战略管理工具-平衡计分卡案例分析(如家酒店)

平衡计分卡商学院朱姚军1平衡计分卡应用案例——如家快捷酒店第一节：如家快捷酒店简介第二节：如家快捷酒店战略地图第三节：如家快捷酒店平衡计分卡的实施第四节：如家快捷酒店BSC成功实施的原因

2第一节：如家快捷酒店1.1如家快捷酒店简介

如家酒店组建于2002年6月，如家酒店集团创立于2002年，2006年10月在美国上市。作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。如家酒店集团旗下拥有如家酒店、和颐酒店、莫泰酒店、云上四季酒店四大品牌，截至2014年第一季度末已在全国300座城市，拥有连锁酒店2300家。在2012年的《财富》杂志评选出的全球最具成长性公司100强榜单中，如家酒店集团凭借良好的业绩进入十强，名列第九。31.2应用背景酒店数量的快速增长，加剧了酒店行业的竞争。酒店如何找准自己的市场定位，如何设定正确的企业发展战略，如何在日常经营活动中有效地执行既定的经营战略，将直接关系各酒店未来的发展前景乃至在市场生存的可能。

随着酒店规模的不断扩大，尤其是连锁酒店的快速扩张，酒店管理的难度和幅度都在不断增加，酒店或酒店集团仅有战略是不够的，如何将战略转化为行动，平衡计分卡无疑提供了一个有效的工具。平衡计分卡通过战略地图分解酒店的战略，并在此基础上为酒店制定可衡量和可执行的战略目标。

4第二节：如家快捷酒店的战略地图如家快捷酒店成功的关键在于定位，定位是制定战略的起始点。如家酒店将市场目标锁定在中小商务人士和消费水平处于中等或偏下的旅客身上设计了“提供二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”的客房标准，将自己与高档和低档酒店明显区分开来。如家一方面注重客房的质量，并为旅客提供家一般的感觉;另一方面又尽量节省成本，尽量去除一切不必要的服务，如游泳池、歌厅甚至复杂的餐饮服务。由此，我们从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个方面可以逐渐分析如家快捷酒店的战略地图。5股东权益最大化收入增长战略产品服务特性底层标准化提升组织资本准备度提升信息资本准备度学习和成长实现内部流程优化实现客户价值建立长期独特优势增加客户价值树立形象保持关系顶层统一化提高资产利用率改善成本结构利润战略价格品牌提升人力资本准备度股东权益最大化收入增长战略利润战略股东权益最大化收入增长战略提高资产利用率利润战略股东权益最大化收入增长战略改善成本结构提高资产利用率利润战略股东权益最大化收入增长战略增加客户价值改善成本结构提高资产利用率利润战略股东权益最大化收入增长战略建立长期独特优势增加客户价值改善成本结构提高资产利用率利润战略股东权益最大化收入增长战略建立长期独特优势增加客户价值改善成本结构提高资产利用率利润战略股东权益最大化收入增长战略建立长期独特优势增加客户价值改善成本结构提高资产利用率利润战略股东权益最大化收入增长战略建立长期独特优势增加客户价值改善成本结构提高资产利用率利润战略股东权益最大化收入增长战略增加收入机会提高客户价值去掉非必要服务去掉非必要环节降低成本战略利润最大化营业收入增长战略实现客户价值树立形象保持关系实现客户价值树立形象保持关系实现客户价值品牌树立形象保持关系实现客户价值品牌树立形象保持关系实现客户价值品牌树立形象保持关系实现客户价值品牌树立形象保持关系实现客户价值品牌树立形象保持关系实现客户价值品牌树立形象保持关系实现客户价值价格品牌树立形象保持关系实现客户价值愉悦舒适的居住体验价格交通价格树立形象性价比高的服务实现客户价值价格环境财务客户内部流程学习和成长风格6财务层面利润是由收入与成本共同决定的。因此其财务层面可分为营业收入增长战略和降低成本战略。其中营业收入增长战略主要通过提高客户价值，如吸引保持客户与增加收入机会，在各省市增加分店这两个具体战略实现。降低成本战略主要通过去除非必要的服务和服务环节等途径实现，对于如家酒店而言，高级的娱乐场所与高级的餐饮便是非必要的服务与环节。客户层面为了实现财务层面的战略目标，通过分析，如家快捷酒店在客户层面的