可，这样做是不负责任的。给老板两个以上的答案，最好是三四个。做领导的永远有一个特权，是在下属呈交的答案里面选一个。还要注意的是，你自己在上面注明一下，我个人倾向于第二个方案，否则你又会落下一个把柄在领导手中：，当一个职业经理人，你难道没有你当一个专业主管意见、没有想法吗?作为下属，与上司沟通，不但能做到提两三个方案，而且还能对每个方案的优缺点和可能的后果都为上司分析出来，这才是真正负责任的优秀下属。

1．往上沟通适应他们而作出的努力要多得多。”被称为日本“经营之神”的松下幸之助，在他的管理思想里，倾听和沟通占有重要的地位。他经常询问下属：“说说看，你对这件事是怎么考虑的?''他还经常到工厂里去走走，一方面便于发现问题；另一方面有利于听取工人的意理见和建议。所谓所见略同指的就是这个道理。韦尔奇也是沟通理论的忠实执行者，为了充分了解下属，他喜欢进行“深潜”。可见，掌握与下属员工沟通的技巧和艺术，对领导无疑有着举足轻重的意义。那么，怎么做才能使往下沟通有成果呢?有以下三个建议供大家参考。IIIIII多了解状况。不要只会责骂。提供方法，紧盯过程。

2．往下沟通第一，多了解状况。与下属沟通时，技术骨干的你在管理上是一个“空降兵”，所以你必须多学习，多了解，多询问，多做功课。第二，不要只会责骂。哪个孩子不是在尝试中长大的?如果孩子在吃饭的时候——他只有四岁，饭碗掉到地上摔烂了，你二话不说就开始责骂，那么，你家孩子以后拿碗手都会发抖。其实，正确的做法是，他的碗摔碎之后，你用很快的速度把它收走，然后再给他一个新碗，说：“宝贝，再拿拿看，刚才那个碗是怎么掉下去的?”你很快就会发现，他自己会发现那个碗是怎么掉下去的，这就叫尝试。用一个碗的代价，让一个孩子知道如何端碗是值得的。所以换句话说，花点学费，让下属去体会是值得的。很多领导不愿意犯任何错，也不愿意让下属做任何实践，这听起来很安全，其实他就成了一个永远长不大的业务员。第三，提供方法，紧盯过程。与下属沟通，重要的是提供方法和紧盯过程。做人家的领导，就要给人家方法。沟通就是为了获得方法，你既然比他有经验，就把你的方法提供出来。但是人总有一种惰性，为了防止有人偷懒，方法提供出来后，还要紧盯过程。

2．往下沟通

3．水平沟通什么是水平沟通?这里指的是没有上下级关系的部门之间的沟通。因部门和平级之间沟通经常缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积极配合意识，所以水平沟通存在很多障碍，最常见的就是“踢皮球”。正因如此，水平沟通对双方的沟通能力提出了很高的要求。(1)主动水平沟通第一个要求是主动。只要主动与同级部门沟通，自然就会拥有博大的胸怀。(2)谦让在企业里，凡是比你先进来的人，都是你的前辈。日本人遇到这种情况，他们有一句话叫：“先进”。无论谁进入企业工作，面对其他部门的同事要谦虚，多称他们为“先进”，多称他们为前辈，这对你没有任何坏处。你为什么要别人记得你是技术骨干?这种高傲的态度很难让别人帮助你。一个人只有学会了谦虚，在需要帮助的时候才会容易得到别人对你的支持。

(3)体谅一位技术型管理者跟中层管理者说：“这个订单你给插个单吧!”插单，就是在生产计划中，临时来了一个订单把它插进去。中层管理者显然不能够接受，说：“这样插来插去，乱七八糟的，大家还怎么有序工作?”技术型管理者心想：“你不想插，我也无所谓，公司都不在乎，我也不在乎，反正你看着办。”说罢，就走了。中层管理者更愤愤地想：“跟我来这套，我就不插!”这时，另一位同级的管理者也要插单，他去找中层管理者时完全不是刚才那位那样的态度。他说：“我刚刚坐上管理者这个职位不久，我知道您的工作很满，但是我已经查了一下，下个礼拜二、礼拜三、礼拜四，您分别各有两个小时的空当，我这张小单四个钟头就可以做完了，您看，下个礼拜二到礼拜四，我能不能用您其中四个钟头，比如说，礼拜二两个钟头，礼拜三两个钟头?”中层管理者一听，爽快地答应了。为什么前一位技术型管理者插单不成，后一位管理者就成功了呢?管理者在跟别的同级部门沟通的时候，不但要主动地帮别人把事情分析好，还要想方法让他只说：‘是”、“可以”，这叫体谅。而不是说：“你不在乎，我也不在乎，公司无所谓，我也无所谓。”这是最糟糕的方法，人家根本不怕，有本事去状告董事长好了。何必要弄成这样呢?所以一个人要多体谅别人，从他的角度去替他着想，替他排时间，替他去找预算，这才叫真正解决问题。

3．水平沟通(4)协作人都是先帮助别人，才能有资格叫别人来帮助你，这就叫自己先提供协作，然后再要求别人配合：我们不妨借用团队管理的例子，来说明这一道理。令人欣羡的高绩效团队是一支常胜军，他们不断破纪录，不断改造历史，创造未来：作为伟大团队的一分子，每个人都会骄傲地告诉周围的人说：“我喜欢这个团队!我觉得自己活得意义非凡，我永远不会忘记和那些人心手相连、共创未来的体验。”学会共处，就要学会平等对话，相互交流。平等对话是互相尊重的体现，相互交流是彼此了解的前提，这不但是人际、国际和谐共处的基础，也是水平沟通的重要特征。(5)双赢跟平行部门沟通的时候一定要双赢，我们叫“WINWIN”。这个名词最近很流行，但大家都只会讲这句话。会沟通的人知道对方什么时候讲真话，什么时候讲假话，什么条件可以交换，什么条件一定会坚持，于是沟通一定会顺利、会成功，大家达到双赢。与别的部门进行水平沟通时，以双赢为前提同样重要。

3．水平沟通

主要内容第三节:沟通的方式技术型管理者如何高效沟通2、人际沟通智能1、探讨问题的方法无论是技术骨干还是管理者，都要掌握沟通的原则，否则，即使你有良好的沟通动机，却有可能因为在某些细节上没有处理好，而造成相反的结果。而从技术骨干转型而来的管理者在沟通方面还需要掌握很多原则和策略。从技术骨干转型为管理者在与下属沟通时，尤其要避免采取命令、训斥的口吻说话，而是要放下架子，以平易近人的方式对待下属，最好不要作否定的表态。如“你这是怎么搞的”“有你这样做事的吗”。否则，会令下属产生反感。谈话是双边活动，只有感情上的贯通，才谈得上信息的交流。技术型管理者对上司说话，也没有必要过于谦恭、胆小、拘谨、服从，甚至唯唯诺诺，要知道你和上司不过是工作中的上下级关系，在保持独立人格的前提下，管理者应持不卑不亢的态度。技术型管理者在与下属沟通时要做好以下两个大的方面。大多数下属都想把工作做好，但很多时候可能不尽如人意，甚至还常常犯错，这时不能一味地批评指责，有些下属是需要给予额外的帮助才行。在这种情况下，技术型管理者可以和下属进行私人谈话，并遵循以下步骤。1)询问对方的想法。“请向我解释一下这是怎么回事。”2)讨论出一个计划，并把它写下来。“那么，我们讨论的计划是……”3)明确问题。“小刘，我找你谈话的原因是你的服务合同没有达到绩效要求。我希望你尽快找到方法把进度赶上来。”4)说明后果。“由于你的工作表现欠佳，这个月的奖金没有了。但是我希望你不要有什么心理负担，这是公司的正常制度，只要以后能继续努力，你一定会像过去一样出色的。”训诫会伤害员工的自尊心，危及他们的职业生涯，其反作用可能导致公司的绩效下降，士气低落。1、探讨问题的方法技术型管理者经常要面对这样的难题：下属绩效差怎么办?下属是闷葫芦怎么办?下属牢骚满腹怎么办?这些管人的难题，要求经理人具有人际沟通智能。古人说：“天时不如地利，地利不如人和.”人际沟通智能的核心就是强调要以和谐为最高原则来处理各种人际关系。善用人际沟通智能的技术型管理者，能够巧妙地处理管人的十大难题，在建立和谐的人际关系的同时，还能提升员工以及企业的绩效。对于员工来说，工作环境越来越复杂，竞争压力也会越来越大。对于技术型管理者来说，管理员工的绩效和行为也变得愈发重要。在面对客户、同事、经理以及下属人员时，技术型管理者几乎每天都会遇到与人际关系相关的难题。单位中的人际关系不可能是一团和气的。在很多企业中，员工之间的关系困境不断加剧。在最近的一次调查中，接近70％的企业人员认为自己受到了同事的粗暴对待和贬低排挤。反过来，他们又以诋毁企业、故意延误工作任务和无礼对待客户的方式进行报复。身处日益恶化的企业人际关系中，员工睚眦必报、灰心丧气或者愤世嫉俗的态度都是极其不可取的。这样做只会使形势变得每况愈下。人际沟通智能的策略是摆脱这种困境的唯一方法。使用人际沟通智能策略的管理者能够在工作中充分发掘他人最优秀的一面。他们懂得如何打开他人心扉，而不是令人心存戒备、拒人于千里之外。他们不制造紧张气氛，而是非常善于缓和紧张局面。他们以身作则，带头树立良好的榜样，对那些不善于与人相处的员工产生积极的影响。2、人际沟通智能1)员工业绩下滑

2)改变表达方式

3)让下属充分理解你的意思

4)跟员工平等对话

5)督促员工全力以赴

6)对绩效不佳的员工要有耐心

8)打破员工的沉默7)员工在工作中半途而废

9)如何面对爱抱怨的员工

技术型管理者只有首先了解了员工出现的问题，才能够设法解决问题。你要了解情况而不是去质问。面谈是一种积极的倾听，其目的是获得真实的情况，绝不能有盛气凌人质询的倾向。面谈中，你应当耐心地与下属促膝谈心，平和而坦诚地提出你的问题和建议，并征求他对这种情况的看法。

2、人际沟通智能1)员工业绩下滑

2)改变表达方式

3)让下属充分理解你的意思

4)跟员工平等对话

5)督促员工全力以赴

6)对绩效不佳的员工要有耐心

8)打破员工的沉默7)员工在工作中半途而废

9)如何面对爱抱怨的员工

不要固守传统的内部表达方式，技术型管理者应当时常采用一些新的方法，措辞上尽量做到通俗易懂。你应该尝试换一些新鲜的喜闻乐见的说法。语言是一个群体吸纳或排斥外来成员最有效工具之一。只有留心工作队伍内对专门性语言的使用，并积极帮助新成员融入集体，才能在团队内部实现人际和谐

2、人际沟通智能1)员工业绩下滑

2)改变表达方式

3)让下属充分理解你的意思

4)跟员工平等对话

5)督促员工全力以赴

6)对绩效不佳的员工要有耐心

8)打破员工的沉默7)员工在工作中半途而废

9)如何面对爱抱怨的员工

询问如果发生某种情况，你怎么办一类的问题。提出一些假设性质的情况，以检查你的员工是否能够贯彻你的指令。提出问题时要注意策略，不要伤害到员工的自尊心。

技术型管理者不要问“清楚了吗”之类的问题，对这种问题的回答不过只是简单的是或否，对于澄清你的疑问几乎没有任何帮助。你的下属可能只是自以为理解了你的指令，只有等到造成了损失才能发现他们的错误。要验证下属对你的命令的领会程度，不妨考虑一下下列办法。2、人际沟通智能1)员工业绩下滑

2)改变表达方式

3)让下属充分理解你的意思

4)跟员工平等对话

5)督促员工全力以赴

6)对绩效不佳的员工要有耐心

8)打破员工的沉默7)员工在工作中半途而废

9)如何面对爱抱怨的员工

又比如，技术型管理者可以建议：“我希望每个人都能够畅所欲言，并且形成一个惯例，在别人发言时认真倾听，不要随便插话。”或者，你还可以改变固有的讨论程序，宣布在15分钟之内，任何人不得重复发言，确保所有希望表达自己观点的员工都能得到发言的机会

在征求他人意见时或者和员工对谈时，技术型管理者可以这样问：“哪几位想说说想法?”通常，会有几个人举手。这时候你就可以说：“我想听到三个人的意见。”这样一来，你就表明了自己希望听到那些不常发言的员工的意见。2、人际沟通智能1)员工业绩下滑

2)改变表达方式

3)让下属充分理解你的意思

4)跟员工平等对话

5)督促员工全力以赴

6)对绩效不佳的员工要有耐心

8)打破员工的沉默7)员工在工作中半途而废

9)如何面对爱抱怨的员工

另一个方法是与同事坐下来，提出你对他们各自工作表现的看法。选择一个安静的时间，心平气和地说出你对当前状况的看法以及这一现状对你与整个部门工作效率的影响。你需要提出具体的实例和改进的设想。然后，要注意你的同事的反应，询问他们计划采取什么措施来改变现有的局面。

首先要把自己的立场完全想清楚：你对每个团队成员的要求到底是什么?明确你对所提要求的坚决程度，并为你的要求提供简要而合理的依据。一旦确定了这些问题，就该对你的员工大声发布指令。2、人际沟通智能1)员工业绩下滑

2)改变表达方式

3)让下属充分理解你的意思

4)跟员工平等对话

5)督促员工全力以赴

6)对绩效不佳的员工要有耐心

8)打破员工的沉默7)员工在工作中半途而废

9)如何面对爱抱怨的员工

对于这样的员工，技术型管理者要表现出耐心，提供大量协助。这样做并不能保证员工的表现有所改善，但是至少确保他决不会出现退步。2、人际沟通智能1)员工业绩下滑

2)改变表达方式

3)让下属充分理解你的意