国有企业工资总额管理与三项制度改革关系

国有企业工资总额管理与三项制度改革关系国有企业工资总额管理与三项制度改革关系改革开放以来，我国国有企业在探索企业改革的道路上不断推进，走出了一条具有中国特色的改革之路，国有企业三项制度改革探索始终未停止。1992年破“三铁”（铁交椅、铁饭碗、铁工资）时实行全员劳动合同制。1998-2000年国有企业施行改革三年攻坚战,三项制度改革初见雏形。2001年国家经贸委、人事部、劳动和社会保障部《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》（简称《意见》）对全面推进三项制度改革作出了具体部署，指出：深化企业三项制度改革是当前国有企业改革和发展的紧迫任务。《意见》提出：要建立管理人员竞聘上岗、能上能下的人事制度；建立职工择优录用、能进能出的用工制度；建立收入能增能减、有效激励的分配制度。收入能增能减是三项制度改革的核心内容，合理的收入分配制度对于调动员工积极性有直接关系，对国企体制机制改革有不可替代之作用。而国有企业工资总额管理则是收入分配制度的基石。国有企业工资总额管理关系到员工对企业的认可和付出的努力，有利于企业的可持续发展。深化国有企业工资总额管理更利于激发员工的活力和创造力。一、三项制度改革的发展沿革与现状三项制度改革为国务院针对国有企业劳动、人事、分配三项制度提出的改革。三项制度改革始于我国1992年“破三铁”运动，彼时的国有企业改革理念和措施主要针对国企经营层与国有资产管理层，“破三铁”运动第一次把改革的方向对准企业中普通职工，为今时的三项制度改革埋下了伏笔。为进一步贯彻党的十五届四中全会、五中全会精神，落实《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》的要求，推动企业加快建立现代企业制度、切实转换经营机制，当时的国家经贸委、人事部、劳动和社会保障部于2001年共同颁布了我国第一个真正意义上的三项制度改革指导文件，国企三项制度改革正式拉开帷幕。十八届三中全会以来，随着《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》（简称《决定》）颁布，我国经济体制改革走上快车道，相当一部分国有企业按照《决定》中优化现代企业制度的要求，在企业劳动、人事、分配等三项制度改革方面进行了积极探索，并且取得明显成效。作为三峡集团深化内部改革的试点单位，长江电力以健全市场化机制、引导价值创造、促进核心能力建设为导向，重点开展“三项制度”改革，从市场化考核与分配、优化绩效考核体系、加大贡献奖励力度等三个角度出发，针对不同业务单元建立了不同的业绩与薪酬挂钩方式，从而真正实现了收入能增能减。2018年8月9日，中石化旗下江苏油田宣布，其三项制度改革方案已获上级批复，这在中石化下属油田系统内尚属首例。人事制度改革方面，同2017年相比，江苏油田处级机构压减26%以上、科级机构压减20%以上、中层领导压减近15%、基层领导压减近20%。劳动制度改革方面，2020年末，油田用工总量（扬州石化除外）压减20%以上，分公司总数控制在3700人左右、勘探局在承接分公司部分优化盘活人员基础上，总体控制在5600人左右。分配制度改革方面，到2020年，形成多元化、分类管理的薪酬总额管理模式，全面推进薪酬差异化分配，并试行职业经理人薪酬激励制度。不过与此同时，也有相当一部分企业改革不到位，企业人事管理、用工机制、薪酬分配不能适应市场经济发展的要求，改革虽进行多年，却往往流于形式，具体表现如下：二、国有企业工资总额管理改革的现状我国自1978年开始国有企业改革以来，共进行过三次工资总额管理改革专项行动，分别发布了三份改革制度文件：《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》《中央企业工资总额预算管理暂行办法》《国有企业工资总额同经济效益挂钩规定》，改革侧重点从外部的经济效益挂钩逐渐过渡到内部的决定机制革新。国家最新发布的《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》，确定国有企业工资总额要综合考虑以下几大因素：1）国家工资收入分配宏观政策要求、2）企业发展战略和薪酬策略、3）生产经营目标和经济效益、4）劳动生产率、5）人工成本投入产出率、6）职工工资水平。三、工资总额管理与三项制度改革的关系国有企业工资总额管理与三项制度改革是相辅相成的关系。三项制度改革是现阶段国企改革的重要发展方向，分配制度改革作为国企三项制度改革中的重要内容，推动国企工资总额管理的进步；而国企工资总额管理的改善将极大促进三项制度改革的推进。国务院2017年5月发布《国务院国资委以管资本为主推进职能转变方案》（简称《方案》），依法将中央企业五年发展战略规划制定权授予试点企业董事会，进一步落实试点企业董事会对经理层成员选聘、业绩考核、薪酬管理以及企业职工工资总额管控、重大财务事项管理的职权。针对企业职工工资总额，《方案》在其8项授权事项中包含了职工工资总额授权，进一步奠定了三项制度改革中分配制度改革的现实基础。目前看来，不少国企进行了卓有成效的工资总额授权，江西省国资委已经将监管企业集团下属企业的工资总额下放给集团本部审核；山东省国资委不再审批省管企业工资总额，实行备案管理；重庆市国资委全面下放工资总额管理权限，明确市场化选聘职业经理人薪酬不受工资总额限制。工资总额授权进一步推动了三项制度改革中分配制度的优化。四、改革过程中相关问题的解决思路01建立以市场化为基础的国有企业薪酬及人工成本决定机制引入市场化对标管理机制，通过市场化对标，提高人工成本管理合理性，建立以市场化为基础的人工成本决定机制。关注不同产业、不同竞争模式下的市场水平，有效提高薪酬竞争力的同时关注薪酬制定的合理性。02、建立企业领导人员分类分层管理的差异化激励模式根据不同企业类别和不同岗位特点，分类选拔、分类考评、分类培养和分类监管，建立健全类别化、差异化的管理机制。实行与社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度，对国有企业领导人员实行与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法；对党中央、国务院和地方党委、政府及其部门任命的国有企业领导人员，合理确定基本年薪、绩效年薪和任期激励收入；对市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制，可以采取多种方式探索完善中长期激励机制。03、加强基础管理完善岗位体系与职业发展体系国有企业应结合企业实际开展“三定”改革：系统地考虑战略、外部市场、内部人员的要求、组织职能划分不清等因素，对组织体系进行重新审视与梳理，建立合理科学的组织体系；根据企业现有组织架构和部门职能，通过价值链分析与对标管理，对现有岗位设置不合理现象进行调整，优化岗位体系；根据岗位设置，对现有岗位人员编制情况进行综合分析，从总量、结构、数量三个方面确定各岗位的人员编制情况。通过“三定”方案的调整，在企业内部建立合理的人员结构，为提高劳动生产率、促进薪酬刺激改革打下良好的管理基础。建立科学合理的职业发展通道，在传统管理序列单一通道基础上，加强双通道管理。对现有岗位体系进行分析，明确现有岗位的定位和方向，设置科学合理的通道层级，并将各岗位序列对应至通道层级中，形成各序列内部的岗位发展通道等级体系。同时，进一步完善职业发展通道的流动规则，形成职业发展的动态管理，建立员工能上能下的动态管理机制。04、完善绩效考核体系加强绩效与薪酬的联动全面推进全员业绩考核工作，建立科学合理的考核管理体系。在绩效考核指标设置上，要考虑公司整体战略指标的分解，形成双层联动，建立全企业整体的目标责任体系。充分考虑不同企业、不同层级、不同类型员工的差异性，科学合理设置具有针对性的考核指标。对经营层更关注经营业绩指标的完成情况，指标设置应侧重量化指标；对专业人员更偏重结果考核，对职能人员更偏重过程性考核；对管理人员更偏重与组织考核挂钩，对员工更偏重个人业绩完成。在考核结果上，应打破平均主义，合理化内部制度改革，真正建立起管理者能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低的有效约束机制。05、探索和丰富中长期激励机制重点结合企业的分类、企业实际情况进一步细化。一是分类原则。对于国有控股上市公司，进一步完善现有国有控股上市公司股权激励、员工持股政策，进一步推动国有控股上市公司实施股权激励和员工持股，实现激励和约束的统一；对于承担战略性新兴产业项目的投资公司，探索以项目跟投、市场化收益提成为主的激励机制；对于功能性、公益类的企业，积极探索以专项奖励为主的现金激励机制，加大对经营管理人员、核心技术人员、核心业务人员等的激励力度；对于市场化完全竞争性企业，以先试先行为主要思路，积极探索股权、期权为主的激励机制；对于高新技术企业、科技服务企业、科技型企业，以进一步完善股权和分红激励政策为主要方向，进一步完善科技型企业股权、分红权、科技成果入股等激励机制。二是激励与约束相统一原则。强化与激励相统一的业绩考核约束，中长期激励业绩考核管理是企业实施或者兑现激励的必要条件，重点从企业资格门槛要求设置、业绩考核指标和目标设置等方面加强约束。三是人才聚焦原则。中长期激励避免“福利化”，以高管、经营管理人员、业务骨干和技术骨干为主，以充分保障股东利益的前提下，按照收益与贡献对等的原则，根据《公司法》等有关法律、法规和规范性文件的规定，制订中长期激励方案。四是公平、公正、公开原则。完善