建立高效能团队DOC

建立高效能的团队─共同的契约高效能团队，最常展现的是集合每个人的优势，带动合作无间、协力运作，累积出一加一大于二的效果。然而，在每个人各有所长且各个不同的情况下，要让每个人发挥他的独特性─展现个人的生命价值，又要整合所有人成为协力合作的高效能，这种团队运作的基础是甚么？餐厅在洗盆子的时候，必须用水洗上七遍，这是日本餐饮业已成共同标准的不成文行规。一个在日本的留学生，课余为一家餐厅洗盆子以赚取学费；洗盆子的工作是按件计酬，这位留学自以为聪明，于是心生一计，洗盆子的时候少洗一两遍。果然，效率大幅提高，工钱也自然迅速增加。在旁边一起洗盆子的日本学生，羡慕的向他请教快速洗盆子的技巧。这位留学生毫不忌讳地说：「你看，洗七遍的盆子与洗五遍的盆子有甚么区别吗？少洗两次嘛！」日本学生听了，一脸尴尬的诺诺应答，却开始与他疏远、保持距离。餐馆老板偶而会作抽查，检查盆子清洗的状况。一天，抽中这位留学生洗的盆子，老板用专用的试纸检验出盆子的清洁程度不够；责问这位留学生时，他还振振有词的说：「洗五遍的盆子和洗七遍的盆子不是保持一样干净吗？」老板只是淡淡的回答说：「你是不诚实的人，请你离开。」为了生活，这位留学生只好到另一家餐厅应征。那位老板仔细打量他半天以后，才慢慢的问他：「你就是那位只洗五遍盆子的留学生吧？对不起，我们不需要你！」他再应征第二家、第三家、……，仍然是每次碰壁。不仅如此，他的房东不久之后就来要求他退房，不再租给他房子，因为他的名声对其他房客(也是留学生)的工作，造成了不良影响。接着，他就读的学校辅导老师也专门找他谈话，希望他转学到其它学校去，因为他的行为影响了学校招生的生源、也影响其它学生打工工作的机会。无可奈何之下，他只好收拾行李搬离这个城市，到较远的地方重新开始。每遇到新来的留学生，他都会沉痛的告诫对方：「在餐厅洗盆子，一定要洗七遍呀！」「人无信不立。」古老的智能，却是深刻的体验在这位留学生身上。相对的，也看到成熟社会的运作，诚信与互信是基础。社会是一个大组织，企业则是一个小社会。在大社会运作的规则，同样会影响到小社会的团队效能。如果把这个故事场景转换到企业或团队的日常经营当中，你会如何应对？在你的企业或团队中，「洗盆子」可比喻为哪些工作？谁像是那位留学生？谁像是日本学生？谁又像是餐厅老板？房东？学校辅导老师？「餐厅在洗盆子的时候必须用水洗上七遍」这样的行规，在你的组织中，有哪些类似的成文或不成文规范？在品质要求上？在业务处理上？在行政支持上？在团队合作上？对于团队中「行规」的执行系统又是如何建立的？是靠「餐厅老板」不定时的抽查？是团队中每个人自觉的成熟人格表现？还是激发体现自我价值的奉献精神？或是建立了团体运作规范的共识？团队的运作，落实自我管理才会快速，启发自觉纪律才会高效。因此，高效能团队的挑战，就在建立团队伙伴自我管理的基础架构，以及如何启发高效运作纪律的自觉。建立高效能团队─选择对的人企业或组织工作中，不管是将要组成的新团队，或是需要优化组合的旧团队，都将面临人员选择的问题。而团队的人力资源品质，主导性决定了团体战力的能量。因此，如何选择对的人才，是建立高效能团队关键中的关键。美国财星杂志(Fortune)也把员工才干(employeetalent)──吸引一流人才与留住人才，当作评选最受推崇企业(themostadmiredcompany)的标准之一。然而，如何才知道选对人了？如何决定团队应该用甚么样的人才？如何建立选择人才的标准？如何才能找到对的人才？由于信息科技的发达与网络通讯的进步，组织的扁平化更趋扁平。英业达副董事长温世仁先生看21世纪组织需要的人才，他认为组织需要两个层级的三种人才：在企业运作上，需要有快速做决定的决策人才，以及快速执行落实的执行人才，还有代表顾客，以最严苛的标准检验企业运作与品质的客户人才。也有人说，企业管理的工作就是要减少人为的差异，所以用标准化与系统化来检验企业工作，其中有将近80%左右工作是可以标准化与系统化，让普通人就可以胜任；有15%左右是需要有专业与经验判断才能做好的工作，需要专业的人才；只有5%左右是属于疑难杂症兼具的工作，需要顶尖的优秀人才，以其专业与智能解决的问题。因此，在用人的考量上，也同样适应这个比例。有更多的企业负责人在谈及他用人原则时，大都会说：品德操守优先，能力其次。因为人的个性与品格培养是长期的累积，不容易改变；而好的企业本身就是一所好的学校，可以培养所聘用人员在工作上所需的能力，所以用人时先考虑品格，能力迨进入企业以后还可以培养。世界知名的一流企业在选择人员时，常出现的也是唯一考虑的原则是：选择最优秀的人才。然而，甚么样的人才才是你企业最优秀人才？是学校第一名毕业的人才？在各领域中都能拔尖的人才？还是在业界最出色的专业人士？……现代企业越来越倚重团队的工作，团队的效能是来自使命与共同价值下，互补性的团队合作，以及相互协调的独立负责。所以，建立高效能团队的关键不能只考虑团队成员的经验、能力与智力，还需考虑人际沟通与团队合作的能力；不只是考虑现在的需要，还需要考虑企业与个人未来的发展；不仅是注重个人条件，更需要注重企业风格与文化的传承。有鉴于近亲繁殖会生出低能儿的生物现象，因此，多元化经验、背景与能力更是必要的考虑。至于，如何选择最优秀的人才？如何界定属于你企业的最优秀人才？以下这几个思考方向，可以协助你思考：一、你的企业或团队的文化与风格是甚么？甚么样的人才是符合你企业风格或团队风格的人？如何才能找到具有企业风格或团队风格的人才？二、团队的任务需要是甚么？需要哪些不同经验背景的人才？你需要甚么样的多样化的人才组合？三、在考虑候选人才的智力、经验、人际沟通技巧之外，如何才能找到现有能力与未来发展潜力兼具的人才？建立高效能团队─建立伙伴关系你是以甚么方式对待你的同事？这种关系对工作效能产生甚么样的影响？你满意现在的关系与现在的团队效能吗？满意的是甚么？不满意的是甚么？人们日常的人际互动方式，往往是组织与团队效能的指针之一。有的工作关系是严密监视，有的工作关系是相互支持的；有的是令人紧张、互斥的，也有的是温暖和善、互补的；哪一种工作关系与互动方式才是最适合的方式？要掌握哪些促使团队产生高效能的关键？美国第一代的百货王─J.C.Penny(以下称宾尼先生)，在全美各地创设1700家宾尼百货商店，宾尼先生强调企业是人组成的，他建立的工作关系是平等的协作关系，把员工当成伙伴。尤其他在选择分店主管时，他觉得最重要的是与自己志同道合的人，找不到这样的人他宁可不开店。他把同事关系经营成伙伴关系，称呼同事都以伙伴(myassociate)相待。渥尔玛(Wal-Mart)的山姆．渥顿(SamWalton)曾在宾尼商店工作过，对宾尼先生把员工称作伙伴，也有根深蒂固的想法。并且相配合的展开合伙人计划──与全体伙伴分享利润，建立利润分享计划、财务合伙的员工认股计划，让全体伙伴成为公司的合伙人。山姆以实际行动把宾尼先生的伙伴关系，更落实成为合伙人关系。山姆．渥顿说：「建构合伙人制度另一个重要因素，是从一开始就毫无隐瞒，让伙伴知道公司的各项经营成果。」「分享信息和分担责任，是合伙人精神的两大关键，伙伴们才会有责任感与参与感。」「很显然地，这些分享的内部信息会流出到公司外面，但相信和伙伴们分享信息的好处比信息外流的负面作用要来得重要，至少到目前为止还没造成严重的伤害。」星巴克咖啡连锁的创办人霍华．舒滋(HowardSchultz)在开始经营时，只想建立与众不同的公司──不但重视产品的正统口味，更重视员工的咖啡热情。他只雇用怀有「咖啡热情」的人，通过他们的热情和咖啡的专业知识，和客人建立好的互动关系。舒滋坚信只有通过亲切的互动关系，才能建立品牌忠诚度。「在经营上要见真章的是，店面内每个细节的执行与落实。」刚到上海兼任上海星巴克咖啡总经理的徐光宇先生说：「企业文化的传承与提供好的工作环境是关键。」「对我们发展最重要的两个关键词是─伙伴、我们！」对企业整体来讲，伙伴关系需要有志同道合的伙伴与实质的利润分享为基础；对企业内的团队而言，伙伴关系需要有良好的互动关系与企业文化精神的传承与认同为基础。对要建立以伙伴关系为团队运作方式的团队领导人，又要以甚么为基础？有清楚的目标，给予同仁们责任？给予信任？角色界定清楚？重视多样化的差异？坚守共同参与共同经营的共同哲学？检查成绩单？对每个人的尊重？坦承沟通？聆听伙伴们的心声？努力缩短与伙伴们之间的距离？有这些基础就足够了吗？你还有哪些不一样的经验？还需要建立哪些独特的(unique)基础？高效能团队是需要每个人发挥他的独特性，贡献给团队完成任务，在这个过程中，伙伴们得到个人自我完成的成就感与不断自我学习的成长。带领这样团队的领导人，需要甚么心法？如何才能激发每位伙伴发挥他的独特性？经过这些思考，面对你领导的团队，你有甚么发现？有哪些新的决定？建立高效能团队─寻找工作中的乐趣热情，是建立高效能团队的基础！设定高目标，并举办充满感情的表扬，是点燃热情的原动力。但是，在日常工作上，如何吸引同仁们的注意力，让他们保持兴趣，维系全体的热情不断？甚至，如何让生活变得生动有趣及充满意外惊喜，激发有趣的建议，不只是在工作上轻松一下，还能让工作作得更好？Wal-Mart(渥尔玛商场)的董事长山姆．华顿(SamWalton)1984年中，创造了上市公司董事长在华尔街跳夏威夷草裙舞的纪录。那是山姆与同仁打赌当年的税前利润不会超过8%，结果打赌输了，所付出的代价。山姆说：「这还不是最糟糕的纪录，我们有位仓库经理和同事打赌要打破某项生产纪录，结果失败了，必须依约拚着性命和熊摔角！」每个星期六，是Wal-Mart召开经理人大会的日子，山姆相信星期六工作是投身零售业必须许下的承诺。星期六会议的目的，是要让每个人知道公司其它单位的最新近况；表扬优良事迹；有时也研读一些与业有关的管理文章；提出目前遭遇的难题，并且经过脑力激荡，也会有人提出解决及改善的建议，在同业还是星期六休假时，Wal-Mart就已经将做错的地方修正了。星期六的晨间会议，也是讨论与辩论公司经营理念与管理策略的最佳时机，是Wal-Mart经营团队集思广益贡献智力的地方。但是，如何让几百名主管，除了克服小孩学校亲子活动与家庭生活的要求下，在星期六清早带着笑脸出席会议？如果每次都是例行的业务报告，连接着成串的问题与对策演讲，怎么可能让这个会议保持生动活泼？而且，如何克服反对的意见？并且，使星期六的会议成为Wal-Mart企业文化的核心？「星期六晨间会议最棒的地方，就是在于它的不可预期。」Wal-Mart一位高级主管说。为了发挥会议的功效，必须安排一些类似表演的节目，让同仁猜不着，因而保持兴趣。比如，会安排柔软操、跳拉拉队舞，但不会预先排入议程。也会请外面的特别来宾，但是谁也料不准谁会应邀出席，也许是与我们生意有往来公司的高级主管，也许是名不见经传的乡下小企业主，也可能如杰克．威尔许鼎鼎有名的商业巨子，或者如喜剧演员、运动明星、乡村歌手…等。而整个会议的风格，因主持人而异，经常有令人意想不到的事情发生，也有时会让人大开眼界。山姆也希望店里同仁能作出一些疯狂的事，鼓励想出各种打破陈规和单调生活的创新主义，让顾客及同仁觉得趣味横生。比如让总裁穿戴整齐的西装，带着草帽骑着驴，在停车场接受记者采访；举办流行时装秀，却是由店里又老又丑的男同仁，穿著实豪的女装表演；喜欢举办各种竞赛，几乎任何事情都可以安排竞赛，从诗歌朗诵到健康宝宝；甚至到竞赛之后送一只活生生的猪给总裁，替代要送他的猪皮大衣；举办过亲猪大赛的慈善募捐，在募捐的瓶子上贴上分店经理们的名字，然后看哪一瓶募款金额最高，就由那个经理去亲猪。Wal-Mart成员们，大都是美国传统小镇的生活背景下成长的，对于在工作中能参加美国小镇的传统活动，特别是有拉拉队、乐队、仪队和花车游行，觉得更加有趣。这些有特色的活动，也成为Wal-Mart的企业文化特色之一。Wal-Mart用经常作出疯狂的举动，让顾客及同仁觉得趣味横生，激发员工的热情与保持工作兴趣。在你的工作上，除了以核心价值与目标认同，激发参与奉献之外，还有哪些引发兴趣、激发热情的活动？你喜欢吗？你的同仁喜欢吗？如何鼓励同仁们打破陈规和单调的生活，创造工作与生活的乐趣？如何以活动与乐趣塑造企业的活泼风格，成为生生不息的企业文化动力？“ManagebyFun.”，也许是思考的起点。建立高效能团队的秘诀─点燃心中的热情组织或企业如何超越它的极限？将组织的目标用具体的概念表达，传达到所有同仁的脑海中，就足够了吗？如何才能让同仁们由冷淡的「做了该做的事」，转而打开他们的心胸，把组织的目标与他们融为一体呢？没有热情，组织绝对无法超越它的极限！然而，如何才能点燃同仁们心中的热情呢？美国邮政管理局拥有八十五万名的人力，每天要递送五亿八千万份邮件，到一亿三千万个地址；一年营收六百二十亿美元来自相当多元的部门，大至大宗的商业信件，小至每个月放几封信进邮筒的一般客户。而和其它民营竞争者不同的是，邮政管理局有服务的责任：不能关闭三十九万家邮局中不赚钱的单位(有半数如此)，不能因为某地区营收不加、犯罪率高或人口密度低，就拒绝提供服务。「藉由提供迅速、可靠、有效率的服务给各地区的顾客，同时提供所有社区邮政服务，透过私人的、教育的、文学的以及商业的书信往来，将国家结合在一起。」源自1970年邮政重整法案的这段文字，完整的说明了美国邮政管理局的传统。在这里工作的人，约有百分之八九十都计划要留在这里三十年，尽忠职守，然后拿到退休金退休。这里没有一般大企业发迹的机会，如何点燃员工的热情，就成了追求经营绩效中很重要的事情了。当美国邮政管理局局长威廉．韩德森(WilliamJ.Henderson)还是在担任地区局长的时候，就充分体验到突破不可能任务的诀窍。当时的局长希望建立标准，让民众在各服务窗口排队等候时间不超过五分钟。大部分的地区主管都异口同声说：「这是做不到的。」韩德森在冲动之下，决定发出不一样的声音，决定在北卡罗莱纳州试看看。当他回到工作岗位后，找来几位邮局局长，告诉他们三个月后，他计划要推出一项广告计划，向民众宣称在这几个邮局的窗口服务是整个区域中最快的，同时，也会邀请民众检举未实践承诺的案例。为了达到这个目标，各局长可以采取任何必要的方式，但是没有额外的预算，就是要他们弄清楚如何加快窗口服务速度。接下来几周，抱怨做不到的电话频率逐渐减低；接着展开在全区域推动这项加快窗口服务速度的计划。连当地麦当劳也学习北卡州的邮局，推动同样加快服务速度的计划。在初步成功之后，总部营运部门的人就建议找出最佳营运方式，并作标准化，以期将排队时间减到最低。但是，大多数邮局局长却反对，他们说：「让我用我想要的方式来进行，不要要求我用甚么标准。」他们以自己的成就为傲，不希望这样的成就被稀释或被夺走了。在突破第一个不可能之后，韩德森乘胜追击，推出保证「服务零失误」的计划，并作了贴纸贴在六百五十个邮筒上写着：「我们保证零失误的邮递，否则请打这个800免费电话。」开始时，工会并不喜欢这个计划，但是韩德森说服了他们：我们不是要抓初犯错误的邮差，只是纯粹相信我们的邮递服务是零失误的，而且想用数据证明。韩德森让员工制服上绣上零失误的贴布，还在报纸上刊登广告，上面有一个地区邮差的相片，广告词写道：「恭喜！这个人送了xxx数量的邮件，却从未发生错误。」这张照片，激发了热忱，计划也就顺利展开了。他们真的作到零失误了吗？实际上没有。但是，每当错误发生时，当地邮局局长或最高主管就会亲自将先前弄错的邮件亲自送达，并向客户道歉。同时，那位犯错的邮差，也没有受到谴责。到年终时，为表现合格的员工和他们的家人举办一场晚宴。当这些员工站在台上，接受大家起立鼓掌致敬时，看到自己的配偶和小孩在观众中喝采，有些人哭了出来。韩德森说：「我很确定这些人将不会离开公司，而且他们将一直是公司的核心人物。」如何点燃热情？你看到了哪些内涵？信赖员工，授权让他们以他们的方法进行？不剥夺或稀释他们的自我成就感？以广告对顾客的承诺来激发行动力？以表扬典范、见证计划达成的绩效，激活全体的信心与动力？容许员工有犯错与学习成长的空间？让员工的家人以他为荣，使员工的自尊与自我实现得到最高的满足？如何点燃热情？韩德森的结论是：如果你设定高目标，大家就会努力达成这个目标。然而，充满感情的表扬，却是任何组织传达焦点与目标不可缺少的一部份。有哪些激发热情的行动，是你曾在组织中用过的？还有哪些是你未曾用过的？经过这些反思，你有甚么新发现？重要的是，对于激发你的员工热情，你决定采取甚么行动？

建立高效能团队─建立支持性关系面对数字时代，工作方式正在快速改变的趋势中。面对速度要求与弹性需求的快速增加，人与人之间的互动关系越来越频繁与复杂，工作、流程或任务要求的变动性越来越多，对工作绩效的评定，逐渐以工作对客户面的贡献度为基准。同时，团队整体的表现与每个人表现的重要性，由于一成不变的例行工作减少、开放自主的工作增多，上下隶属的层级关系减少、平等互动的关系增多，自我需要不断学习与帮助别人学习的必要性增加，使团队与个人两者表现的重要性，越来越趋向相同比重，缺一不可。在这样的趋势中，高效能团队工作就会隐含许多人际互动与相互学习的过程，而每个互动的过程都会包含提供建设性意见与接受响应的机会。如果不能从这些建设性意见与接受响应的互动机会中，得到个人与团队的学习与成长，高效能团队的建设就会出现困难与阻碍。如何提供建设性意见才能促成个人与团队的成长？如何接受响应才会促成团体学习与组织学习的环境更成熟？这中间存在着哪些考验与挑战？也许回到自己的经历中思考，会更直接找到适合自己的方法。比如，你的团队伙伴已经努力一段很长的时间了，也逐渐有成果出现，但是你发现，如果把你的资源与经验加进去，会使整体的表现更好，这时你会如何做？是直接了当告诉他，你可以使他做得更好？还是告诉他你有甚么样的资源可以提供，让他自己做决定？或者是以欣赏与赞赏他的成就，并提出支持他成长的问题激发思考，引发对你的资源与经验的讨论，而帮助这件事达到更好的成果？相反的，团队伙伴已经努力一大段时间了，却一直没有成果出现，他的情绪逐渐低落。这时，你发现如果把你的资源与经验加进去，会出现转机，这时你会如何做？是直接了当的告诉他，如何可以使他做得更好？还是告诉他，你有甚么样的资源可以提供，让他自己做决定？或者是以关怀、感同身受的态度支持他，提出激发思考的问题，引发对你的资源与经验的讨论，而帮助这件事有转机得到好的成果？在你的经验中，哪些做法是你曾经用过的？得到过甚么成果？哪些做法会促成个人成长与团队学习？哪些做法会引起反弹造成组织资源内耗？你从这里得到甚么学习或成长？信赖性的关系，是人际彼此接纳的开端；支持性的关系，是团队学习成长的起源。要让团队中的个人，乐于分享与接纳彼此的相互学习，并且建立组织学习的环境，建立信赖的环境与培养相互支持的关系，就成了关键。然而，信赖关系是一条双向道，取得别人信赖最好的方式，就是信赖别人；要取得别人信赖的第一步，就是成为值得被信赖的人。支持关系也是一条双向道，取得别人支持的最好方式，也是以行动支持别人；要取得别人支持的第一步，就是成为值得被支持的人。要检验你团队中的信赖与支持关系，自我反思也是最佳途径。在提供你的团队伙伴建设性意见时，你会有哪些挣扎？很难克制自己直接把方法或答案告诉对方？忘记鼓励对方让他自己解决问题？不知道如何以尊重与支持的态度表达你的意见？不知道如何以有效的问题引发思考？相反的，在接受你的伙伴给你建设性响应时，你又会有哪些挣扎？很难客观的听完对方的话，而不去打断或辩解？很难避免产生对方冲着你来的感受？当感受到被攻击时，无法以建设性的态度响应对方？容易被情绪遮蔽，而无法客观了解对方的真正意图，而给予适当的响应或行动？如果，上述这些问题仍然困扰着你，或是还无法掌握如何建立支持性的关系，以下企业人文大师陈怡安博士提供的思考线索，将可帮助你省思支持关系的建立：1.认识对方是怎么样的一个人；2.以对方为中心，以悟心来了解对方；3.深度的倾听─感觉、客观事实；4.善用提问，不给建议；5.不做价值判断(好坏对错属之)，只做事实判断(适合与否的客观事实属之)；6.不要与对方辩论；7.避免进入同情的角色。建立高效能团队─激励员工的价值「员工是我们最重要的资产！」常听见企业负责人将这一句话挂在嘴边。但是说完之后，却也常常未见到相对应的行动，反而仍然以财务工具、组织制度、防弊措施为核心来管理企业。人仍然常被企业经营者当成达成目标的棋子或工具而已，并没有回归对人性基本应有的尊重，也未以发挥员工最大的价值为核心来领导与经营。然而，企业面对的现实是，环境日益复杂、激烈变动、与白热化的竞争，是企业日常经营的新挑战。如何响应挑战快速行动，仍然在于人的智能与力量的发挥。因此，如何激发人的贡献度，已经成为企业成功关键的核心因素。所以，企业各层级领导人如何提升人的潜力与释放他们的活力，就成了领导人必修的功课。以人为本的发挥员工，是企业最重要的资产，领导的作为要具备哪些内涵？要激发人们愿意承担责任、发挥其智能与力量，关键要素是甚么？松下幸之助先生有次在工厂巡视时候，碰到一位学校刚毕业的年轻员工。松下亲切的问他：「你叫甚么名字呀？因为公司有几万名员工，请原谅我没办法记住每个人的名字。你到公司多久了？」在那人回答之后，松下又问：「哦，刚从学校毕业呀，你是从哪个学校毕业呀？」「xx专校毕业。」「那是很好的学校耶，而且学费很贵呦。」松下以惊叹语气继续问：「你父母能让你读这所学校，一定是花了许多心血，你回家有没有感谢你的父母呀？」年青人被问的不好意思低着头，松下却接着说：「一定要回家感谢父母呦。很高兴有像你那么好学历的人加入公司，像我只有小学三年级都没有毕业，所以呀，要拜托你多多贡献自己的学识给公司，拜托你了！」如果你是那位年青的员工，听到松下这么说，你会有甚么感觉？你的感动是甚么？被尊重了？被了解了？还是被赋予重任的信赖感？或是被鼓舞了投入公司奉献的心？松下能让人感动的力量，是因为他说出好感人的话语？还是因为他用心想了解员工，真的听到员工未表白的心声，而激发了深层的人性动力？另一次，电视机设计部门几位主管与松下正在研讨新的电视机外型，剩下三个机型要做最后决定的当下，刚好公司的小姐进来奉茶。松下就要那奉茶的小姐留下，请她帮忙挑选那最后的决定。奉茶小姐在日本社会中，往往代表最基层的人员，也常被当成无足轻重的人。但是，当她仔细观察每个机型并做出选择，松下亲切的聆听她选择理由之后，就当场说：「就照xx小姐的选择决定机型。」对作出重要的产品决定，问奉茶小姐的意义是甚么？只是单纯想听不同的声音？还是在专业考量之后，倾听顾客的声音？如果，你是那位小姐，你会有甚么感受？你的感动是甚么？被尊重了？被了解了？还是被赋予重任的信赖感？或是被鼓舞了投入公司奉献的心？聆听比说话重要，因为它是创造共识的经常性互动过程。而松下藉由提问，来倾听员工内心深处的声音，激发了人性基本的自尊与自我实现的感动，激活了高效能团队的原动力。德士古石油集团(Texaco)的董事长兼执行长彼得．毕杰尔(PeterI.Bijur)也说：「企业是有机体，它最根本的竞争力存在于各阶层员工的想法。缺少了人的投入与创意，我们所拥有的只是一大堆毫无生命的资产。」「因此，我深信，我们的竞争优势就在于人。」所以，唯有尊重每个个体，企业才能经营的有声有色！身为领导者的你，是如何激励员工的？如何帮助他们理解企业经营的关键因素，因而做出比较正确的决定？如何激发他们的自觉，负起百分之百的责任？如何让他们增加每天的价值？你如何带动团队一起创造价值？以身作则，带领团队创造无可替代的竞争优势，就从带领团队聆听自己每日的反思开始：我今天的价值增加了吗？我今天做了甚么有价值的事？建立高效能团队─激发自信在知识经济时代的企业经营，速度是决胜的关键。但是，企业在经营中如何提速？团队工作中如何才能有高速运作的合作与互信？甚么因素影响了同仁们有勇气去简化、降低成本？甚至，在犯错之后，能够面对现实，承认错误追求改善？追求简单、快速的关键在哪里？奇异在杰克．威尔许领导下，以合力促进(Workout)改变了奇异的文化，不仅是要求主管针对75%以上的提议必须立即做出明确答复，促使主管们开始聆听员工们的意见，掌握组织前沿的问题与挑战(Edgeissues)，开始领导与管理不能再逃避。例如GE运输事业，因为80年代的不景气，营运现实与运输事业的领导们眼光出现大落差，市场不是朝预期的方向发展，成长速度突然慢下来，更明显的讯息是订单减少了。世界变了，运输事业的经营团队简直像掉落地狱一般。但是，他们整个团队面对这个情况并未作掩饰或辩解，反而说：「我们错了。」然后开始在经营事业方法上做了根本的改变，去除管理阶层、将重复的工作和事业单位合并，除非是必要的，否则一律删除。运输事业领导人施来默在取得总部同意后，以成本价销售四百二十个火车头给中国，作为使工厂工作得以维持到市场复苏的过度性策略。同时，施来默在面对避免亏损的压力下，召集所有的员工，向他们解释即将采取的必要措施：进一步降低成本。他说：「我们必须想想办法。」这番话引发了员工们的反应，工人在没有主管提示的情况下，自行决定重新设计火车头车盖，结果节省了45%的成本。在全体员工努力下，整个事业非但没有亏损，在景气最差的1984年还保持1200万美元的利润。面对运输事业，杰克．威尔许说：「我们不必改变任何人，因为他们有自信自我改变。」面对现实，是企业回归简单、快速掌握机会与解决问题的基础。但是对于犯下严重错误的人员，经常会怀疑自己，没有自信而无法面对简单的现实，也常无法与人合作，造成组织的内耗与绩效低落，难怪威尔许说：「受伤的自信是很难恢复的。」原来关键是在自信！要使企业更快、更有生产力、更有竞争力的方法，就是释放同仁们的精力与智能，激发他们的自信。有自信，才能面对真实情况，采取简单的做法，直接的沟通，追求简单、快速，团队效能与运作速度也因此被带动起来了。然而，自信从何而来？如何才能激发员工与团体的自信？是聆听他们的意见、邀约参与就会激发自信？还是支持冒险与变革的态度、容忍错误的工作环境？或是不惩罚未达标准的人，而是有进步就给予奖励，即使还未达到标准？威尔许以合力促进计划，邀约参与、聆听员工的意见、让主管们面对前沿问题与挑战，由组织变革的的进程中，激发自信，追求简单、快速。你的办法是甚么？

核心竞争力首次出现「核心竞争力」这一术语是在1990年，这一年，著名管理专家潘哈尔德和亨梅(C.K.Prahalad，GaryHamel)在他们所着的《企业核心竞争力》一书中指出，「核心竞争力是在一组织内部经过整合的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。」中国国务院发展研究中心副主任陈清泰说，「核心竞争力是指一个企业不断地创新产品和提供新的服务，适应市场的能