团队建设的培训资料

谁是团队的敌人课程大纲：一、导言二、团队建设1、团队的定义2、理想团队建设的原则三、团队建设的领导误区1、合格的团队领导2、管理的十三种误区及对策四、团队与组织的管理误区与对策五、总结目的：1、使学员树立正确的团队建设理念；2、使学员了解团队建设中的十三种管理误区及对策；3、使团队主管能够发现并处理上述问题。我们心目中理想的团队？团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。理解团队工作1团队建设原则：确定团队规模完善成员技能分配角色树立共同目标建立绩效评估与激励体系培养相互信任精神问题出在下面，根结一定在上面。团队领导的原则优秀的团队领导：1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义2.培养团队成员的责任感和信心3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平4.搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除障碍5.为团队中的其他成员创造机会6.做实际工作15谁是团队的敌人？团队领导与团队十三种“致命”管理错误表现1、拒绝承担个人责任2、盲目使用人3、只能控制工作成果4、附和错误的一方5、对每个人都采取同样的管理方式6、忘记利润的重要性7、专注业务问题8、经理仅仅是作为职工的工作伙伴9、未制定工作标准10、未训练职工11、一味宽恕不胜任的职工12、只赞赏绩效最优职工13、试图操纵职工1、拒绝承担个人责任如：单位绩效不好，责怪员工无能。

严谨检讨你的管理方式、有效的经理必定敢于承担个人责任，因为职工只信服自己所敬重的人，尤其是勇于承担个人责任的经理。

即当所有的人都倒下时你还站着，那就是领导人。什么叫领导：2、盲目使用人平时不注意，战时抱佛脚。忽略发现新助手，培养新人

管理的主要目标是使企业经营活动功能持续长久，优秀的经理必须做到就是没有你,业务仍能有效地进行。

3、只能控制工作成果营销管理是过程管理，我们只有通过对员工的工作过程的掌控，来实现对绩效的把握。

经理只有了解人性因素并能掌握每个职工的心理，生产力才会逐渐提高。4、附和错误的一方经理克服附和错误一方的方法就是充分发挥管理阶层的作用及职责，促使自己及职工都持有正确的工作态度。5、对每个人都采取同样的管理方式好的主管擅长掌握职工的个性差异；认清每位职工的优点及弱点，因材施教，对职工采取个别管理原则。许多主管都想在同一时间里处理大多数人的问题，极力避免一对一谈话，这并不是有效的管理方式。6、忘记业绩的重要性每位经理应极力防业绩下跌，要让每个职工能清楚地了解到他的业务活动与收益的因果关系，他们就愿意努力提高效率，经理只有不断提醒职工注意他的个人活动与收益的因果关系才能确保业绩不致衰退。7、专注业务问题把90%的时间花在业务问题上，而解决这些问题只能影响10%的生产力，这同样是一件管理错误，经理如果太专注于业务问题。将会完全失去工作目标；因此好的管理者在自己及他人遇到问题时绝不会忘自己的主要目标。8、主管仅仅是作为职工的工作伙伴如果主管只是试图成为职工的伙伴，说明他不懂管理之道；因为在这种思想指导下容易形成委员式管理，而委员式管理通常等于不管理，久而久之，职工会发现主管毫无工作成绩却坐领薪金。9、未制定工作标准如果每位职工工作标准为质量规范，这个团队的业务一定日益发展，管理工作也易如反掌。如果主管能妥善制订工作标准，并坦诚与职工相互沟通，以致每位职工均乐意遵守已定的工作标准，那么这位经理就能避免发生错误。10、未训练职工经理面临的两大挑战是促使职工达到水准以上的绩效，然后督导继续保持这种水准绩效。因此必须对职工进行培训，使职工工作水平和素质得到不断提高。11、一味宽恕不胜任的职工人们之所以宽恕不胜任者，是同情弱者和希望避免对立情绪，但有效的对立是一种管理技巧，如果你想矫正某人的行为，你应告诉他你对他的感受及不顺眼的原因，然后征询对方的意见，最后则鼓励对方采取比较正确的行为。12、只赞赏绩效最优职工只要职工达到工作目标，就应加赞赏。而不应只是表扬高绩效者。因此。只要职工绩效适当，便应给予奖励，当职工达到新的目标时，则应再予以嘉奖。13、试图操纵职工好的方法是以维护职工的自尊来提高生产力，拙劣的方法是促使职工觉得是受操纵，这会产生不利的影响。谁是团队的敌人？团队与组织传统观念总是把团队失败归咎于管理层，应该说这“通常”是管理层的错更准确。

LawrenceHolpp,RobertPhillips

团队的组织支持团队需要从组织中得到哪些支持？明确的目标适当的资源可靠的信息培训与教育技术及方法支持定期反馈16

团队蛮干或失败原因的著述已有不少，并且矛头大多指向管理层。其中，许多评判恰如其分。缺乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、培训草草收场和给予的指导太少等都是团队归于失败的通病，都是经理人只想结果而不愿变革造成的恶果。反观团队本身呢？管理层要躬身自省，团队也要对自身的问题和缺点负责。下面是一些团队常见的通病。※我们何时能得到公司的重视？在大多数企业组织中，建立和培训员工团队是管理层的一件大事。但对员工个人来说，这更是件了不起的大事。他们大多从未受到过上司的如此关注，感到自己更重要、更受重视了。当然这也会导致产生不现实的期望，反过来又会带来沮丧感。美丽的泡影破灭时，新团队会认定他们被管理层误导了，就会一心想做出格的事，全然不顾自己该解决的问题（如确保每个员工不需主管监督准时上班）。因此必须时时提醒这些团队，他们的主要职责是将工作干好，而不是去关心公司的产品价格等问题。

建议：不要过分喧染团队概念。让大家首先了解工作内容。⊙告诉团队最初应去解决自己“影响力范围”内的问题，即围绕他们直接投入和产出的环境。团队开始探听他们职责范围外的事情时，团队成员的投入就没什么用，因为他们对流程知之甚少。⊙告诉团队一个时间范围。要想让团队最终成为一个自我管理的单元，就要制订计划，告诉团队你如何达到这个目标。⊙立刻明确权限。要对这些权限一清二楚，经常申明这些权限。⊙直截了当地告诉团队，工作仍是工作，不是一个职位或流程。团队成功最关键的标准是完成工作的能力。

※乌龟与野兔的合作慢腾腾的执着可能会赢得一些竞赛，但不会总是赢。人各有不同的工作风格。在把他们集中到一个团队时，乌龟式工作风格的团队成员必须学会同作风麻利的员工一起工作。尽管团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的员工，但也要制订起码的要求以便避免冲突。虽然人们对不同工作的偏好可以通过岗位轮值得到满足，但工作的速度和质量是所有团队成员都