薪酬与福利管理技巧

薪酬与福利管理工作报酬

不一定等于报酬与薪酬报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，一般称之为薪资(酬)非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。

工作报酬结构的构成要素

固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股``````工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全``````经济性报酬非经济性报酬工作报酬薪酬概念薪资是对劳动者劳动的货币性的报酬。薪资是一个系统，包括货币回报

(工资、奖金、津贴及股票)、福利』。薪酬体系直接薪酬间接薪酬效益报酬基本报酬技能工资岗位工资社会统筹医疗保险住房公积金商业保险保险项目年度休假病假旅游娱乐活动法律义务非工作报酬休闲设施节日慰问贷款子女慰问工作餐服务与津贴年薪股票购买利润分红延期支付奖金提成计件工资加班费股票期权激励性报酬6薪酬的功能补偿功能：员工通过劳动得到了薪酬，就可以用它来购买物质生活所需要的必需品，以恢复脑力和体力，从而保证劳动力的生产和再生产。薪酬的功能激励功能。薪酬是全面满足员工的多种需求的重要基础，合理而又公平的薪酬支付体系，不仅可以满足员工及其家庭的基本生活需要，使员工产生安全感和预期风险的心理保障意识，从而增加对企业的归属感，而且还可以满足员工追求承认、成就等更高层次的需求，从而激励员工更加努力的投入工作。薪酬的功能战略支撑功能。薪酬管理也可以作为一种独立的战略措施直接作用于组织的整体战略选择。薪酬管理的目的最佳人力确保劳资关系和谐企业均衡发展能吸引来能留得住短期成本长期成本纠纷根源利益冲突薪酬管理的目的薪酬管理的意义

通过薪酬水平和薪酬结构的设计使之支持工作完成的方式，适应组织的经营战略，可以达到以薪酬体系的有效运转来激励员工采取促进组织目标实现的目的整体薪酬管理体系企业策略人力资源策略报酬策略绩效管理流程财务性报酬非财务性报酬本薪变动薪资员工福利职位评价薪资调查薪资结构总薪资报酬系统管理个人/团队绩效提升组织绩效提升认同、责任、成就发展、成长薪酬管理的原則员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、依据员工的潜力等是决定员工个人的工资外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜薪酬水平薪资水平的高低与特定的组织(职位)、劳动力市场、工作绩效以及员工本身四方面的因素有关，因此在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素薪酬水平面向3P-M职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）内部公平性外部竞争力三个公平外部公平公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。内部公平在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的工作进行评价。员工公平依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业完成类似工作的员工进行支付。

薪资制度适性是薪资制度设计实务中最重要的因素。所谓「适性」系指各企业必须衡量组织目标、经营环境，量身订制出公司的薪资制度薪资给付制度类型(一)职位给薪制:以工作的难易程度，责任大小以及相对价值大小来决定该职务薪资的制度，亦即根据职位评价制度来决定薪资制度薪资给付制度类型(二)绩效给薪制:以工作绩效为给付标准，其衡量工作绩效的标准，主要根据的是个人生产力(业绩)、工作团队或部门的生产力、服务客户、个人学习新技术的能力、单位获利能力、或是组织整体的利润表现等来决定支付员工报酬多少。薪资给付制度类型(三)技能给薪制:以个人掌握的项目或可胜任工作项目多寡作基准，而不是纯粹根据员工实际执行的职务内容核薪而已。薪资给付制度类型(四)能力给薪制:能力是指员工为达成组织所赋予任务所具备的知识、技术、工作动机与特质、价值观及态度的综效发挥。能力取向的给薪方法，就是一种不根据头衔，而是以员工的能力作为给薪的标准。类别职位给薪绩效给薪技术给薪能力给薪薪资结构以职位、工作条件及责任为给薪基础以工作结果、产出或绩效为给薪基础以员工的知识范围及技术数量为给薪基础奖励员工发挥潜力并对本身或企业贡献的给薪依据职位分析与职位评价绩效考核技术分析与技术认证能力方式的评价调薪时机职位晋升时绩效考核后技术的获得能力表现与发展管理者责任

员工与工作／职位相连结。升迁与工作的配制。成本控制(给薪／调薪)。

具公平性的绩效考核。员工沟通。成本控制。

技术有效运用。提供训练的时机与机会。成本控制(训练／认证

确定能力的附加价值。提供能力发展机会。成本控制(检定／工作指派)。员工责任寻求升迁与调薪提高工作绩效技能学习与获得能力潜能的发展薪资结构计时工资制计时工资是根据员工的实际工作时间和劳动者的工资等级以及工资标准核算和支付劳动报酬的工资形式。计时工资受岗位评估影响，注重工作本身的价值，而不是员工在此岗位上表现出的技能和能力的价值，或是业绩的质量或数量。计时工资种类：小时计时工资、日工资、月工资。计时工资制优点：便于检查，从同工同酬的角度出发具有一定平等性。这种体系通过建立一种稳定报酬体系以有利于留住人才。该体系较易管理，劳动力成本易于预测。该体系不以牺牲质量为前提强调产出数量。缺点：由于计时工资只能反映员工的技术熟练程度、劳动繁重程度和劳动时间长短的差别，不能全面反映同等级员工在同一工作时间内支付劳动量和劳动成果的差别，在一定程度上造成平均主义。＝薪资计时薪资结构模式奖金津贴奖金基本工资计时薪资结构的要素基本工资（由岗位工作特征和个人素质决定的岗位工资）奖金（职位决定的特权补贴）津贴（保健津贴、节假日津贴等）奖金（短期激励工资，由短期绩效决定）激励工资（长期激励工资，由长期绩效决定）基本工资设计程序

工资给付绩效考核绩效标准奖工计划薪资水平调查工作评价工作分析基本工资率职等薪级表议薪调薪新进人员考核晋升计件工资制计件工资是直接以一定质量的产品数量和计件单位计算员工劳动报酬的一种工资形式，是计时工资的一种转化形式，只是在工资表现形式和计算方法上有所不同。计件工资制种类直接无限计件工资按照员工单位时间内所生产的合格品的数量和统一的计件单价计算劳动报酬的计件工资形式。在企业的经营管理，尤其是定额管理比较科学合理的条件下实行，效果才比较好。间接计件工资依据员工所服务的主要生产工人的生产（工作）成果计算工资的工资形式。适用于某些辅助工种。计件工资制种类累进计件工资员工完成产量定额部分按一般的计件单价计算，超过定额部分按更高的、累计的计件单价计算的工资形式。适用于劳动强度大、劳动条件差、增产特别困难，但又迫切需要增产的企业或工种。集体计件工资按作业班组共同完成生产任务量的多少计算计件工资，然后在作业班组内将工资合理分配到个人的工资形式。适用于机器设备和工艺过程要求员工集体完成某种产品或某项工程等情况。计件制的基本工资计算方法

1.直接计算法奖金=生产量×奖金率2.分段计算法奖金=(第一层次生产量×第一层次奖金率)+(第二层次生产量×第二层次奖金率)+(第三层次生产量×第三层次奖金率)+…..。计件工资制使用条件员工的生产成果能够直接统计计量。企业的生产任务饱满，原材料供应和产品销售比较正常，能源供应有保证，产品属于批量生产而不是单件小批生产。有一定的企业管理水平，生产的原始记录比较完备，有较健全的工艺规程和技术操作规程以及统计计量制度、产品检查验收制度、经济核算制度等，有合理的生产组织和劳动组织。有合理的劳动定额，有适当的技术组织措施，保证员工能够完成和超额完成自己的劳动定额，有定期修订劳动定额的制度。薪资设计薪资理论没有一套科学的方法来对薪资的决定提供满意的答案。在传统上薪资系统有两种基本的给付基础;一是「产量」、另一则是「时间」其只是反映薪资在核算基础上，有两种不同的单位，但不足以说明薪资随着地区性、职务类别、绩效贡献度与个特有技能等因素所产生的差异薪资设计的课题

在于研究及解决，使劳雇双方这么微妙关系取得一平衡点。薪酬是劳工为雇主工作而获得的报酬劳雇双方在薪酬的立场，为相互对立而又相互依存的微妙关系。员工认为薪酬是(一)薪酬是劳动所得(二)薪酬是动力，多劳多得。(三)薪酬是保健因素，满足基本生活费用。(四)薪酬是身份和社会地位，是一种层次高低的象征。经营者认为薪酬是(一)薪酬是人才市场上均衡时的价格。(二)薪酬是成本，它会减少利润。(三)薪酬是固定支出，企业不赚钱也得付。(四)薪酬是资本，它能招揽人才产生更多的利润。(五)薪酬是烦恼，给员工再多也摆不平。(六)薪酬是推动工作成果达标的激励工具，是变革企业文化的摧化剂。薪资设计的步骤工作分析工作评价新旧薪资体系对照设计薪酬结构薪资调查岗位分类工作评价的原因解决薪酬的内部均衡问题，满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：差距过大：指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。差异过小：指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。工作评价工作评价(JobEvaluation)即工作价值之评定，乃企业建立公平薪给制度所应用的科学管理方法；工作评价是就工作责任、繁简难易、所需技能、作业环境等因素，详加比较衡量，确定其相对价值，评定适当之等级，用以决定公平合理工资制度，并实现同工同酬之理想。职务评价因素1.知识学历2.工作经验3.任务复杂性4.所接受的指导5.判决失误的影响6.与别人的接触7.对脑力或视力的要求8.工作条件9.对下实施的领导工作评价的作用使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。工作评价的原则岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同岗位评估的结果应该公开工作评价的步骤成立评估小组由专家、企业领导、经理人员、人力资源职能人员、员工组成。学习岗位评估的规则和方法。熟悉被评估岗位的岗位目的、岗位职责、任职者素质和能力要求阅读岗位说明书交流岗位的特性、责任、工作内容和特点、任职要求等情况工作评价的步骤3.对岗位进行评估根据所了解岗位的情况，按照岗位评估的规则进行评估。将分数填写到岗位评估表中。4.对评估结果进行处理剔除离散的数据。对有效数据进行算术平均或加权平均。得到岗位评估总结果。常用的岗位评估方法工作排列法海氏工作评价系统因素比较法点数法其中工作排列法、属于定性评价，海氏工作评价系统属于定量评价。工作排列法工作排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法。工作排列法的具体步骤成立岗位评估小组；对企业所有岗位进行两两对比；在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“1＂分，对另一个岗位计“0＂分。所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值。工作排列法实例

文员会计技术总监销售经理人事专员得分文员

0会计X

1技术总监XX

XX4销售经理XX

X3人事专员XX

2注：岗位之间相比，重要的岗位标X。海氏工作评价系统海氏工作评价系统是由世界着名的薪酬问题咨询公司海氏同事在1984年开发出来的一套岗位评价体系。它是点数法和因素比较法的一个很好的结合，所以也称点因素法海氏工作评价系统是目前常用而比较准确的一种评价方法。点因素法介绍从个方面、7个因素、14个纬度综合评价一个岗位价值的大小。职责规模对企业的影响监督管理职责范围责任范围沟通技巧工作复杂程度任职资格解决问题难度环境条件点因素法介绍职责规模对组织的影响组织规模1、对企业的影响下属人数下属类别2、监督管理点因素法介绍职责范围工作独立性工作多样性3、责任范围频率能力4、沟通技巧业务知识内外部联系点因素法介绍工作复杂程度教育背景工作经验5、任职资格风险环境7、环境条件创造力操作性6、问题解决可酬要素标竿工作工作职责工作复杂度经验与技术决策秘书室经理５５５５放款部经理３３２１信息部经理２１４２人资部经理４３３４企划部经理１２１４可酬要素权重各等级与点数分配总点数１２３４５工作职责４０％４０８０１２０１６０２００２００工作复杂度１０％１０２０３０４０５０５０经验与技术２０％２０４０６０８０１００１００决策３０％３０６０９０１２０１５０１５０分数转换表总分数幅度职位级别괨总分数幅度职位级别괨总分数幅度职位级别51-751451-47517851-8753276-1002476-50018876-90034101-1253501-52519901-92535126-1504526-55020926-95036151-1755551-57521951-97537176-2006576-60022976-100038201-2257601-625231001-102539226-2508626-650241026-105040651-67525251-27591051-107541276-30010676-700261076-110042301-32511701-725271101-112543326-35012726-750281126-115044351-37513751-775291151-117545376-40014776-800301176-120046401-42515801-82531괨괨426-45016826-85032괨괨薪酬调查薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各岗位的薪酬水平信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，成为企业的薪酬管理决策的有效依据。薪酬调查的原因解决薪酬的外部均衡问题是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。外部均衡失调有两种情况高于外部平均水平：激励员工，提高效率，降低员工流失率，吸引优秀人才加盟；加大企业的人力资源成本。低于外部平均水平：降低企业的人力资源成本；员工失去工作的热情和主动性，降低效率，增加企业员工流失率。薪酬调查的目的了解市场薪酬状况确定人工成本标准确定岗位起薪基点制定薪酬政策参考保持企业竞争位置劳资双方沟通依据薪酬调查的过程选择调查对象争取对象合作确定代表岗位撰写调查报告确定调查内容统计分析资料审查调查资料收集调查资料选择调查对象调查的对象应是些具有可比性的工作岗位，即便如此，工作职责、工作条件、员工素质等方面也会有所不同。所以，调查对象的选择时应充分考虑选取什么样的工作內容。企业大约20%

的岗位薪酬是在对同类企业中同类岗位的调查基础上确定的。争取对象合作由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。最好的方式是达成资源共享协议。对方向我提供信息和资料，我方把调查的汇总结果提供给对方。在汇总的材料上只有被调查企业的代号，而不能出现企业的名称。确定代表岗位在取得某岗位的薪酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。确定调查内容调查内容一般有基本工资、附加工资（如职务工资或岗位技能工资等）、奖金和红利、各种津贴、福利状况（如福利项目的结构，包括住房、食堂、病事假的待遇、有薪休假等）、保险状况（如除国家规定的保险以外，是否还有额外的医疗、养老、人身安全、财产等保险）等。收集调查资料调查的方式企业实际访谈。调查表寄给被调查的企业。在调查时，要把所调查工作员工的工资逐一记录下来，如果人数较多，可只记录几个具有代表性员工的工资。整理和分析调查数据完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。薪资结构设计薪资结构设计步骤画出市场平均薪资线。画出公司目前的平均薪资线。决定公司的薪资政策。决定职位等级数。计算各职等的薪幅等中点。决定各职级的薪幅范围。职位等级一、等中点：依就业市场薪资资料及企业内薪资政策而定。二、最低薪资公式：等中点÷√(1＋等幅)三、最高薪资公式：等中点×√(1＋等幅)四、等幅：系市场薪资资料以（最高薪资－最低薪资）÷最低薪资薪幅等级五、薪资间距：相邻之上一薪等之等中点－下一薪等之等中点之比，例：【22000(第2职等)－20000(第1职等))÷20000×100%＝10%重叠率六、职等重叠部份：相邻二职等，下一职等与上一职等之等幅中彼此重叠的部份，由下一职等最高薪资减去（－）上一职等最低薪资，再除以（÷）下一等最高及最低薪资的差距。例如：1）7与8职等等叠：49900(7职等最高）－36180（8职等最低)＝137202）7职等等幅：49900(7职等最高）－31190(7职等最低）＝187503）7与8职等重叠率:(13720÷18750)×100%＝73.88%结语传统薪资制度是以重视团队和谐、谋求员工生活安定为主要诉求，但是随着市场变化，人才供需市场由以往的买方市场变成卖方市场，所以传统薪资结构必须加以改变。阶段人力资源管理重点经营策略风险水平薪资策略短期激励长期激励基本工资福利企业发展阶段初期阶段创新、关键人才加入、创业冲劲风险投资高注重个人激励股票股票期权低于市场水平低于市场水平发展阶段招聘、培训以投资促进发展中个人团体并重现金股票期权同于市场水平低于市场水平成熟

阶段协调、沟通、资源管理技巧保持利润、运用作为低个人团体互用分红现金购买股票高于市场水平高于市场水平衰退阶段减员管理、强调成本控制收获利润及产业转换中

高奖励成本控制／／低于市场水平低于市场水平不论企业希望鼓励员工什么价值，妥善设计企业的薪资制度，可以发挥另人意想不到的力量。企业薪资制度一经建立，如何正常运作并实施适当的控制与管理，使其发挥应有功能，是相当复杂及长期的工作。企业界不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、员工满意度调查、内部刊物等形式，确实介绍公司的薪酬制定依据。福利性报酬在薪资以外对员工的报酬，不同于工资、薪资及奖励，通常与员工的绩效