组织发展全景图-OD从入门到精通

组织发展全景图OD从入门到精通目录第一讲：组织发展全景图之概述第二讲：组织发展全景图之组织战略第三讲：组织发展全景图之组织设计第四讲：组织发展全景图之组织诊断第五讲：组织发展全景图之组织赋能第六讲：组织发展全景图之组织激活第七讲：组织发展全景图之组织干预第八讲：组织发展全景图之企业文化与组织变革第一讲

组织发展全景图之概述Volatile

动荡Uncertain

不确定Complex

复杂Ambiguous

模糊美国军方提出：VUCA（乌卡）时代来临：一切都在重构！OD如何融入企业发展的大趋势OD如何融入企业发展的大趋势OD如何融入企业发展的大趋势过去靠机会，现在靠死撑，未来靠管理。人口红利消失，还有技术创新红利和组织红利值得期待。OD如何融入企业发展的大趋势企业成长的瓶颈——组织成长通常滞后于业务成长企业的持续成长迟早要从经营驱动转向管理驱动，没有很强的HR管理职能几乎不可能业务轮子与组织轮子不可偏废公司战略及核心价值观业务成长的速度组织成长的速度公司的中长期战略目标组织成长业务成长目标市场：销售额财务：利润新业务产品与技术……组织成长可以推动企业业务的成长领导：使命、形象、决策、创新、风格结构：角色、关系、形态流程：计划、运作、品质、沟通、IT、培养、资源配置奖励员工：价值观、技能、知识、动力、承诺

OD对于我们的价值与意义OD对于我们的价值与意义效率的来源？高速发展掩盖了组织不完善、管理不完善；成本曲线不可逆转要上升市场驱动发展领导力驱动发展创新驱动发展1、交易分工的作用2、熊彼特式的创新创新的原理与路径企业创造价值的路径发生了变化技术创新的本质，是组织创新

OD的管理趋势趋势一从匹配思维，到创造思维人岗匹配

or

因人设岗？趋势二人才从正态分布到帕累托曲线趋势三从公司+个人雇佣，变成平台+个人合伙企业越来越需要牛人，牛人越来越不需要企业趋势四从资本雇佣人才，到人才雇佣资本，划小核算单元，放权、让利趋势五从企业办大学，到企业变大学，从经营产品到经营人才、经营知识和文化趋势六90后崛起，对管理者现有领导力的全面挑战已经开始！经营人才与管理人才往往不能相容解决的方式，有两种模式：模式一：老板=人力资源高手任正非放弃做专家，自己就是人力资源高手模式二：老板+政委亮剑：李云龙+赵刚万科：王石+解冻龙湖地产：吴亚军+房晟陶阿里巴巴：马云+关明生、彭蕾、邓康明

OD对于我们的价值与意义

解决问题的路径一个真正的hrvp/hrd，从来谈的不是解决hr问题，而是业务问题，只不过他是从组织的角度和人的角度去解决问题。

对于HR的要求好的hr坐在二把手的位置，操着一把手的心。企业需要找到一个有一把手素质的人做二把手。

决定HR的段位不是hr

的基础能力，而是对公司战略、历史文化、公司基因和企业盈利模式等本质问题的理解能力，而这些技能，大部分和OD有紧密的关系。从职业发展角度来看人力资源从业者

OD对于我们的价值与意义

中外OD实践解析国外组织发展四部曲

组织理论的演化历程

中外OD实践解析

A组织发展是一个根据社会与行为科学知识进行干预，从而增强组织有效性并促进个人与组织变革的过程（Anderson,2012）。B“组织发展是一项工作（1）具有计划性；（2）涉及整个组织；（3）自上而下进行管理；（4）增强组织有效性并增进组织健康；（5）利用行为科学知识有计划地干预组织‘流程’。COD（组织发展）的核心目的，让组织适应外部环境的变化，可持续性发展，让人、团队、组织的潜能最大释放。D狭义OD的职责：一般指业务OD，更多的是围绕着业务发展所做的工作；借助系统思考，团体动力，人力资源，心理学等理论及工具，帮助团体梳理业务方向和目标，改善团队关系，激发个体活力，以及提升组织效率，达成业务目标。OD的定义与作用中外OD实践解析OD的主要工作范围

中外OD实践解析中外OD实践解析常见OD团队的主要职责：组织机构、组织职责及相关流程管理职位管理及职位说明书管理、职位任职资格及胜任能力模型管理员工职业发展管理人员规划干部继任计划管理变革沟通和管理人才发展或关键员工培养有些企业也会将以下职责纳入OD团队范畴：人力规划、关键员工招聘干部绩效考核国内OD管理水准盘点主要解决问题典型代表软OD战略、流程与文化整合微软、IBM组织变革、愿景变革华为战略、组织与文化整合阿里巴巴个人、团队、组织干预领导力、专业能力发展腾讯硬OD组织结构变革、人才盘点组织结构设计、职位管理大部分中国企业干部管理、授权体系中兴人力规划、关键人才引进中小型企业绩效管理、流程规范国内组织发展标杆实践三支柱国内组织发展标杆实践阿里巴巴如何定义OD组织发展的目标·发展出保持活力，具有自我更新能力的组织系统。·发展出能活应新的外部环境的组织系统优化稳定的组织系统和临时的组织系统的有效性·利用反馈实现不断的提高变革理论行动研究组织发展系统理论OD的基石：成人学习理论人本主义、发展导向、积极导向；做所有诊断,介入的初心。人性本善,在有利的环境中能够实现自我发展。Y理论VSX理论。人能够做出决策并不断自我改善,并不完全受内在驱力,外部刺激或者命运的控制。国内组织发展标杆实践OD与TD/LD的差异与联系OD的是与非招聘做增量，努力招到诸葛亮；OD做规划，在没有增量的情况下，决定是否要招诸葛亮，还是要臭皮匠；OD关注公司与员工群体的感情和利益关系；员工关系关注公司与个人的关系。

OD

VS

薪酬

OD

VS

招聘

OD

VS

调配OD

VS

员工关系OD

VS

企业文化OD的是与非OD与经典模块的联系OD决定什么职位价值重要，决定哪些是核心能力；薪酬模块加以体现、对标市场；调配关注个人如何放在合适的位置上；OD做存量，通过合适的组合，拼凑三个臭皮匠，顶个诸葛亮。OD关注核心管理方式所体现的经营、做事的能力与方式；企业文化则范围更加广。更加侧重做人的方式。OD

VS

培训组织发展干预活动与其他类型活动的区别干预原则有效数据在客户来说，可以自由进行知情选择客户内部承诺变革和学习。（激发内在承诺）整体系统视角所有可以触及的系统层面互赖性OD价值观引发最大程度的参与多样性和包容性发展最大程度的透明OD实践者·组织发展实践者在组织发展理论和实践上具有专业知识，具有底层的行为科学知识。·组织发展实践者的作用是运用一系列活动帮助组织成员学到解决自身问题的方法，并随着时间推移做到更好。一般来说他们并不是给出具体措施，而是创造一种分析问题并解决问题的学习环境。·组织发展实践者应努力成为组织变革和组织动力方面的专家，并精于构造解决问题和决策的学习场景。·成功的组织发展实践者应致力于整个客户系统的能力提高、成长、学习和赋权。OD的是与非

01

关注宏观体系

1、组织和个人的关系：解决团队的组合及关系，解决

组织架构之间的关系；解决组织原则；

2、组织目标与个人目标的关系：解决群体行为、心理，

解决氛围和组织效率的文化问题；

3、层级的关系：解决人才完整的体系及流动，不看单

一人员的管理；

4、关注能力体系：将企业视为能力体系，完成能力体

系的获得、提升、组合、评估和淘汰；不看微观个人。

02

生产关系推动生产力1、如何通过改变关系而推动提高生产力；2、如何做存量的变革、如何做效率的提升；3、如何巧妇要为无米之炊；4、如何排兵布阵，既有大兵团作战，也有特种兵，人多不重要；5、兵熊熊一个，将熊熊一窝。

03

OD方法论1、看到的问题，往往不是问题；没看到的问题，才是真的问题；2、所有hr的问题，不是孤立存在的，都是系统的存在的，因此需要系统的解决，3、问题的解决总是依赖于与问题相互关联的更高一层的问题，需要顶层设计。OD的思维方式

OD画像与使命OD的本质是PDCA循环包括结构、权力、决策、流程、能力、人才、文化等相关要素。组织形态：指组织架构、角色、职责、职位；组织治理：权限、流程、决策管理机制等；组织能力：人才规划、领导力及人才发展等；OD的本质是什么？1、让组织认识变化;外部变化:整个市场的格局;内部变化:理解企业的历史、领导人管理风格与企业基因。2、链接战略与执行;3、设计“大组织能力”系统;4、把脉、诊断与用“系统”的方式进行适时干预，包括设计“变化”；重点把握组织“实际运行”的状态，检验与“设计”之间的差距；5、验证企业业绩，推动组织变革；基于企业业绩、目标的达成情况，股东、员工期望的满足情况，与最新的内外部商业环境做检验，推动组织及时调整企业战略和组织设计。OD画像与使命OD（宏观）▪

增强组织能力▪

坚守组织文化和价值▪

评估组织，制定干预方案▪

积极推动变化，强调战略、架构、流程和人的行为的和谐统一▪

帮助人才发挥最大潜能▪

调整组织和个人之间的关系HR（微观）▪

管理流程：招聘、保留、培训、绩效▪

缓解员工关系的危机▪

确保公平化和法律▪

强制执行政策和程序▪

降低人力成本HR

VS

OD的区别OD画像与使命

HR的困惑与瓶颈➢

沉迷于所谓的先进的理论和工具之中；➢

沉迷于OD的所谓名企的最佳实践之中；➢

严重缺乏对业务了解能力，缺乏战略和

商业的思维能力；➢

关注OD理论的正确性，忽视实践环境

的适应性；➢

总是希望一次性作对，不善于不断迭代，

小步快跑，不会进化；➢

不善于用数据说话，对组织的规律缺乏

预见性。

从HR到OD➢

全面掌握hr的各种专业知识，补充战略和商业的短板，提升视野，训练思维，提高人性观察

的能力，做到洞察世事，练达人情；➢

从HR到OD，第一步是做到一个HR经理级别；➢

路径1：做到全盘，提升视野，转OD；➢

路径2：做到hrbp，转OD（需要提升懂业务的能力）；➢

路径3：做到hrbp，转业务，再转OD；➢

路径4：去咨询公司，掌握全面的工具，做大项目，再转企业的OD；➢

不管环境如何，可以尝试多做OD项目，多积累经验，就会逐步有效果。从HR到ODOD画像与使命组织能力的缔造究竟依靠谁？

OD画像与使命各级管理者，其实在承担OD的工作，拥有大量的实际经验！“人人都是hr”系统能力+法治精神+变革艺术提高业务管理段位：没有系统能力的个人，难以成为真正的将才如果登上帅位，那一定会为害一方各级管理者可以从OD中学到什么？

OD画像与使命

OD是顶层设计

是一把手工程，只有老板的支持，

才可能真正的推进。

OD的业绩很难评价

系统效率提升是一个过程，比较抽

象，衡量指标不明确。曲线救国、灰度管理、权变的艺术很难直接解决组织中的人际博弈、利益博弈，只能部分解决观念博弈中，介入到深层次的利益博弈中，看起来很美的方案，往往很难落地。人才少、工作方法还不算非常成熟华为尝试通过培训将业务人员培养成OD人员，但仍难满足企业实际需求阿里正在不断内化国外最新的OD理论和工具OD的重视度待提高目前OD的需求很大，企业到了提升基于战略性的人力阶段，但很多职能还是由一线业务管理者在承担，OD专业化集中度不高12345现实中OD的尴尬处境

OD画像与使命OD的角色

OD画像与使命典型使用OD的场景

OD画像与使命第二讲

组织发展全景图之组织设计领导力价值观1、战略制定3、战略执行市场结果差距执行机会市场洞察创新焦点战略意图业务设计创新焦点氛围与文化创新焦点关键任务依赖关系正式组织人才2、战略解码上接战略下接绩效战略、组织复盘与改进业务战略领先模型（BLM，BusinessLeadershipModel）市场结果氛围与文化关键任务相互依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图机会差距战略执行领导力价值观趋势市场竞争客户自己12愿景战略目标近期目标3未来业务组合创新模式资源利用4客户选择价值获得价值主张持续价值活动范围风险管理5解决方案.平台与关键技术精细化运营竞合策略新机会孵化8与战略匹配的氛围文化核心价值观在组织落地氛围文化建设策略业绩差距闭环管理组织设定关键岗位设置主要业务流程考核牵引点6人才整体布局策略人才获取策略人才能力提升策略人才激励保留策略7市场增长与格局业务战略领先模型（BLM，BusinessLeadershipModel）魅力足球全方位业务（比赛，餐饮，购物）专属贵宾室商品促销场地出租…运动场电子收费系统俱乐部网站（+在线电视）俱乐部有线电视频道手机电视频道…球迷（家庭等）球迷团体公司活动/音乐会主伴单位广告主…球队维持基础设施管理营销视频门票和季票费网络电视订阅收入有线和手机电视收入分成出租场地举办活动收入广告收入商品销售收入个人网站简介时事通讯球队博客（RSS）球队贵宾活动…价值主张渠道通路客户细分客户关系球队管理事件管理场地管理票务贵宾关系管理视频制作组…关键业务漂亮的踢法和赢得比赛品牌管理视频影像渠道管理核心资源成本结构收入来源食品和饮料票务与服务推销者广告安置电信运营商电视运营商…重要伙伴示例：足球俱乐部商业模式画布财务要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？目标评估指标计划学习与成长为实现远景，我们要持续取得怎样的进步来适应变革和发展？目标评估指标计划客户要实现我们的远景，我们应向顾客展示什么？目标评估指标计划内部运营为满足顾客和股东的需求，我们要把哪些关键业务流程做得最好？目标评估指标计划愿景与战略我们的客户是谁：份额我们的价值观市场份额客户获得留住满意度利润率员工能力信息管理行动氛围主要经营绩效衡量指标什么样的财务结果是我们计划建立的核心战略？利润增长和综合成本降低/生产率提高资产使用率/投资战略平衡记分卡战略地图模板提高股东价值营收成长策略生产力提升策略开创经销优势改善成本结构提高资产利用率价格品质时间功能服务关系品牌顾客价值主张“开创经销优势”(创新流程)“增加顾客价值”(顾客管理流程)“建立作业优势”(作业流程)“成为良好的企业公民”(法令规范与环境流程)训练有素且士气高昂的工作团队策略性能力策略性科技行动气候提高顾客价值新的营收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率股东所享价值资本运用报酬率(ROCE)顾客争取顾客延续产品优势顾客关系作业优势产品/服务特性关系形象顾客满意财务客户内部运营学习与成长财务层面市场/客户内部流程员工股东期望什么我们的客户价值是什么为向客户传递价值和满足客户目标，我们必须擅长什么为实现我们的目标，我们需要什么样的员工和环境股东价值F0-提高财务业绩F1-创造持续的收入增长F2-拓宽市场F3-提高市场份额F4-提高ROICF5-提高EBITDAF6-改善突出的日销售F7-高效管理资本支出客户价值主张员工市场与客户运营解决方案更好.更快的决策MC1-综合信息和技术解决方案MC2-示范物有所值的利益MC3-业务合作便捷MC4-战略伙伴MC5-全球的.创新的.有权威的I3-持续优化价值销售流程I1-加深对客户需要的理解和预期I2-评估机会的严格方法I4-合理利用共同的和灵活的平台和工具P1-持续发现领导者和管理者I5-有效地传递市场领先可靠性I6-在公司内传递一致优质的服务I7-提高关键的支持职能流程P2-开发高效的销售团队P3-保留和吸引高绩效员工P4-一个TF关系ROIC品牌平衡计分卡业务战略执行模型BEM战略执行规划（P）战略目标达成与改善（A）活动执行（D）监控与分析（C）战略举措导出战略衡量体系构筑战略规划中开展重点工作/项目导出项目导出体系构筑年度业务计划与预算中开展运营管理运营体系构筑重点工作执行管理战略指标监控结果评估考核与激励管理执行与监控中开展战略关键战略举措战略衡量指标关键举措和目标重点工作子项目/子任务第一阶段战略规划第二阶段转化战略第三阶段规划运营行动计划实施第四阶段监督与学习第五阶段检查和调整战略结果战略计划战略地图平衡计分卡战略支出运营计划流程看板关键项目管理预算明确使命、愿景、价值观；梳理商业模式；开展战略分析制定战略明确战略目标、主题及衡量标准；选择战略举措；明确执行团队及协同单元；战略性支出进行战略相关性分析；战略检查与调整会议召开运营回顾会；召开战略回顾会改进关键流程；制定运营计划；规划资源能力；编制预算绩效衡量标准绩效衡量标准结果战略管理闭环模型第一阶段战略规划第二阶段转化战略第三阶段规划运营行动计划实施第四阶段监督与学习第五阶段检查和调整战略结果战略计划战略地图平衡计分卡战略支出运营计划流程看板关键项目管理预算明确使命、愿景、价值观；梳理商业模式；开展战略分析制定战略明确战略目标、主题及衡量标准；选择战略举措；明确执行团队及协同单元；战略性支出进行战略相关性分析；战略检查与调整会议召开运营回顾会；召开战略回顾会改进关键流程；制定运营计划；规划资源能力；编制预算绩效衡量标准绩效衡量标准结果第三讲：

组织发展全景图之组织设计工业时代企业组织特点

•慢：流程长，反应慢

•稳：有计划，有步骤

•硬：规范化，标准化

•定：求精准，求确定

信息时代企业组织特点•快：没有最快，只有更快•变：没有最终，只有最新•软：柔韧弹性，灵活可变•动：有序流动，动态平衡组织设计：紧贴战略优化升级目录1234

组织选型：资源配置组织设计：通用性原则组织形态演变规律组织设计实践难题解析由若干要素以一定结构（排列组合）形式联结构成的具有某种功能的有机整体为什么要重视组织结构

同素异构原理：即使完全相同的原素，仅仅由于排列组合方式的不同，也可能形成巨大的差异！结构不同，功能不同组织结构能够反映企业家真实的思想和意志

•

企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证，但组织架构服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的

•

从投资、管理、分析诊断角度来说，组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角

我们什么要重视组织架构？组织架构是一把手为数不多的抓手

80%以上的效率来源于系统的整合；总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来

组织效率来源的演变：泰勒的效率来源（点）福特的效率来源（线）目前优秀企业：（面）未来组织：体、生态战略组织各职能我们为什么需要“组织”？•量变——提高了效率•质变——做到了个体无法完成的事我们为什么需要“管理组织”？•量变——增加了风险•质变——产生了矛盾和内耗

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VS

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×?到底什么是组织？该如何管理组织？•分工&合作•↑&↓（提升分工合理度+协调矛盾降低内耗）什么是组织和组织管理

组织设计：解决“架构”问题；

组织发展：解决“动力”问题；

组织能力：解决“能力”问题；

组织机制：解决“活力”问题；

组织变革：解决“变化”问题。解决“组织”问题的方向解决“组织”问题，究竟要解决哪些问题？目录1234

组织选型：资源配置组织设计：通用性原则组织形态演变规律组织设计实践难题解析组织设计要点解析

组织设计工具—组织设计七步法步骤内容产出参考工具第一步，理问题，定目标1.为什么要进行本次架构优化和调整，出发点是什么2.描述通过本次组织架构优化，希望达到的具体目标3.选择希望组织建立或加强的组织能力1.明确的组织能力和调整目标1.常见的架构调整动机参考2.常见组织能力项第二步，选模式，切模块根据不同组织架构模式的特征选择最接近的组织架构类型，根据架构类型填入组织大块名称及其基本定位1.组织模块的切分，组织架构图常见的组织架构设置模式优缺比较及选择指引第三步，串流程，分职责描述涉及的主要业务过程（通过价值链和关键事件点），通过RACI矩阵分解到组织的各个模块，形成各个模块1.各模块定位+职责RACI矩阵图第四步，谁汇报，谁决策讨论信息的汇报方向和路线，确定决策权的配置，以及决策和执行的过程机制1.各模块之间的合作方式（汇报方式.决策机制）决策模型第五步，设指标，算激励确定各模块及关键岗位的KPI和激励方式1.各模块的KPI和激励方式激励方式参考第六步，盘点人，出需求确定现有人员的安排，以及外部引入的人才需求1.关键岗位人员安排2.关键岗位人员引进需求盘点模板第七步，勤沟通，慎执行架构调整方案确定后，主动与相关人员进行正向引导，制定相应的变革管理计划来稳健的实施架构调整架构调整变革实施计划变革管理框架“二级组”是根据业务需要，对“组”按照特定维度进一步细分的组织层级，未来这一层级定位为“二级组”级“部”是系统/线下的组织层级，是具有相关工作职能的有机组合，是“系统”或者“线”的一部分；“线”是系统内业务相对独立的一部分，通常“线”的最高负责人要向系统的负责人汇报“中心”是根据业务需要，对“部”按照特定维度进一步细分的组织层级，未来这一层级定位为“中心”级“组”是在某一细分业务领域内从事相似工作的基层组织单位，未来这一层级定位为“组”级“系统”是公司中的一个业务单位或职能单元，它是以独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干部门组成的战略组织组中心部线二级组组织层级设计管理层次决定组织设计深度:“安东尼结构”的管理层次结构：战略规划层、战术计划层和运行管理层管理幅度决定组织设计宽度：伊恩•汉密尔登建议越最高领导人：接近6个人。亨利•法约尔指出，合适的管理幅度：管理4一5名部门经理，部门经理管理2—3名管理人员，管理人员管理2—4名工长，工长管理25—30名工人。张弛有度的集分权设计：在权责体系设计阶段，可以从两个基本权力入手，一个是直线职权，另一个是参谋职权。直线职权也就是指挥权，在组织架构中是在直线的位置上，比如部门负责人；而参谋职权是在组织架构处在支线位置上，比如顾问，经理助理等。依托行业特性的块状职能管理—-部门化一线一般是营销部门，具备增值活动，可直接产品效益；二线部门是指技术服务部门，为增值活动创造条件；三线是后勤部门，为企业人员提供保障三者的结构分配比例，有的5:3:2，有的3:2:1。横向协调的最高表现——前瞻性组织设计指标——流程化企业组织变革原则和目标是降低运营成本，核心是从职能式管理向流程式管理过渡。组织变革是将石墨金刚石化——每个企业都应该有三套组织架构图过去组织架构图、现在组织架构图和未来组织架构图。010203040506“什么时机应该分，什么时机应该合？雪球如何越滚越大，而不冗余呢？”LOREMIPSUMDOLORLOREMIPSUMSITAMETCONSECTETLOREMIPSUMSITAMETCONSECTETLOREMIPSUMSITAMETCONSECTETLOREMIPSUMSITAMETCONSECTETLOREMIPSUMSITAMETCONSECTETLOREMIPSUMSITAMETCONSECTET010203040506目录1234组织选型：资源配置组织设计：通用性原则组织形态演变规律组织设计实践难题解析组织发展周期-市场与公司内部发展的不同阶段示意组织演化的路径：“直线职能型组织→矩阵：强项目弱项目型组织→客户型组织过去50年关于组织形态的演变职能型项目小组型流程型产品型地区/市场/客户型矩阵型CDABCDABCDAB地区/市场/客户1专业职能专业职能1专业职能2专业职能3客户

A客户

B客户

CABCDABDC专业职能A专业职能B专业职能C专业职能D如果业务驱动因素要求:

专业技能

为各种客户提供服务的专业职能如果业务驱动因素要求:

高度集成的工作

按照明确任务组成工作小组组织资源为一个共同的成果目标而生产如果业务驱动因素要求:

循环周期短

紧密的控制如果业务驱动因素要求:大量的项目工作保证专业技能同时实现多技能小组的流动如果业务驱动因素要求:

对当地需求的敏感性

对当地需求的快速反应

需求/机遇如果业务驱动因素要求:

迅速的产品开发

多样化的复杂产品CDABCDABCDAB产品类1产品类2产品类3专业职能注:

矩阵型的组织模式可以是专业职能、客户、地区、市场和产品的组合地区/市场/客户2地区/市场/客户3组织结构选型生命周期下的组织架构类型适用范围优点缺点适用企业以项目为单位进行运营和管理项目成败对于企业意义重大项目数量较少，对于集团管理要求不高有利于围绕该项目的业务发展调配资源有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式责权利划分比较明确，能较好地调动项目公司经营管理人员的积极性；项目公司作为独立法人，便于总公司考核和核算通过项目公司独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。项目公司创建成本高需要成立一整套职能机构，管理费用高对项目公司经理要求高分权可能架空总公司领导，削弱对项目公司的控制项目公司间对于集团公司资源争夺激烈，可能发生内耗，协调也较困难。各项目公司自主经营、独立核算，考虑问题往往从本公司出发，忽视整个企业的利益。项目制组织结构适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于因发展迅速而具有创新性强、管理复杂的特点的企业对创新的要求需要一个智囊团优秀的信息技术支持共享的人力资源为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最主要的是必须明确地、合理地规定职能部门主管人员和产品（或项目）经理的职责和权力有利于加强各职能部门之间的协作配合有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。有利于职能部门与产品部门或项目公司相互制约，保证企业整体目标的实现。组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，产品部门或项目公司成员来自各个职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和子公司的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多。机构相对臃肿，用人较多。矩阵制组织结构适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于特定区域内，不适合跨区域运作。对产品定位统一和准确的要求领导需要介入协调事务中由于走专业化路线，对各部门人员素质要求相对较低由于分工严密，每个职能部门的职责容易明确规定。上下级关系清楚，易于保证集中统一指挥。每个部门实行专业分工，可以有较高的工作效率。每个管理人员都固定地归属一个职能机构，整个组织系统有较高的稳定性。可以积累专业经验，形成专业能力每个职能部门之间由于分管的业务不同，考虑问题的出发点往往不一致，容易产生分散，矛盾较多，需要高层协调事务较多。由于横向协调差，使得企业对环境变化的系统适应性较差。各部门主管人员都是专业职能人员，仅熟悉自己范围的业务工作，因而不利于在企业内部培养出全面的管理人才。职能制组织结构适用范围及优缺点•强职能+弱项目组织保

留了职能型组织的许多

特点，项目经理的角色

更像协调人员而非一个

管理者；•对于技术简单的项目适

合采用弱矩阵型组织。1、强职能+弱项目：保留职能型组织特点业务模式：2004年，通过移动梦网和增值服务，实现营收公司目标：活下去，少点挨骂不要让用户掉线。产品机制：被用户倒逼成长，被用户用脚踢着成长，如果你做不到，用户就会用脚投票，离你而去职能式的组织架构，分工模式：五个老板，各管一块组织效率：保证了腾讯在各专业职能领域的深入发展与经验积累，组织运作效率在当时的组织规模下也发挥至了最优，为腾讯业务的快速成长打下了坚实的基础。第一阶段：职能模式：早期规模小、人心齐、管理简单项目管理模式•华润2年前开始试行项目经理制度，目前是大职能部门，弱项目经理的状况，属于矩阵式管理型的项目管理模式•实施表现项目经理的权限过小，目前只是执行部门，对于项目变更、合同签订等没有任何决策权，也不能直接和职能部门协调，项目上的协调通过项目经理向总部的工程管理部汇报，再由其和总部其他部门协调，解决问题效率过慢加之高层层设置过多，决策效率进一步降低，对项目问题、客户问题的反响不及时从项目到采用矩阵式管理型项目运作

•强项目+弱职能组织具有项目

型组织的许多特点：拥有专职

的、具有较大权限的项目经理

以及专职的项目管理人员。•适用于技术复杂而且时间相对

紧迫的项目。2、项目型组织：强项目+弱职能•

项目经理的成熟程度•

资源的充分程度•

项目的周期和紧急程度•

跨团队或跨职能的合作需求项目管理在不同的组织架构中有不同的运作模式，而在不同的运作模式下项目经理的权责有所差异。项目型组织：IT和互联网公司的组织秘密腾讯游戏：产品型组织（强项目+弱职能）矩阵：地区+产品华为：流程型组织（强项目+弱职能）•项目型组织（强项目+强职能）

组织适用于项目创新速度快、人

员成熟度高、资源充分的项目•需要优秀的项目管理机制和程序3、客户型组织：强项目+强职能（敏捷型组织）

前台指离客户最近，最理解和洞察客户需求和行为，最终实现和提升客户价值的职能。其核心能力是对市场和客户行为深刻洞察，服务客户的产品创新和精

细化运营；

中台指为前台业务运营和创新提供专业能力的共享平台职能。其核心能力是专业化、系统化、组件化、开

放化；

后台指为整个商城提供基础设施建设、服务支持与风险管控的职能。其核心能力是专业化、服务意识与能

力。010203强职能+强项目：走向“小前端、大中台”的客户化组织前台：专注业务逻辑、产品与服务业务平台层：共性业务逻辑的抽象化服务平台层：打造便于上层定做的抽象平台计算能力层：运行环境、飞天系统技术后端：运维和硬件类基础保障阿里巴巴的业务平台业务中台

：积累、标准、迭代；数据中台：打通、整合、共享中台四大核心功能：资源整合、工具沉淀、标准定义和基础研究组织结构变迁趋势部门设置的原则1234四项基本原则职能清晰原则核心职能培育原则整合精简原则风险制衡原则基于组织发展战略需要培育哪方面能力,宜专门设立部门.以利于专业成长根据专业划分/管理边界来设立部门,使管理责任更清晰有些专业跨度不大,流程衔接紧密的部门可以进行部门间的整合有些涉及风险的业务不宜设为一个部门,有些涉及相互制衡的部门，应相对独立78发展趋势：前端“特种部队”备注：所有的游戏都是先内部厮杀，然后再内测、公测、试运营，做得好的才把流量给你；对比上市公司2015年的营收数据，《王者荣耀》的收入规模也超过83%的上市公司；2016年王者荣耀一个季度收入120亿；团队在2016年的年终奖人均为140万元，最低分红60万元，核心员工甚至分到了290万元。案例：腾讯“阿米巴”实践华为：“铁三角”团队

单兵作战→小团队作战•

铁三角团队成员各有专长、分

工明确、相互配合，打破原有

职能和功能上的壁垒，形成以

项目为中心的团队运作模式，

提高了工作效率；•

客户经理要具备加强客户关系、

了解解决方案、融资和回款条

件，以及交付的综合能力；解

决方案专家要求一专多能，对

自己不熟悉的领域也要打通求

助渠道；交付专家要能清楚传

达解决方案并对后台的可承诺

能力和交付流程的各环节了如

指掌。

后台决策→一线决策•

改变以往由领导决策再由一线

人员执行的决策方式，提出

“让听到炮声的人呼唤炮火！

让一线直接决策！”；•

通过对一线人员授权的方式，

让“铁三角”团队拥有了一定

决策权，在权限范围内可自由

调配资源，后台职能部门则提

供相应的支持，“铁三角”团

队能够根据市场变化和客户需

求随时作出响应，提高了反应

速度。

总体考核→小团队考核•

改变以往总体考核的方式，把

“铁三角”团队作为一个独立

的公司来进行考核；•

对于“铁三角”团队的考核指

标是有效增长、利润、现金流、

人均效益、人均效益平均线等

指标，细化考核到小团队利于

形成更加直接有效的激励。“铁三角”的成功源于三个转变2013年11月宣布废除传统的组织架构，舍弃传统的金字塔式的上司和下属的关系，取而代之一种新的合农结构的管理模式，没有职位头衔，没有管理者，是自组织的管理方式。小组是这个公司最重要的组织架构，小组和小组之间关联起来。公司拥有1500个员工，是目前为止用这个架构全世界规模最大的公司。2014年12月份，全公司有400多个不同的圈组成.网络型组织

Zappos：合弄制架构目录1234

组织选型：资源配置组织设计：通用性原则组织形态演变规律组织设计实践难题解析如何把握组织设计的时机人力资源管理的坚实基础怎么去成长，怎么去竞争创造独特的价值（产品/体验和解决方案）具备什么独特的差异优势（组织需要具备的能力）最佳组织架构-必须应对的首要战略任务-向高级领导者汇报的角色及权力分配-如何打破边界我们需要什么样的人？工作如何流通于不工作小组如何制定决策（仅改变组织结构图是不足够的）衡量标准与激励的一致性塑造行为强化文化战略结构流程激励人员能力组织设计五星模型人力资源管理的坚实基础序号项目问题1战略我们想成为什么？独特的价值主张是什么？长期持续打造的独特优势和组织能力是什么？战略如何落地？关键战役是什么？2能力如何持续打造基于战略的核心能力？如何设计建设并推广应用这些能力？公司的文化价值观是怎么样的？3结构架构是怎样的？哪些是顺畅的？哪些不是？日常的管理方式是什么样的？何时一起工作，何时独立工作？管理方式与架构之间能否相互支撑？4流程客户是谁？客户的需求是什么？满足客户的业务流程是怎样的?关键业务是什么？谁在关键业务上？需要与哪些内外关系联系？各部门之间的流程和关系如何？5激励组织中的奖励是什么？为什么？员工是否知道他们做了什么而被激励？因为不做什么而被惩罚？员工对正式奖励的看法是怎样的？6人员业务管理者是怎样的一个团队？如何搭建人才的梯队？如何有效培养人员的能力？战略结构流程激励人员能力组织设计五星模型人力资源管理的坚实基础“二级组”是根据业务需要，对“组”按照特定维度进一步细分的组织层级，未来这一层级定位为“二级组”级“部”是系统/线下的组织层级，是具有相关工作职能的有机组合，是“系统”或者“线”的一部分；“线”是系统内业务相对独立的一部分，通常“线”的最高负责人要向系统的负责人汇报“中心”是根据业务需要，对“部”按照特定维度进一步细分的组织层级，未来这一层级定位为“中心”级“组”是在某一细分业务领域内从事相似工作的基层组织单位，未来这一层级定位为“组”级“系统”是公司中的一个业务单位或职能单元，它是以独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干部门组成的战略组织组中心部线二级组事业群/系统常设机构选设机构设置“线”级组织，须满足以下两个条件：在“事业群/系统”内业务相对独立；设置与否由总办讨论决定设置“中心”级组织，必须满足以下两个条件：业务相对独立，内部各子业务领域工作性质及职责比较相似；以下两个条件的任一条件：①上级“部”的总人数在100人以上（业务系统），或50人以上（职能系统），且“中心”内的员工数不少于15人（含正式员工和外聘员工）；

②该“中心”的下级组织至少包括两个及以上的“组”。“二级组”可根据业务需求酌情设置，须符合以下三个条件：因业务发展与工作开展需要，必须设置分支组织，但是平行拆分后会对业务的发展与管理产生阻碍，造成不利影响，只能增设下级组织；上级“组”的人数在20人以上，设立的“二级组”的员工数不少于5人（含正式员工和外聘员工）；同一个“二级组”内的员工工作性质和内容基本相同。组织架构设计规范（以腾讯为例）第四讲：

组织发展全景图之组织诊断组织诊断组织诊断企业实践01组织诊断理论基础及主流模型02组织诊断工具与模型03组织诊断常见实践问题解析04组织有效性的概念及其现实意义组织能力组织效率组织有效性组织效益组织健康度高效能组织动能

势能产能高效能组织上下齐心，员工拥有积极工作意愿业务高效运行，组织能力满足需求高绩效产出，财务价值与战略价值兼顾组织有效性评价的企业实践2006年年末，华为首次提出并倡议全员参与提升组织效率。以“全面效率管理”为核心理念，先后从销售、IT、财务、HR等各个功能模块衡量组织规模化过程中的效能变化，并积极借鉴行业最佳实践实施改进。常年聘请外部第三方咨询公司进行以人力资源有效性为切入点,从资源分配、成本结构、总体及单项活动投入产出比、内外部客户评价，进行管理效率诊断与改进。在企业国际化过程中，借助第三方咨询公司的力量，从战略、架构、人才、流程和文化等方面对组织进行了全面的诊断，并以此为基础制定了中长期的改进路线图。近年结合高层领导力提升计划，开展了基于领导力、文化、个人能力、架构设计制度、奖酬认可、流程为基础的组织能力诊断与分析。近年与第三方公司合作，从组织结构与管理活动、生产管理、人力资源管理、安全管理、文化管理、采购管理、战略及信息化管理等管理模块入手，对企业实施管理效率与效果的评估。台塑集团设立总管理处，主要从成本的控制、制度的建设和人员的精简等方面对集团下属的各个事业群进行监控和管理。台塑集团通用电气美国通用电气公司设立了著名的“GE审计署”，并设定了八类主要指标对下属利润中心的运营管理效能进行监控。八类指标分别是:

①获利性;

②市场地位;

③生产率;

④产品领导地位;⑤人员发展;

⑥员工态度;

⑦公共责任;

⑧短期目标与长期目标之间的平衡。什么是组织和组织管理80年代麦肯锡：7S模型泰勒：提高生产率的科学管理原则10年代20年代埃默森：提高效率的12项原则法约尔：提高效率的14项原则莱宾斯坦：提出组织内部的X效率60年代组织有效性评价法：资源评价法内部过程评价法目标评价法相关利益人评价当前杨国安：组织能力的杨三角西肖尔：《组织效评价标准》坎贝尔：衡量组织有效性的30项指标明茨伯格：《卓有成效的组织》彼得斯《追求卓越》柯林斯《基业常青》威廉·乔伊斯等人对8项管理务实对组织有效性的验证组织诊断组织诊断企业实践01组织诊断理论基础及主流模型02组织诊断工具与模型03组织诊断常见实践问题解析04组织有效性评价方法1

：相关利益人评价法Input组织能力评价法内部过程评价法目标评价法相关利益人评价法→ Process → Output代表模型：

美世“

组织效能驱动模型”主要从劳动生产力的角度，体现在能力、效率、质量和效益四个方面组织有效性评价方法2

：组织能力评价法高低小大相对重要性当前差距程度1.

研发资源协调及应用能力2.

关键技术积累和应用能力持续稳定的创新能力创意产权的争夺能力游戏创意的甄别能力游戏大作的甄别能力获取游戏大作代理权能力与上游供应商协调合作的能力9.

多产品的运维支撑能力10.运营资源整体规划能力11.充分发挥平台优势的能力平台之外的其他渠道拓展能力公众公关能力政府公关能力国际合作能力媒体公关能力客户需求的快速获取和甄别能力客户需求的快速响应能力19.核心人才的培养能力20.游戏文化的塑造能力21.人才竞争能力22.团队建设能力23.收购整合能力7中期关注逐步精细61911 229 1近期重点220

迅速提升523 415

远期关注13

精益求精1416 8310

211718 12中期重点逐步提升注：关键组织能力遴选基于韬睿对腾讯互娱的初步了解，此结果有待与腾讯互娱进一步沟通确认重点关注组织能力优缺点矩阵分析图寻找核心组织能力评价核心组织能力代表模型：杨三角战略 X 组织能力组织能力员工治理方式组织持续发展解决效率问题员工能力技能提升员工意愿指挥棒/文化价值观方向与目标持续成功！愿不愿意？目标1：使组织富有前途目标2：使系统富有效率目标3：使员工富有成就会不会？组织有效性评价方法3

：组织结构判断方法案例：华为组织能力的五个台阶级别2级别3级别1非正式的管理

基于个人经验

/

不规范的实践。

优秀的功能

职能型组织建立，但

跨部门运行效率低下。

优秀的项目

项目型跨部门团队运作模式，实现跨部门的工作协同。

级别4流程型组织运作

基于业务流推动的流程型组织建立，实现上下对齐、左右拉通。

级别5战略驱动价值链共建

实现跨企业价值链的高效共享，抢占价值市场战略至高点。

组织有效性评价方法4

：目标评价法组织诊断组织诊断企业实践01组织诊断理论基础及主流模型02组织诊断工具与模型03组织诊断常见实践问题解析04【模型】组织能力模型产品领先公司依靠产品+商业模式整合的模式进行商业创新极强的创意能力产品创意能力范例：腾讯、游戏公司3M,HP,Motorola,Nike，Microsoftand

Intel营销型（客户导向公司）依靠商业模式进行创新客户感知的快速获取与甄别能力极强的营销基因、品牌运作能力、客户体验的快速响应能力技术研发导向公司依靠技术领先创造商业模式大部分目前的AI公司商汤、柔宇、新能源汽车公司IBM,Dell,Sunand

Microsystems卓越运营公司在大规模多样化产品的实际运营方面积累自己的核心能力整合资源能力阿里、京东、大部分消费金融公司、Toyota,Wal-Mart,McDonalds,

GE,组织能力模型差异，代表着管理方式的不同产品领先公司卓越运营公司营销型（客户导向公司）技术研发导向公司“组织”“个体”“产品/体验”“模式/战略”华为阿里苹果google腾讯supercell麦肯锡7

-

S模型组织能力分析模型有：麦肯锡7-S模型韬睿STAR模型组织健康度（Organization

Health

Index）：“指组织上下同心追寻共同目标、遵循目标执行、持续创新和不断适应市场变动，并具备快于竞争对手的变革能力。”麦肯锡认为，组织健康与绩效是密切相关的。组织健康度可以成为预测组织在长期实现杰出财务和运营绩效能力的先导指标。麦肯锡7

-

S模型下的诊断工具愿景、战略需要得到公司能力体系的支撑运营系统人力资源领导风格共同价值观组织战略组织能力技术整合与应用能力研发能力营销能力资本运作能力愿景2020年发展成为中国第一流XX企业。以资本加创新技术的发展为发展模式，围绕信息领域内的行业并进一步拓展到其他领域HAY组织能力诊断框架各类诊断方法工具与组织诊断维度之间的关系1

-

员工有效性诊断方法论1

-

员工有效性诊断方法论2

-

组织职权体系诊断工具方法论2

-

组织气氛诊断方法论3

-

工作文化诊断方法论4

-

创新性组织诊断方法论5

-

组织职权体系诊断工具问卷与报告示意6

-

战略实施诊断方法论7

-

高管绩效管理体系诊断方法论腾讯组织有效性模型：“

V-

TOP”

评价模型评价模型(V-TOP)评价应用员工思维模式员工能力员工理方式组织能力

治评价内容指标客观评价相关利益人（问卷）评价评价方式诊断规划改进监控Output输出类指标好不好Input输入类指标有没有架构流程Process过程类指标做没做文化评价目的人才结构能力ValueTalentOrganizationProcess（V取谐音We,

TOP取意Top，

“V-TOP”

寓意“我们追求卓越！”）组织有效性评价将成为公司组织管理的诊断工具通过日常工作及重点项目。实施各个领域的具体改进计划，从而满足核心管理需求实施改进计划4季度1季度2季度3季度4季度诊断问题依据诊断发现，制定下一年度HR整体战略及具体改进计划，配置资源满足管理需求制定规划人才结构梳理HR关键指标日常监控组织盘点员工满意度调研通过日常及阶段性项目对HR战略实施情况进行监控，并为下一年组织诊断提供输入整合监控1234V-TOP模型为人力资源领域战略规划的制定与实施提供重要依据，是形成闭环管理的关键环节。组织有效性评价体系指标总揽备注1：--已有数据来源备注2：进一步细分指标请见后面内容√组织有效性

组织架构效度制度流程效度人才结构效度人员能力效度

文化价值观

效度投入产出比制度流程总体满意度量度制度流程运作成本专业人才职等晋升率管理人才能力胜任度员工敬业度√√√专业人才结构匹配度

√关键管理岗位空缺率关键管理岗位储备率

√√√√制制度度流流程程运运作作质质量制制度度流流程程运运作作速速度分工合理度资源聚焦度制度流程实施率招聘达标率晋升达标率流失率培训资源充足率培训资源利用率文化认知度文化认同度√√√√√组织变革成熟度制度流程健全度专业人才结构标准化程度管理人才结构标准化程度关键人才能力要求标准化程度文化与企业发展匹配度√√√√√Process过程类指标Input输入类指标Output输出类指标人才效度组织有效性评价产出示例评价结果√评价结果总体得分制度流程效度||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||80

分分值结构制度流程产出效度32制度流程过程效度24制度流程输入效度24序号 一级指标得分权重合计1组织结构效度8020%162制度流程效度8020%163人才结构效度8020%164人员能力效度8020%165文化价值观效度8020%1680组织总体有效性总体得分||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||80

分分值结构组织结构效度80文化价值观效度 制度流程效度80 80人员能力效度80 80

人才结构效度总体得分||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||80

分文化价值观效度分值结构文化价值观产出效度32文化价值观过程效度24文化价值观输入效度24总体评价细节诊断√组织结构效度总体得分||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||80

分分值结构组织结构输入效度24组织结构产出效度32组织结构过程效度24评价结果√人员能力效度总体得分||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||80

分分值结构人员能力输入效度24人员能力产出效度32人员能力过程效度24评价结果√评价结果√人才结构效度总体得分||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||80

分分值结构人才结构输入效度24人才结构产出效度32人才结构过程效度24评价结果√DREAM模型支撑配置动力关系员工敬业D

使命方向R

资源E

激发A

能力M协作DREAM模型：诊断工具阿里OD的组织诊断：六个盒子全貌奖酬&激励结构&组织使命&目标关系&流程管理&领导力战略客户价值清晰理解/认同/兴奋战略路径、核心抓手衡量指标指明方向，使众人行支持&工具资源是否足够硬的：人力、制度、系统软的：彼此连接、协调/合作协调资源（手上有粮）基础建设、提升效率What：因什么奖励Who：奖励谁How：物质/非物质梦想驱动（各展其能、各得其所）奖了谁，罚了谁与集团、相关业务的关系与其他部门，如；技术、产品的关系与客户、横向部门的关系创新业务和现有业务/职能的关系显性和隐形的流程造土壤、建机制、协同作战分工、职责分工、职责是否清楚如何看待跨界核心leader是否胜任如何搭配好处&风险能力有无缺失排兵布阵、知人善用诊断方法总结1INPUT结构化访谈问卷调查焦点小组研讨内部数据趋势/对比分析外部标杆分析基于现状事实的分析……2诊断MODEL诊断目的诊断维度诊断标准诊断方法…….3OUTPUT主要问题影响及风险优先级分析行动方案……组织诊断组织诊断企业实践01组织诊断理论基础及主流模型02组织诊断工具与模型03组织诊断常见实践问题解析04组织诊断常见实践问题解析：如何写一份组织诊断报告第五讲：

组织发展全景图之组织赋能组织赋能组织治理难题梳理01组织最小化单元：职位02组织全责明细化：职责03组织整合方法论组织赋能实践解析组织赋能常见实践问题解析040506有人的地方就有江湖组织规律1

：组织的惯性宗教组织：千年大学：几十年政府组织：几百年组织更擅长在恒定环境中执行自我维持性的任务，而非应对重大变革。任何一个企业都擅长走在自己熟悉的道路上，任何一个企业都不擅长改变到另外一条道路上——《经济变革成长论》作者理查德·尼尔森和西德尼·温特规律2

：“熵”

让组织损耗动力熵的本质是一个系统“内在的混乱程度”企业发展的自然法则也是“熵”由低到高，逐步走向混乱，并失去发展动力找到更高一个层次的系统，去吸收能量【测试】“

熵”组织监控的测评体系安于现状，不思进取；明哲保身，怕得罪人；唯上，以领导为核心，不以客户为中心；推卸责任，遇问题不找自身原因，只找周边原因；发现问题不找根因，头痛医头，脚痛医脚；只顾部门局部利益没有整体利益；不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞平均主义；抱怨流程有问题，却从不推动流程改进；不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区；不敢为被冤枉的员工说话；只做二传手，不做过滤器；热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题；只顾指标，不顾目标；把成绩透支在本任期，把问题留给下一任；只报喜不报忧，不敢暴露问题；不开放进取，不主动学习，业务能力下降；不敢决策，不当责，把责任推给公司；只对过程负责，不对结果负责。你的企业有几种？规律3

：山头产品技术运营营销客服财务HR抛砖式协作凿墙式交流政策制定客户化定制需求分析操作执行人力资源IT支持规律4

：“群体盲区”

实践启示：你只能看到你的心智模式想看到的东西；老板的认知边界是一个企业真正的边界；只见树木不见森林，只看短期不看长期，只看现象不看本质。组织治理主要表现形式山头腐败盲点懒惰组织问题表现中层高层、中层高层中层、核心员工常见范围惯性熵盲区熵组织发展规律组织治理模型组织决策活力组织机制活力组织赋能组织资源活力权力机制/激励资源信息治理杠杆治理方法盲点腐败山头懒惰创新+控制职责+灵活性整合+专业化速度+规模组织问题治理的目标组织赋能组织治理难题梳理01组织最小化单元：职位02组织全责明细化：职责03组织整合方法论组织赋能实践解析组织赋能常见实践问题解析040506职位分析工具1:

业务流程梳理产品策划

交互设计

页面设计

页面制作测试 发布 产品运营主要涉及职位：开发 产品体验产品策划产品类UI交互设 网页美术 网站策划计 设计 与制作设计类后台开发web前台开发客户端前台开发软件开发类系统测试专项技术测试质量管理类产品运营产品类类产品策划业务运维产品类技术运营ISD产品开发流程与主要职位设置职位分析工具2:

工作分析部门/组别岗位所在职位在职人数主要职责权重上游职位下游职位备注梳理工作职责进行工作分析任务深度任务广度B—专业工作A—重复性D—整体责任C—工作多样制度发文设备管理平台支持会服接待后勤文员后勤综合管理公务司机物业管理安全管理外事签证活动策划员工福利总办司机行政采购秘书管理秘书分支机构行政管理总办秘书办公规划办公规划秘书后勤-接待后勤-综合管理深浅窄广职位分析工具3 -

职位评估范围职责与影响（40%)独立性多样性职责(20%)程度影响(20%)专业广度专业知识技能（20%)管理人际技能（20%)对任职者要求（40%)专业深度团队管理人际技能复杂度创新性问题解决（20%)问题解决（20%)投入过程产出评估因素序号子职位专业知能管理技能问题解决职责工作影响分数合计评估等级广度深度得分人际团队管理得分创新复杂得分独立多样得分范围程度得分1物业管理3321311634253425221610342安全管理3321311633213425221699434评估结果评估等级相同或相近的子职位具备合并为同一职位的基础组织赋能组织治理难题梳理01组织最小化单元：职位02组织全责明细化：职责03组织整合方法论组织赋能实践解析组织赋能常见实践问题解析040506RASIC职责梳理工具第一步：推导职责=依据+行动过程+产出第二步：检验依据=产出修改完善第三步：分配R>JR/A-V>S>

I第四步：检验领导≠A-V修改完善战略逐层分解落实到具体部门（岗位）的职责企业发展战略基本信息：部门A岗位3组织关系：……岗位职责：职责1:R

+部门职责1职责2职责3职责4岗位说明

书 基本信息：部门B岗位1组织关系：……岗位职责：职责1:R

+部门职责1职责2职责3职责4岗位说明

书 RASIC模型——

操作步骤详述第一步

职责列举（公司职责/部门职责）第二步

职责检验第三步

角色分配（部门角色/岗位角色）第四步

角色分配检验了解现状时，仅做第一和第四步②优化现有职责分工时，做全部①第一步 职责列举（公司职责/

部门职责）

职责列举的要求职责列举职责梳理的关键步骤。主要职责部分的信息内容包括三个部分：工作依据，需要执行的动作和达成的产出。聪明的经理不但告诉员工做什么，还会告诉他们为什么做，以及需要获得怎样的结果。例如：根据国家标准、市场及公司生产经营情况制定原料、成品、半成品标准为产品、原辅料的检测及原辅料采购提供依据依据动作产出第二步

职责检验、修订010203单项职责结构是否完整衡量标准：是否符合输入依据（I）——行动过程（P）——产出结果（O）模型？职责是否清晰单项职责描述是否足以分配至下一层级？衡量标准：P中的动作是否足够细致？如果所有动作都可以由同一“单位”完成，则可以合并简化职责是否恰当单项职责的O是否为直接产出衡量标准：该项职责的“单位”，对产出能够负起直接的主要责任。第三步

角色分配基于角色的管理，目标导向，关注结果R——主要负责（主办）JR——共同负责（协办）S——提供协助和支持A-V——监督、审批I——知晓C——咨询第四步

角色分配检验角色分配完整执行与监督分离专业是否有效分工工作量是否平衡每项职责都有“单位”主要负责，同时又另一“单位”负责监督衡量标准：每项职责所在“行”既有R，又有A-V，且两者不在同一格子内每项职责都有“单位”主要负责衡量标准：每项职责所在“行”都有一项为R每个“单位”都有主要负责的职责衡量标准：每个“单位”所在“列”都至少有1项为R每个“单位”主要负责的工作与其定位及配备的资源是相对应衡量标准：每个“单位”所分配的角色总和是否相对平衡每个“单位”主要负责的工作都属于本专业范围内衡量标准：每个“单位”所分配的“R”、“JR”及“A-V”对应的都是本专业内的职责组织赋能组织治理难题梳理01组织最小化单元：职位02组织全责明细化：职责03组织整合方法论组织赋能实践解析组织赋能常见实践问题解析040506组织设计必须完成：协同跨部门协同公司跨BU协同组中心组组中心部门BU组BU部门 部门中心 中心组 组 组跨部门充分协作，产生合力，共同支撑战略的达成。战略协同“并肩战斗”战略链接“上下一心”确保商业计划有效落地到BSC目标，确保战略理解一致。改善跨BU/

部门合作的五种策略低低高高联系机制的信息容量横向协调要求的程度信息系统直接