如何做好项目管理

如何做好项目管理一、项目进行的五大步骤及相关问题构思（想法）——确定（计划）——创建（工作组）——进行（工作）——结束（完成）1.构思应考虑的2个问题（1）你应该做它吗？（你期望获得的利益抵得上你预计获得的成本吗？）（2）你能够做它吗？（你的项目在技术上可行吗？所有需要的资源能够获得吗？）若构思存在问题，则应该与构思提出或批准的人联系。他们可能知道你不知道的事，或者你可能知道他们不知道的事。2.确定的内容（1）项目理由概述（2）对产生结果的详细描述（3）要做的所有工作的清单（4）工作组成员的任务和责任（5）详细的项目计划表（6）人员、资金、设备预算（7）各种假设及如何处理风险3.创建（1）将各种项目任务分配给参与的核心成员：确保他们能愿意参与该项目（2）对全体工作组成员下达和说明任务：使各成员了解本职并能相互协调（3）确定工作组将如何执行、完成分配的工作：考察工作组的初始能力（4）设立必要的金融、人事和跟踪系统：侧面辅助工作组完成任务（5）向组织机构通报：让人们知道项目的存在4.进行（1）执行计划：进行在计划中所安排的工作（2）不断将工作情况与各项计划相比较（3）解决出现的问题5.停止（1）让客户同意最终结果并将问题反馈（2）项目的后续管理（3）项目评估和讨论总结6.潜在的危险（1）没涉及到所有重点项目的支持者（2）模糊的目标（3）模糊或不存在的任务和职责（4）没记录重要信息：协议、合同（5）不完全和不精确的计划表及资源需求：遗漏工作；任务持续时间的错误估计；未考虑任务的相互依赖性；人员的误用（6）没人对工作情况负责：对实现或未实现项目约定没有奖励或结果（7）没预先采取措施以防范风险和偶然事故发生并做出计划（8）不良的工作组交往：故意或非故意不分享一些重要信息（9）较弱的工作组领导：为继续保持个人的动力；个人主义（10）缺乏全体工作组成员对项目成功的支持：没使每个人致力于兑现在计划中做出的承诺7.防止可能的接口（1）项目紧迫，没时间做计划：在有限的时间和资源的情况下犯不起错误（2）无法预测项目出现的意外情况：换位思考；将心比心8.注意事项（1）别浪费时间做不必要的事或弥补你忘记要做的事（2）在正确的时间按正确的次序做事（3）预计可能出现的各种问题二。项目细节1.关于构想（1）确定提出者和他提出构想的原因（2）确定可能从你的项目中获益的其他人。（3）考虑帮你实现项目的结果的人。（4）考虑项目主持者和帮你实现项目结果的人。（5）确定该项目对组织多么重要。（6）将项目和组织最优化考虑的事项密切联系。（7）从各种可能的渠道获取信息。A.获取信息时鼓励他们详细说明他们的需求和要求。B.注意听任何不清楚的事或任何矛盾之处。C.鼓励他们澄清任何模糊之处。D.力求证实你通过两个或两个以上渠道得到的信息。2.项目策略（1）考虑组织处理类似问题的常用方法：不是不假思索的采用你过去常用的方法。（2）尽可能选择具有最低风险、最小不确定性和最小不控制性的策略。（3）对于风险大的项目，考虑制定一个或多个备用策略。3.关于目标（1）使目标清楚而具体。A.说明一个目标时务必简洁。B.目标一定是具体、可测、进取、现实、时间感。C.使目标可控：使人相信你有能力达成目标。D.相信上级和支持者都同意你的项目目标。（2）当考虑各种方法来满足目标要求而不是试图确定目标时需要人们的创造性。（3）是否有利益或需要改变什么。（4）明确目标，也要明确项目需要取得什么结果。4.规定界限（1）确定限制：产品的效果、时间限制、资源、工作执行情况。（2）确定需要：人员、预算、其他资源。三.处处成功1.分解工作：开始一个新项目，最重要的是给工作的所有重要细节制定计划和准确地估计所有工作所需要的时间和资源。2.仔细思考：无遗漏，无重叠。3.考虑层次体系：层层分解，仔细思考，确保执行者清楚自己的任务。4.项目大小都使用工作分解结构。（1）制定工作分解结构的方法。A.自上而下法（对你和别人都熟悉的项目）a.详细说明将要完成的整个项目所需要的所有工作任务。b.确定完成每个工作任务所需要的所有任务。c.详细说明完成每个工作任务所需要的子任务。B.集思广益法（对你和工作组员未做过的项目）a.在一个单独的清单上记下你认为必须要对你的项目做的任何或所有任务。a)不要担心重叠或者某些细节的层次。b)不要讨论工作的措辞或其他细节。c)不要对工作的适当性作任何判断。d)把每件事记下来。b.研究清单，把工作分成具有共同特征的几个主要类别。c.把一个特征工作的任务中的工作分成一些小任务。d.考虑已经创建的每一个种类，使用自上而下法来确定可能遗漏的任何需要追加的工作。（2）以各种形式表示工作分解的结构。A.组织系统图准备报告准备草稿审查草稿准备终稿B.缩进格式图准备报告限制时间1.0准备初稿年月日2.0检查初稿年月日3.0定稿年月日3.1写出终稿年月日3.2打印终稿年月日C.气泡图格式图审查初稿审查终稿准备报告打印终稿打印终稿准备初稿（3）一些忠告和建议A.使要做这项工作的人员参与制定工作分解结构。B.查阅类似的项目中包括所制定的工作分解结构的各种信息（请教前辈）。C.使工作分解可行：包括项目进行期间增加或取消或改变某些工作。D.对不能确定的工作先做出假设。E.记住你的工作分解结构只能确定一项工作活动的各个要素；它不能描述要做的工作的顺序。四.关于时间1.绘制网络图（流程图）：事件，活动，持续时间，负责人，注意事项。2.制定最初的活动计划表。（1）描述你的项目的客观情况，所受约束和你的设想。（2)详细描述你的项目的各个活动。（3）找出活动的紧前活动。（4）估计所有活动所需要的时间。（5）确定中间和最后所需要的合适的时间。（6）确定项目外能够影响项目活动执行的所有事件。（7）绘制网络图。3.活动中节约时间（减少时间）（1）考虑使用更富有经验的人员。（2）考虑通过不同的策略去做。（3）同时做一些活动。五.估计资源要求1.确定你所需要的人、数量和时间。（1）指定从事每项活动的人员。（2）明确为了完成任务他们必须付出多大的努力。（3）当他们的所有工作时间并不全都用于活动时，确定在整个活动中他们什么时候需要投入时间。2.说明人员的技能和知识（1）基本能力：一个人在一项需要这种技能和知识的任务中能够能够承担领导角色。（2）次级能力：一个人在达一技能和知识领域接受过一些培训，有一些经验，但还得在其他人的指导下工作。（3）兴趣：一个人愿意从事需要这种技能和知识的工作。（4）如何提升组织人员的技能和知识A.培训B.职业发展：充分给予机会。C.招纳新成员第二部分组织团队六.组织结构1.职能结构执行部门销售运作行政地区1制造财务地区2分销人力资源专业单位专业单位专业单位优点（1）所有项目都使用一套管理程序和汇报系统（2）项目团队成员之间稳固的工作关系（3）清晰设定的权责范围更易于安排工作次序和解决冲突（4）权责清晰迫使人们尊重自己的承诺。（5）专业单位中的工作人员对他们将要支持的职能领域有更好的理解。（6）组织单位不必为得到专业群组的支持而相互竞争。2.矩阵结构优点：（1）可以快速调集团队（2）难得的专业技术可以根据需要应用于不同项目。（3）更容易从团队的成员的职能单位中获得补进（互相帮助）。缺点：（1）团队成员要接受来自两个不同管理者的指令（2）参与多个项目的团队成员对工作时间的要求可能会发生冲突。（3）项目成员可能不熟悉彼此的工作方式和知识。（4）相对于成员个人任务而言，对项目团队及其目标的关注可能不够集中（目光短浅）。（5）不同团队成员可能使用多种工作程序和汇报系统。3.矩阵环境中的关键人物（1）项目经理的工作A.制定目标，时间安排，与资源预算。B.制定清晰、可行的项目计划以确保绩效目标的实现C.任命并保持一个集中而又负责的团队。D.选择并制定团队的运作策略和流程。E.在时间和预算范围内实现目标。F.解决优先权、工作方法或人员的冲突。G.控制项目变化。H.汇报项目进展。I.向客户汇报并对客户负责。J.协助完成项目的绩效考核。（2）团队成员的任务A.保证按照该领域的最高技术标准完成任务。B.在预算范围内完成任务。C.保持完成工作所需的专业技能和知识。D.考虑团队成员的行为可能会对其他团队的成员的工作造成哪些影响。E.识别可能影响团队成员工作的情况和问题。F.使其他团队成员了解你的工作进展与完成情况，以及你所遇到的任何问题。（3）职能经理（妥善安排员工的任务并为员工完成任务所需要的各种资源）。A.制定或批准那些明确指定了完成专业领域任务所需资源、时间和数量计划。B.保证团队成员有时间完成指定任务，并且不超过预定时间。C.为项目成员提供技术知识与指导，以帮助他们解决与项目有关的问题。D.为成员提供完成工作所需的设备和设施。E.帮助成员保持其专业技能和知识。F.保证组织上下在处理某一待定领域所有项目时使用一致的方法。G.完成团队成员的绩效考核。H.以加薪、提升和工作安排形式认可工作业绩。I.批准团队成员对年假、培训及其他占用工作时间的活动的请求。（4）上层管理者（创造组织环境；监督运作政策、流程、管理的制定与实施；鼓励所需信息系统的开发，并为其提供资金）工作。A.制定解决资源优先配给与冲突问题的政策与程序。B.建立并维持劳动与财务信息系统。C.提供设施与设备来支持项目工作的完成。D.明确管理者的决策权的限度。4.团队建设（1）创造并强化团队的一致性。A.阐明团队前景与工作关系（明确项目目标，熟悉彼此的工作方式）。B.制订团队工作程序。C.明确各自的权力。D.知道并参与团队的职能执行工作（建立人际关系）。E.项目经理要负责协调全面工作（鼓励，由不同成员处理的工作之间的衔接）。（2）创造团队成员的补进A.获得承诺（项目开始就与成员合作，并鼓励他们做出实现项目目标的承诺）。B.了解其他人的提示（与成员沟通，了解并尽可能满足他们的需求）。（3）得到环境中其他人的支持A.获得拥护者（至少是同一层级的拥护者）。B.寻求团队职能经理的支持并对此表示感激。（4）制定处理常见问题的程序。A.制定详细周密的计划（与团队成员一起商议和决定）。B.迅速识别并解决冲突（针对冲突进行讨论，使冲突在可控阶段得到处理）。C.鼓励团队成员间的自由交流，特别是关于认识到的问题与挫折。D.建立上层管理者监督委员会来监视项目执行情况并解决出现的冲突七.人员在项目中的应用1.识别成员中的驱动者、支持者和观察者。（1）驱动者：那些对限定项目实现结果有发言权的人。（2）支持者：帮助你完成项目的人。包括资源供应者和项目工作者。（3）观察者：对项目行动或结果感兴趣的人。2.决定何时让驱动者、支持者和观察者参与。驱动者支持者观察者A.构思阶段高度参与中度参与最低参与B.界定阶段中度至高度参与高度参与最低参与C.启动阶段中度参与高度参与最低参与D.实施阶段中度参与高度参与最低参与E.终止阶段高度参与高度参与最低参与3.用各种方法使他们保持参与（1）一对一会见：与一个或两个其他人员就项目问题进行正式或非正式的讨论。（2）团体会见：与部分或全部项目成员进行预先计划的会见。4.对有效参与的提示（1）如果他们将在后期发挥作用，应在计划早期就涉及这些人。（2）与每位关键受众制定计划以满足他们和你自己的信息需求和兴趣。（3）要始终保证你理解每位成员参与的意义（他们为什么会对项目感兴趣）。5.授予人员足够的职权（1）阐明每个人的任务和决策（2）询问人员对于每项决策和任务拥有的什么职权。（3）询问人们是如何知道自己拥有哪些职权的。八.明确团队成员的角色与责任1.几个重要定义（1）职权：为项目产品、时间安排、资源及活动制定具有约束力的决策的能力。（2）职责：实现待定结果的使用和承诺。（3）应负责任:使得结果与每个人的工作情况有关。职权VS职责相同点：职权和职责都是事前协议。不同点：职权集中于过程，而职责则集中于结果。职责VS应负责任相同点：职责和应负责任都集中于结果。不同点：职责是事前协议，而应负责任是事后程序。（4）关于职责的两句话A.如果你有职责，你就应该承担责任。B.如果你没有职责，你就不应承担责任（如果事情进展顺利也不应受到奖励）。2.指定项目角色（1）确定授权范围A.授权定义：放弃你拥有的某些权力。B.授权的目的a.使你能够脱身出来处理其它工作。b.让最合格的人来制定决策。c.培养另一人谨慎，成功地处理额外分配任务和能力。C.你可以授权职权，但不能授权职责：你将为他的错误负责。（2）满怀信任地授权A.授权步骤（用于降低风险）：a.阐明你想要授权什么：包括授权给别人完成的工作和不希望此人做的事情。b.选择适当的人员：确定你认为成功完成此任务必须具备的技术和知识。c.正确地授权：需要做的工作，此人付出多少努力，工作时间的限制。d.监视工作情况B.授权层次（每种授权都在前一种的基础上的延伸）。a.了解情况：了解事实并及时反馈，以便决定将来的行动。b.向我说明前进方向：在以掌握实施的基础上制定可供选择的行动方案。c.当我说可以时再启动，做好准备采取一个或多个你的建议方案，但在我同意之前不要采取任何行动。d.除非我说不行，否则你就可以行动，告诉我你做什么，及何时做，除非我吩咐其他方法，否则就按你的方案行动。e.只管去做：完全按你的方案办，我不再管。3.当需要职能范围外的人帮助并让他们负起责任。A.找出对此人拥有直接职权的人，并将这位管理者引入过程中。B.以书面形式落实（不是不信任，而是正式化）。C.要具体明确：请求越明确，此人的工作更容易。D.追踪跟进a.要在开始时就协商制度一份跟进计划。b.你的跟进计划应当基于此人，计划实现某些里程碑性质目标的时间。E.让此人向团队负责：让团队成员知道此人的承诺，当此人实现了诺言要当众予以肯定并致谢。F.确认承诺：不要“我将尽最大的努力”这样的空话。G.创造一种紧急和重要感：给此人施压，让此人知道他的工作对项目的影响。4.关于巨细管理（1）巨细管理的定义：指当某人让另一人完成某项任务时，他（她）对于任务细节过多时，不当的和不必要的参与（一般无法避免）。（2）巨细管理的原因：A.此人对工作很感兴趣并将此视为一种享受：与他人讨论技术问题。B.此人事技术专家并认为他（她）才能最好地完成工作：让其分解其技术见解，鼓励其记住为什么其最初将将这份工作委托给你。C.此人可能觉得他（她）没有解释清楚分配任务或是不确定性情况会突然发生：制定时间安排来经常与其讨论并检查任务进展情况，使其迅速发现问题并更正。D.此人在寻找与你和团队保持接触的方法：安排时间来讨论项目活动。E.此人可能感觉受到威胁，因为你比他拥有更多的技术知识，谈及项目时，归功与这位巨细管理者的指导与观察力。定时与此人分享关键技术信息。F.此人对于自己应怎样花费时间没有一个清晰的理解：向其解释其可为你提供哪些支持。G.此人感觉不应放任你自己去处理工作，以防其他人会问起这件事：与此人讨论其需要哪种信息以及需要多少次的参与。（3）帮助巨细管理者对你树立信心A.当此人你问题时，不要有防御心理或感到愤慨。B.感谢这位管理者的关心，付出的时间以及技术指导。C.向此人解释你将如何处理你的工作。D.与此人共同制定一份计划来共享项目进展和完成情况。（4）与巨细管理者的合作A.不要猜想：不要轻易下结论，了解巨细管理者并理解其动机，建立一种让彼此都感觉愉快的工作关系。B.倾听：倾听巨细管理者的疑问和建议，试着去理解此人真正感兴趣的并关注的问题。C.观察此人对待他人的行为：若此人对他人也实施巨细管理，则很可能源于其自己的感觉和习惯，试着找出能了解此人真实兴趣与忧虑的方式。D.若最初你没有成功尝试，再尝试：总结你最初的行动并采取手段解决问题，重新判断情况并制定另一种战略。第三部分驾驶航船九.在正确基础上启动1.最终确定参与者（1）确定团队成员的参与A.让他们知道自己经批准以及何时开始工作。B.确认他们仍然能够支持你的项目。C.重申你期望人们完成什么工作，何时开始以及你希望吗投入多少时间。D.解释你将怎样建立项目团队并开始项目。E.介绍项目的驱动者和支持者。2.组建团队（1）团队的定义：团队是承诺实现共同目标、处理工作需要相互依赖的人员的集合。（2）团队的要求：A、项目团队存在的前提条件就是每个成员都能够而且必须资源为项目做出独特的贡献。B、团队需要所有成员做出实现共同目标、工作相互依赖以及为项目做出独特和重要贡献的承诺。（3）团队成员需要考虑的内容：A、目标：整个团队以及每位成员希望达到的目的a、讨论项目动机、谁在支持该项目、以及计划成果的影响b、强调项目成果怎样有助于组织的成长和生存c、探究项目成果将怎样影响每位团队成员的工作注：鼓励人们去思考，去实现他们的个人目标（获得新的知识、技术；结识新人；提高他们在组织中的地位；增加晋升机会等）B、角色：每位成员各自被委派的任务a、主要职责：对于完成某项活动负有全责b、次要或辅助职责：有义务完成某项活动的一部分c、必须看到产出：看到某项活动生产出的实体产品C、流程：用以帮助团队成员完成任务的技术a、沟通：以书面或面对面接触的形式共享与项目有关的信息b、冲突解决：解决团队成员关于项目工作的不同意见c、决策制定：在备选方案与行动之间做出决策。制定针对形势选择最适当决策制定方法的指导方针。包括意见一致、大多数法则、全体通过协议、技术专家决策。当正常决策方法陷入困境时采用伸缩程序。D、关系：团队成员彼此间的感觉和态度a、共同解决冲突b、利用灵感方法来挑战技术或管理问题c、一起度过非正式的个人时光（共进午餐；在休息的时间参加与工作无关的活动）（4）帮助团队成为运行顺利的单位A、养成习惯：a、确定并会见团队成员，礼貌地与他们谈论有关项目目标、工作安排等问题。b、共享项目计划，互相介绍团队成员，并谈论每位成员的背景、组织职责以及专业领域。B、鼓励争论：a、引发并解决人们对于项目或团队成员的矛盾的感觉b、鼓励人们讨论他们对项目计划可行性的任何问题或忧虑，并与他们一起合作消除他们的顾虑c、鼓励人们谈论与其他的成员合作时或是对其他团队成员完成指定任务能力的任何保留意见d、要让讨论集中于任务出色完成的方面而不是人身攻击C、规范化：制定管理团队成员行为的标准和工作指导方针。鼓励团队成员建立将用以指导他们自己行为的规范。a、人们如何提出并讨论不同观点b、出席会议的及时性c、会议参与情况D、实施：实施能够创造出期望产品或成果项目工作，监督与既定安排和预算相等的情况，对现有计划作出变更，于是适当人员共享项目进展和问题的信息a、偶尔你可能需要重新回顾一个你认为团队已经完成的阶段b、指导团队成员经过养成习惯、鼓励争论的阶段c、定期评估执行情况，以及何处还要突破一些难题3、建立跟踪系统A、时间表完成情况B、人力资源使用C、财务花费D、最终确定项目的细分结构4、为目标后评价奠定基础（1）告诉所有成员你将在项目结束时进行项目后评价（2）鼓励团队成员在项目实施过程中记录问题、想法和建议（3）阐明你用以评价项目成功的标准（4）自己坚持记录项目日志并鼓励其他团队成员也这么做十、项目沟通1、有效沟通：及时与适当人员共享适当信息2、项目沟通的分类（1）正式沟通：是经过事先计划/根据既定进度并依据标准格式进行（2）非正式沟通：在人们想起需要共享信息时随时发生3、书面形式共享信息（1）让你的团队成员询问问题以澄清你想要发出的信息的内容、意义及含义（2）确认你的成员已接受信息并按照你期望的方式解释信息（3）善于抓住反映成员对信息反应的非语言信号（4）要支持关于你的信息的交流讨论并由此而产生的闪烁才华4、通过会议共享信息（1）人们对会议的常见不满：A、没有给予足够的事先注意B、没有适当人员参加C、没有及时开始D、没有会议议程E、没有遵循现有议程F、会议没有产生行动方案G、讨论那些成员认为在以前会议中已经解决了的问题H、大会做出的决定会后进行修改I、95%的会议时间都在处理那些成员不感兴趣或与他们无关的问题J、知道下次会议不会比上次更好（2）改善会议质量A、会前准备a、阐明会议目标b、确定谁需要参加及其理由c、对会议给予足够的事先注意d、告诉成员此次会议的目标e、准备一份包括主题和时间的书面议程f、将会议控制在一个小时以内B、召开会议a、即使有人缺席也要按时开会b、委任一名“计时员”：当超过指定时间时，此人会给予提示c、书面记录出席人员、讨论主题、制定的决策、及任务分派d、列表记录需要在会后深入探讨的行动项目，在表上明确所有人员的责任e、若缺少解决问题所需要的信息或适当人员没有参加会议，请终止讨论并将其列在行动项目上f、按时结束会议C、跟进a、迅速向所有会议参与人员分发会议记录b、监控行动的实施情况c、不要只是思考好的建议，要学会采纳（3）召开关键项目会议A、定期安排团队会议：团队分享进展情况及出现的问题，保持良好的的人际关系B、特别团队会议：团队成员解决困难和问题的特殊会议C、上层管理者审查：对项目状况、主要成绩及需要上层管理者帮助解决的问题进行定期总结5、定期安排团队会议（1）即使会议是定期安排的，也要准备具体日程并提前分发，让人们提出评论和建议（2）会前分发最近一个实施周期的过程（3）事前分发任何与会议讨论主题相关的背景资料（4）限制讨论那些需要进行更深入考虑的问题，放在其他讨论会上讨论（5）按时开始，按时结束（6）准备并分发会议简要记录6、特别团队会议：为了解决那些在项目实施中出现的特殊问题（1）阐明问题以及期望的会议结果（2）识别并邀请对该问题感兴趣、受影响或为其工作的人参与会议（3）向所有被邀请者清楚的解释会议目标（4）仔细地用文件证明在会议上制定的所有行动项目，并分派责任十一、鼓励最高绩效1、同时实施管理和领导（1）管理：集中于制定计划和评估绩效；集中于系统、程序和信息；创造命令和可预言性（2）领导：强调详细说明一种远景并采取行动来增加远景变成现实的可能性；集中于人员；帮助人们处理变化（3）项目活动的领导与管理方法的比较活动领导管理计划制定并分享远景和战略明确目标、进度和预算组织得到团队成员的承诺将人员分派至团队并明确他们的作用实施激励团队成员监控并报告项目进展和问题处理情况2、发挥个人权利与影响（1）人们服从你的命令的原因A、奖励B、惩罚C、你的职位D、你代表什么（共同目标或结果）E、你是谁（个人魅力）F、你的经验G、你的价值（2）建立权力基础：提高你影响团队成员和项目环境中其他人员的能力A、判断你对想要影响的人员拥有什么职权（加薪、升职等）B、找出其他对你想要影响的人员拥有职权的人C、要向自己阐明为什么成功完成项目符合组织利益，然后再与他人分享这个原因D、了解别人，理解、赞赏、并感谢他们的特殊才干和实力E、让他们了解你好的一面。你影响别人的权利应当基于他们对你性格、能力、职权的理解F、不要责备或抱怨，而在必要时提供反馈信息G、精通你必须承担的工作3、激发并维持团队成员的动力（1）阐明项目利益A、更好的工作环境B、学习新技能并变得知识丰富C、扩展商业交往D、在愉快的氛围中工作E、提高职业潜力F、成功接受挑战（2）如何帮助人们理解并赞赏项目能为组织带来利益？A、识别导致项目产生的情况B、识别项目的关键驱动者并阐明他们希望实现的目标C、接受并赞赏在你心目中项目利益的价值D、鼓励他人讨论他们的期望利益并认识其价值E、鼓励他人考虑可能被忽视的其他利益（3）鼓励人们识别参与项目能够实现的个人利益A、讨论他们的个人兴趣和恶职业目标，并将这些兴趣和目标与项目有关方面联系起来B、讨论他们过去欣赏的项目以及喜欢这些项目的原因C讨论你和他人希望通过该项目实现的部分利益（4）证明可行性：帮助人们相信项目可行A、让他们参与计划过程B、鼓励他们识别潜在的关注问题，使你能够分析并制定计划解决这些问题C、解释你为什么认为自己的目标和计划是可行的D、制定灵敏的风险管理计划（5）报告进展A、到达每一个中间转折点都会给人们带来个人满足（制定经常而有意义的中间转折点）B、对成功绩效的认可肯定了他们沿正确轨道前进，增强他们成功的信息C、不断评估人们的工作情况D、不断强化项目成功完成时每个人能够实现的个人利益十二、结束项目1、重新确定团队一致性和团队精神（1）将团队召集在一起并重申你们成功完成项目的共同使命（2）不断将团队注意力集中在最终产品的价值和重要性上（3）密切监控最后的活动并经常向每位团队成员提供反馈信息（4）让团队成员感觉你容易接近2、帮助团队成员完成自己的项目任务并继续承担新的任务（1）感谢并证明团队成员的贡献，向那些曾为项目提供帮助的人表示感谢，并由于其分享你对他们工作的品质的评估。同时还要花些时间感谢他们的管理者，并让管理者知道你对他们雇员工作情况的评价。（2）公开与人分享积极的反馈信息；私下与人分享具有建设性的批评和建设，以便日后改善。两种情况下都要保证亲自与团队成员分享你的评论，并以书面形式强化谈话结果。十三、处理风险与不确定性1、风险与风险管理（1）风险的定义：只有与意外事件发生或由于没有计划，而造成的没能完成产品、进度、资源目标的可能性项目影响因素：A、项目持续时间长B、准备项目计划与开始项目工作之间的时间跨度大C、你自己、团队成员、或你所在组织缺乏类似项目经验D、使用新的技术或工作方法（2）风险管理的定义：指识别潜在风险，评估风险对项目的潜在影响以及制定并实施计划以便将消极影响控制在最低程度的过程错误的风险管理战略：A、鸵鸟方法：忽视风险并假装它不存在B、祈祷方法：指望高人为你解决所有问题或风险会消失C、否认：意识到了某些特定情况可能会给项目带来困难，但却拒绝接受这些情况可能发生的现实（3）考虑风险对项目成功机会的潜在影响的时机：A、首次决定是否承担项目时B、制定项目目标、战略、责任分担、进度、及资源预算时C、监控实施情况并对出现的问题做出反应时D、在项目起步后考虑对项目进行变更时（4）将风险对项目的消极影响降到最低：A、识别风险：判断计划中的哪些方面或哪些能预想到的项目环境可能会发生变化B、估计风险对项目的潜在影响：判断若事情不像你所预想的那样产生的后果C、制定计划来减轻风险的影响：决定你将如何避免风险以及避免产生的消极后果D、在实施过程中监控项目的风险状况：判断现有风险是否仍将成为风险，是否有风险发生的变化的可能性，以及是否有其他风险出现E、让他人了解状况：向所有关键成员解释2、识别风险（1）认识风险因素A、生命周期阶段 可能的风险因素全过程 a、对一个或更多阶段的投入时间不够 b、没有记录下重要信息 c、尚未结束一个或更多前期准备阶段就进行下一阶段构想阶段 a、没能书面记下所有的背景信息和计划 b、没有进行正式的成本——收益分析 c、没有进行正式的可行性分析 d、你不知道是谁首先提出了项目创意界定阶段 a、准备计划的人过去没有承担过类似项目 b、没有写下项目计划 c、遗漏了项目计划的某些部分 d、项目计划的部分或全部方面没得到所有关键成员的批准启动阶段 a、指定完成项目的人不是准备计划的人 b、未参加制定计划的人没有审查项目计划并提出任何疑问 c、没有付出努力来帮助团队确定统一性及焦点 d、没有制定解决冲突、做出决策、或进行沟通的项目团队程序实施阶段 a、主要客户的需求发生了变化 b、收集的有关进度情况和资源消耗的信息不够完整或不够准确 c、项目进展报告不一致 d、一个或更多重要的项目支持者有了新的分配任务 e、在实施期间替换了项目团队成员 f、市场特征或需求发生了变化结束阶段 a、做出非正式变更并没有对它们带给整个项目的影响进行一致分析 b、一个或更多项目驱动者没有正式批准项目结果 c、在所有项目工作完成的人员就被分配到了新的项目B、计划信息 可能的风险因素项目成员 a、你以前没和这个客户做过生意 b、以前和该客户做生意时出现过问题 c、上层管理者或其他关键驱动者对你的项目只是略感兴趣 d、你的项目没有拥护者 e、你根本就没有明确识别项目成员项目背景 a、你的项目是自发决策的结果而不是慎重评估的结果 b、在你工作开始前，你的项目要求其他计划活动首先完成项目范围 a、项目异常大 b、项目需要多种技能和知识 c、项目涉及不同的组织单位项目战略 a、目前尚未宣布战略 b、你计划使用新的、未经测试的技术或方法项目目标 a、没能实现一个或多个目标 b、绩效量度标准不清晰或不存在 c、没能达到绩效目标或规范约束 a、没有识别约束因素计划信息 可能的风险因素 b、约束因素模糊不清设想 a、项目设想模糊不清 b、设想太过理想化任务与责任 a、不是所有支持者都参与制定任务与计划 b、过分依赖一人或几人 c、有两个人或更多人为同一项目负主要责任 d、没有为一项或更多活动分配主要责任 e、没有一个人为整个项目负全部责任进度（活动时间估计） a、组织没有历史数据库，不知道过去完成类似项目需要花费多长时间 b、部分项目必须使用那些你未曾使用过的程序或技术 c、一些活动将由那些未曾与你合作过的人完成进度（活动相互依赖性） a、在制定进度时没有具体考虑相互依赖性 b、为希望节省时间而将部分相关的活动安排同时进行 c、没有用正式方法来评估相互依赖性对进度的影响人员 a、没有估计完成各项活动所需要的实际工作量 b、没有正式考虑可用性和效率 c、将由新的或没有经验的人来执行项目活动资源、资金 没有准备项目预算（2）识别风险：A、风险因素引起的风险：a、产品风险：该技术可能无法产生令人满意的结果b、进度风险：采用新技术花费的时间可能比预计时间更长c、资源风险：现有设施和设备可能不足以支持新技术的使用B、如何识别潜在风险：a、审查过去关于在类似情况下遇到问题的记录b、与专家和拥有相关经验的人员研究对策c、越是具体的描述某一风险，越能更好的评估其潜在影响注：要尽早、尽可能地消除更多的项目潜在的风险因素3、评估风险的可能后果（评估风险可能性的方法）（1）尽量考虑更多人的意见（2）确信你向其征求意见的人所在的项目、以及那些项目的周围条件都与你的项目相似（3）在他们与你分享意见之前，不要让他们讨论自己的估计4、管理风险（1）选定风险：选定那些你认为需要尽快解决的问题A、同时考虑风险出现的可能性以及他对项目的潜在影响B、在某些特定情况下，一种潜在后果可能是完全无法接受的，即使他出现的可能性很低，你仍不愿接受这种可能（2）制定风险管理战略A、将风险发生的可能性控制在最小a、重申目标与期望b、从旁监控c、技术指导d、计划安排B、制定与应急预案：制定一个或更多备选行动方案C、购买保险：付出一定代价以便在风险出现时能够减少它的潜在影响（3）就风险进行沟通A、就项目风险进行沟通的重要时间点a、构思：为决策是否承担项目提供支持b、界定：为了指导项目计划各方面的制定工作c、启动：为了让团队成员讨论并理解潜在风险，以便鼓励他们尽早发现并解决潜在困难d、实施：为了更新已知风险发生的可能性，强化为将风险的消极影响降至最低而采取的行动B、改善沟通效果a、详细解释风险的本质、它将如何影响项目、以及用以估计风险发生可能性的依据b、告诉人们你对风险发生机会的最新估计，将困难发生的机会控制在最小的措施，减少项目产生消极后果的可能性的方法c、鼓励人们思考并讨论风险，应当总是着眼于找出有效方法以将风险对项目的消极影响控制在最低d、以书面文件保存所有关于风险的信息5、准备风险管理计划A、分析风险因素B、明确相关风险C、你对各风险发生可能性及其相应后果的估计D、你计划怎样管理选定的风险E、你计划怎样让人们了解在项目进展过程中选定风险的状况十四、利用已有经验1、准备项目后评估：对项目结果、活动、及进展情况进行评估A、认识项目成绩并感谢人们的贡献B、识别有效的技巧和方法，制定计划确保将其再次应用于未来项目C、识别无效的技巧和方法，制定计划确保将来以不同方式处理问题2、准备项目会议（在每个阶段采取措施为项目后评估奠定基础）：A、构思阶段：a、识别关键的项目驱动者b、判断人们在决定将项目授权给你时，他们能够实现的利益c、如果进行了正式的成本—收益分析，找出人们认为通过该项目将会实现的利益B、界定阶段：a、识别任何其他的项目驱动者b、为所有项目目标制定清楚详细的描述，包括绩效量度标准和希望实现的绩效目标c、完成活动分配资源和时间C、启动阶段：ａ、告诉团队成员在项目结束后将进行项目后评估ｂ、鼓励团队成员记录他们在参与项目期间遇到的问题、困难及成功实践Ｄ、实施阶段：ａ、保证有关项目成本、工作负荷及进度完成报告的文件ｂ、保存项目日志其中包括它们识别并记述的遇到的情况和问题，影响项目完成的意外事件以及异常成功的技巧与方法Ｅ、结束阶段：ａ、获得有关项目最终成本、工时和进度完成情况的报告ｂ、召开项目后评估会议ｃ、分发项目后评估会议记录的会议记录３、实施项目后评估（１）使规定的阶段能够便于有效获得信息与反馈Ａ、邀请适当的人员Ｂ、在会议开始时宣布这将是一次学习经验的会议Ｃ、鼓励人们去识别他人出色完成的工作Ｄ、鼓励人们去检查自己的完成情况，看看还能怎样以不同的方式处理问题Ｅ、考虑在远离办公室的地点召开会议（２）考虑会议议程Ａ、导言Ｂ、对绩效的全面回顾ａ、实现的结果、遵循的进展、扩充的资源ｂ、进行项目计划的方法ｃ、项目追踪系统及程序ｄ、项目沟通ｅ、团队实践Ｃ、对特殊成绩的讨论和认识Ｄ、回顾顾客和管理者的评论Ｅ、讨论遇到的问题和可困难Ｆ、讨论怎样在将来的工作中反省从该项目的经验４、用跟进行动来加强项目后评估的效果在召开了项目后评估会议之后，要尽快准备并分发记述以下内容的报告：（１） 在未来项目中受到鼓励的行为（２） 鼓励这些行为的措施（３） 在未来项目中要避免的行为（４） 避免这些行为的措施（５）实现以上行为的其他备用方法十六、帮助你计划项目的十个问题１、为什么要完成此项目（１）什么情况导致了项目产生？（２）最初设想有谁提出？（３）还有谁想从项目中获得利益？（４）如果项目未完成会发生什么情况？２、需要什么人参加（１）驱动者（2）支持者（3）观察者3、你将创造什么结果（1）清楚地描述每项产品、服务或影响（2）确保结果是可测量的（3）包括绩效目标4、必须满足哪些约束条件A、限制：由项目团队以外的人员设定的制约因素（时间、场地等）B、需要：你和你的团队成员制定的制约因素5、你做出了什么假定：识别出所有用于计划项目的可能不准确的信息6、必须完成什么工作（1）要做的工作：需要实施的处理与措施（2）输入：实施活动所需要的一切人员、设备、供应品、原材料、资金及信息（3）要产生的结果：活动实施期间将会产生的产品、服务或情况（4）相互依赖性：在开始活动前必须完成的活动，能在完成当前活动后再开始实施的活动（5）持续时间：实施活动所需要的实际时间7、你将何时开始并结束每项活动（1）相互依赖性：在开始某项活动前你必须完成什么工作（2）资源可用性：你将在何时需要特定资源以及何时可以利用这些资源8、由谁完成项目工作（1）以姓名、职位描述或头衔、或完成指定任务所需要的技能和知识来识别每个人（2）如果由一名以上的人员完成同一活动，说明每个人的特定任务及人们如何协调工作（3）具体指明每个人需要付出的努力水平（4）若有人无法全职投入某活动，明确说明在活动持续期间他的工作时间9、还需要什么其他资源：识别完成项目工作所需要的一切设备、设施、服务、供应品和资金，具体说明每种资源的需求量和需求时间10、可能出什么错：识别风险并制定将风险的消极影响控制在最小十七、使人们负责的十种方法让真正拥有职权的人参加：让人员的管理者确认此人能够花费必要的时间帮助你，并且在开始时就获得这一协定