企业战略管理第五章课件

多元化经营公司的战略和竞争优势第五章1感谢你的欣赏2019-9-5多元化经营公司的战略和竞争优势第五章1感谢你的欣赏2019-“一个母公司和其子公司之间的关系是一把双刃剑：好的匹配关系可以创造价值，坏的则会破坏价值”

——安德鲁·坎贝尔2感谢你的欣赏2019-9-5“一个母公司和其子公司之间的关系是一把双刃剑：好的匹配关系可章前案例：海尔集团的多元化战略

海尔采取了哪些发展战略？海尔的战略是否可以维持其竞争的优势？3感谢你的欣赏2019-9-5章前案例：海尔集团的多元化战略

海尔采取了哪些发展战略？3感

本章概要何时进行多元化相关与非相关多元化战略进入新业务的战略多元化公司的战略选择4感谢你的欣赏2019-9-5本章概要何时进行多元化4感谢你的欣赏2019-9-5多元化和公司战略当公司在两个或两个以上的业务上经营时，此公司是多元化的多元化经营公司需要一个多行业、多业务的战略战略行动计划需要考虑在多行业环境中竞争的几个不同业务5感谢你的欣赏2019-9-5多元化和公司战略当公司在两个或两个以上的业务上经营时，此公司制定公司战略的四个主要任务选择要进入的新行业，并确定进入的方式开始行动，提高公司所进入的经营领域的联合业绩设法实现相关业务的协同并使之转变为竞争优势建立投资优先次序，将公司资源投入到最有吸引力的业务单元6感谢你的欣赏2019-9-5制定公司战略的四个主要任务选择要进入的新行业，并确定进入的方单一业务战略的竞争优势更清楚我们是谁？公司的资源能运用于一项业务中，保持对行业的战略反映资源集中使用，增强经营业务的能力革新想法更有可能出现高级经理人员更能获得对核心业务的掌控获得可增值的经验和声誉的能力7感谢你的欣赏2019-9-5单一业务战略的竞争优势更清楚我们是谁？7感谢你的欣赏2019单一经营业务的风险把所有的蛋都放在一个篮子里公司前景受到市场吸引力的影响不可预见的变化会破坏公司发展前景正在改变的顾客需要技术革新新的替代品8感谢你的欣赏2019-9-5单一经营业务的风险把所有的蛋都放在一个篮子里8感谢你的欣赏2何时可以进行多元化？

强大的竞争地位，市场增长迅速—不适宜进行多元化

较弱的竞争地位，市场增长迅速—不适宜进行多元化

强大的竞争地位，市场增长缓慢—进行多元化是最优选择

强大的竞争地位，市场增长缓慢—进行多元化值得考虑9感谢你的欣赏2019-9-5何时可以进行多元化？强大的竞争地位，市场增长迅速—不适宜何时进行多元化？当前业务增长前景不断下降增加顾客价值，获得竞争优势转移现有能力到新的业务中进入新业务可节约成本具备充足的组织和财务资源10感谢你的欣赏2019-9-5何时进行多元化？当前业务增长前景不断下降10感谢你的欣赏20为什么进行多元化？创造股东价值增加股东价值行业吸引力检验进入成本检验状况改善检验11感谢你的欣赏2019-9-5为什么进行多元化？创造股东价值11感谢你的欣赏2019-9-战略管理原则

要创造股东价值，多元化经营的公司必须进入在共同管理下比作为单一公司进行管理能够运作得更好的业务！12感谢你的欣赏2019-9-5战略管理原则要创造股东价值，多元化经营的公司必须进相关与非相关多元化

相关多元化——涉及进入在价值链上存在与公司当前业务有价值的战略匹配关系和“匹配点”的业务

非相关多元化——涉及进入那些没有经过认真思考是否与公司的其他业务有战略“匹配点”的业务13感谢你的欣赏2019-9-5相关与非相关多元化相关多元化——涉及进入在价值链上存在寻求多元化的公司的战略选择多元化公司的战略选择多角化进入相关业务：通过获得战略协同效应创造股东价值在业务与业务之间转移技能和能力通过分享设施和资源而降低成本使用共同的品牌名称联合资源以形成新的竞争优势和能力多角化进入非相关业务：在多种业务之间分担风险通过对进入业务的卓越管理创造股东价值多角化进入相关和非相关业务14感谢你的欣赏2019-9-5寻求多元化的公司的战略选择多元化公司的战略选择多角化进入相关何谓相关多元化？在价值链上存在与公司当前业务有价值的战略匹配关系的业务获得“战略匹配点”使公司获得1+1=3的现象15感谢你的欣赏2019-9-5何谓相关多元化？在价值链上存在与公司当前业务有价值的战略匹配战略匹配点当不同业务的价值链上有一个或更多活动与当前机会足够相似时，就存在战略匹配点在业务和业务之间转移有竞争价值的技术和经营诀窍共同价值链活动的协同效应会带来低成本著名品牌名称的充分利用协同效应能够带来有竞争价值的资源优势和竞争能力16感谢你的欣赏2019-9-5战略匹配点当不同业务的价值链上有一个或更多活动与当前机会足够相关多元化的战略吸引力获得以下竞争优势：技能转移低成本使用共同的品牌名称更强的竞争能力分担投资风险在业务活动中维持战略统一获得稳定的效益17感谢你的欣赏2019-9-5相关多元化的战略吸引力获得以下竞争优势：17感谢你的欣赏20战略匹配的类型战略匹配点可位于相关业务单元价值链的任何环节R&D和技术活动供应链活动制造活动分销活动销售和营销活动管理和行政支持活动18感谢你的欣赏2019-9-5战略匹配的类型战略匹配点可位于相关业务单元价值链的任何环节1R&D和技术匹配为分享共同的技术和转移技术诀窍提供可能获得潜在的利益节约技术开发和新产品研发成本缩短新产品面市的时间使两种业务的销售都得到增长19感谢你的欣赏2019-9-5R&D和技术匹配为分享共同的技术和转移技术诀窍提供可能19感供应链匹配为技能转移提供潜在的机会获得原材料与共同的供应商谈判时拥有更多的谈判力与共同的供应链成员合作带来的好处采购零部件的数量折扣20感谢你的欣赏2019-9-5供应链匹配为技能转移提供潜在的机会20感谢你的欣赏2019-制造匹配当某一业务的专门技术转移到另一业务中时，可获得潜在的竞争优势来源制造高质量产品的方法节约成本的生产方法准时制的库存管理培训与激励员工稳定生产，降低成本21感谢你的欣赏2019-9-5制造匹配当某一业务的专门技术转移到另一业务中时，可获得潜在的分销匹配提供潜在的成本节约机会分享分销设施分享批发商和零售商22感谢你的欣赏2019-9-5分销匹配提供潜在的成本节约机会22感谢你的欣赏2019-9-销售和营销匹配降低销售成本转移售卖、销售规划以及广告/促销技能的机会良好的公司品牌和声誉的转移23感谢你的欣赏2019-9-5销售和营销匹配降低销售成本23感谢你的欣赏2019-9-5管理匹配当不同的业务单元在以下几方面具有可比性时，就存在管理匹配：企业家诀窍行政管理诀窍运作诀窍不同的业务经常使用同样的行政支持设施24感谢你的欣赏2019-9-5管理匹配当不同的业务单元在以下几方面具有可比性时，就存在管理概念：范围经济来源于业务协同的成本节约机会当两种或更多的业务在集中管理下运作比作为独立的业务运作花费更少时，就存在范围经济。业务价值链上任何位置的内部关系都能带来成本节约的机会。25感谢你的欣赏2019-9-5概念：范围经济来源于业务协同的成本节约机会25感谢你的欣赏2获取战略匹配的利益多元化进入有着战略匹配关系的行业与得到利益是两回事！战略协调所带来的利益需要足以弥补业务单元自主权丧失的牺牲竞争优势存在于资源和战略资产的扩张26感谢你的欣赏2019-9-5获取战略匹配的利益多元化进入有着战略匹配关系的行业与得到利益相关多元化和竞争优势当一个公司的多元化进入存在以下机会的经营领域时，就能获得竞争优势：将专有技能/产生能力/技术从一个领域转移到另一个领域将不同经营业务的相关活动合并，降低成本在新的业务中借用公司品牌的信誉创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动27感谢你的欣赏2019-9-5相关多元化和竞争优势当一个公司的多元化进入存在以下机会的经营何谓非相关多元化？涉及到多元化进入：没有战略匹配点没有有意义的价值链关系没有统一的战略主题非相关多元化的途径就是投资进入我们认为可以获得利润的任何业务聚结者28感谢你的欣赏2019-9-5何谓非相关多元化？涉及到多元化进入：28感谢你的欣赏2019非相关多元化的基本前提

任何可以购并的具有有利财务条件和令人满意的利润前景的公司都是多元化进入的良好选择！29感谢你的欣赏2019-9-5非相关多元化的基本前提任何可以购并的具有有利财务条非相关多元化的购并标准新业务能否达到公司获利能力和投资收益率的目标？新业务是否需要注入大量的资金？新业务是否处于有重大增长潜力的行业？是否对母公司的利润作出贡献？是否出现业务统一困难和违返政府政策？30感谢你的欣赏2019-9-5非相关多元化的购并标准新业务能否达到公司获利能力和投资收益率有吸引力的收购目标资产被低估的公司可能带来资本收益财务困难的公司可以廉价购买并使之摆脱困境31感谢你的欣赏2019-9-5有吸引力的收购目标资产被低估的公司31感谢你的欣赏2019-非相关多元化的吸引力在不同的行业分担经营风险发挥财务资源的最大作用稳定的获利能力增加股东财富32感谢你的欣赏2019-9-5非相关多元化的吸引力在不同的行业分担经营风险32感谢你的欣赏非相关多元化的缺点难以很好的管理不同的业务无法获得战略匹配带来的竞争优势稳定的销售利润的获得比较困难33感谢你的欣赏2019-9-5非相关多元化的缺点难以很好的管理不同的业务33感谢你的欣赏2公司多元化的宽度有多大？为获得可接受的增长率和获利能力，最低程度的多元化是什么？在增加了复杂性的前提下，公司能够管理的最高程度的多元化是什么？34感谢你的欣赏2019-9-5公司多元化的宽度有多大？为获得可接受的增长率和获利能力，最低一个公司能多元化进入多少非相关业务？进行非相关多元化，公司的管理者必须足够精明：分清好的收购与差的收购选择有能力的经理管理不同的业务辨别管理业务单元的经理所提出的战略计划的合理性应对业务单元出现的任何问题35感谢你的欣赏2019-9-5一个公司能多元化进入多少非相关业务？进行非相关多元化，公司的多元化和股东价值相关多元化是增加股东价值的一种战略驱动型方法非相关多元化是增加股东价值的一种财务驱动型方法36感谢你的欣赏2019-9-5多元化和股东价值相关多元化是增加股东价值的一种战略驱动型方法相关与非相关的多元化混合战略主业务的公司——主要核心业务在公司收入中的比例占50%-80%低度多元化公司——包括少数几个相关或非相关的业务广泛多元化公司——包括一系列相关或非相关或二者混合的业务混合业务公司——包含着几个由相关业务组成的非相关业务群37感谢你的欣赏2019-9-5相关与非相关的多元化混合战略主业务的公司——主要核心业务在公进入新业务的战略购并内部发展合资/战略合作38感谢你的欣赏2019-9-5进入新业务的战略购并内部发展合资/战略合作38感谢你的欣赏2购并一个已存在的公司是多元化最通行的方法优势：迅速进入目标市场更易克服进入壁垒39感谢你的欣赏2019-9-5购并一个已存在的公司是多元化最通行的方法39感谢你的欣赏20内部发展存在以下情形会更有吸引力：有足够的时间开始从事一项业务行业中原有的公司对新进入者反映迟缓比购并进入更便宜公司已拥有大部分的必要技能增加的生产能力不会给行业供求平衡带来负面影响新建公司不需要与竞争对手进行直接对抗40感谢你的欣赏2019-9-5内部发展存在以下情形会更有吸引力：40感谢你的欣赏2019-合资和战略合作单独运作会不经济或有风险集合两个或更多的组织能力会带来更强的竞争力克服一些障碍：进口限额关税国家政治利益文化冲突对当地市场知识的缺乏41感谢你的欣赏2019-9-5合资和战略合作单独运作会不经济或有风险41感谢你的欣赏201合资的缺点会产生以下问题：合作者之间如何分工谁拥有有效控制权可能会产生冲突对战略以及长期定位的控制如何运作对现金流和利润的控制合作者的个性和文化背景42感谢你的欣赏2019-9-5合资的缺点会产生以下问题：42感谢你的欣赏2019-9-5已进行多元化公司的战略选择多元化公司的战略选择收购新的公司或形成新的战略合作关系剥离现有业务重组公司业务成为一个多国、多行业经营的公司43感谢你的欣赏2019-9-5已进行多元化公司的战略选择多元化公司的战略选择收购新的公司或拓宽多元化经营公司业务基础的战略现有业务增长缓慢有可转移到相关业务的特殊资源和能力出现可购并公司的机会行业变化的影响新购并的公司可以加强业务的市场地位44感谢你的欣赏2019-9-5拓宽多元化经营公司业务基础的战略现有业务增长缓慢44感谢你的多元化的剥离战略战略选择紧缩剥离剥离出来作为一个独立的公司出售LBO45感谢你的欣赏2019-9-5多元化的剥离战略战略选择45感谢你的欣赏2019-9-5紧缩战略目的缩小多元化的范围，保留几个核心业务战略选择与核心业务几乎没有战略匹配点对公司收益的贡献度太小46感谢你的欣赏2019-9-5紧缩战略目的46感谢你的欣赏2019-9-5使紧缩战略有吸引力的条件多元化范围太广有效管理宽范围的多元化时遇到困难某些业务中持续亏损缺乏足够的资金和资源支持行业吸引力发生了变化多元化业务与文化价值观不融合47感谢你的欣赏2019-9-5使紧缩战略有吸引力的条件多元化范围太广47感谢你的欣赏201剥离战略的选择剥离出来作为一个独立的公司出售融资买断（LBO）48感谢你的欣赏2019-9-5剥离战略的选择剥离出来作为一个独立的公司48感谢你的欣赏20公司重组与转向战略使病态的业务组合恢复健康的一种战略选择为什么考虑这些选择？在一个或多个业务单元中有较大的亏损在缺乏吸引力的行业中业务数量过多经济环境不佳过重的债务负担购并没有达到预期状况新技术威胁到一个或更多核心业务49感谢你的欣赏2019-9-5公司重组与转向战略使病态的业务组合恢复健康的一种战略选择49公司重组战略目的使业务群中的业务组合发生根本变化战略选择剥离新的购并50感谢你的欣赏2019-9-5公司重组战略目的50感谢你的欣赏2019-9-5使业务重组有吸引力的条件长期的业绩前景缺乏吸引力核心业务单元发展困难新的CEO上任，重新确定公司发展方向业务组合的变化51感谢你的欣赏2019-9-5使业务重组有吸引力的条件长期的业绩前景缺乏吸引力51感谢你的公司转向战略目的使亏损业务能获利，摆脱困境使用条件业绩不