软件项目管理摘要(考试要点)

项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性的努力，一般要涉及一些人员，由这些人员完成一些相关联活动。项目的特征：■有明确的目标■项目之间的活动具有相关性限定的周期有独特性资源成本的约束性项目的不确定性与日常运作的区别：项目是一次性的，日常运作是重复进行的项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的项目是通过与项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理项目存在大量的变更管理，而日常运作基本保持持续的连贯性的实现项目目标的制约因素衡量项目是否成功，应该看该项目是否在工程允许范围内按照成本预算和进度计划，生产出客户满意的产品四因素：项目范围，成本，进度计划，客户满意度项目范围是为使客户满意，必须做的所有工作项目成本就是完成项目所需要的费用项目进度是安排每项任务的起止时间以及所需的资源等，是为项目描绘的一个过程蓝图项目目标就是在一定时间、预算内完成工作范围，以使客户满意客户能否满意要看交付的成果质量，只有客户满意才能意味着可以更快地结束项目，否则会导致项目的拖延，从而增加额外的费用项目管理：定义：一定主体，为实现其目标，利用各种有效的手段，对执行中的项目周期的各阶段工作进行计划、组织、协调、指挥、控制，以取得良好经济效益的各项活动总和。在以下相互间有冲突的要求中寻求平衡范围，成本，时间和质量不同需求和期望的项目涉及人员软件项目管理：为使软件项目能按预定成本、进度、质量要求顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。特殊性：软件是纯知识产品。交付成果实现“看不见”，需求模糊项目周期长，复杂度高，变数多。政策法规、人事变动等等都会造成很大影响。软件需要满足一群人的期望。来自多个部门，对项目的关注点不同。五大要素：技术(Technical)方法(Methodology)■团队建设(TeamBuilding)信息(Information)沟通(Communication：80%jobs):战略范围：人员、问题、过程战术范围：三角形项目三约束:范围时间成本知识体系：必备的只是和能力、核心知识、辅助知识、集成管理核心知识：范围、时间、成本、质量辅助知识：HR、沟通、风险、采购项目核心知识领域：项目范围管理：确定和管理为完成项目所要做的全部工作项目时间管理：包括项目所需时间的估算，制定可以接受的项目进度计划，并确保项目的及时完工项目成本管理：包括项目预算的准备和管理工作项目质量管理：是要确保项目满足明确约定的或各方默认的需要项目管理辅助知识领域项目人力资源管理：关心的是如何有效利用参与项目的人项目沟通管理：包括产生、采集、发布和保存项目信息项目风险管理：包括对项目相关的风险进行识别、分析和应对项目采购管理：根据项目的需要从项目执行组织外部获取和购进产品和服务项目集成管理：要求发挥项目管理整体上的支撑作用，它与其他项目管理知识领域相互影响五个标准化过程组：启动计划控制执行收尾主要工具：甘特图、网络图示法、关键路径法、项目管理软件过程管理与软件项目管理的关系：软件过程的定义■软件开发的最佳实践■包括：流程、技术、产品、活动间关系、角色、工具等，是软件开发过程的各个方面因素的有机结合■需要进行过程定义，使过程成为企业内部可以被重用的共享资源■要不断地进行改进、以不断地改善和规范过程，帮助企业提高生产力软件项目管理落线图需求工程需求开发需求管理需求获取需求验证（需求分析1T■需求规格说明^L 」需求开发需求管理需求获取需求验证（需求分析1T■需求规格说明^L 」变更管理」.版本控制.风险分析需求分析定义口需求分析是为最终用户所看到的系统建立一个概念模型，是对需求的抽象描述。口是开发人员对系统需要做什么的定义过程。表达需求么型

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G理解需求表达需求么型

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G理解需求导出执行的活动：n以图表表示的方式描述系统的整体结构n通过原型、页面流等方式提供可视化的界面n以模型描述系统的功能项、各种实体及实体间的转化关系。需求不明确：需求范围未界定、需求未细化、需求描述不清楚、需求遗漏、需求相互矛盾等解决方法：n让用户参与开发n开发用户界面原型n需求讨论会议n强化需求分析与评审需求变更管理n确定需求变更控制过程n建立变更控制委员会(SCCB)n进行需求变更影响分析n跟踪所有受需求变更影响的工作产品n建立需求基准版本和需求控制版本文档n维护需求变更的历史记录n跟踪每项需求的状态n衡量需求稳定性n管理和控制需求基线的过程n需求变更控制系统n一个正式的文档，说明如何控制需求变更n建立变更审批系统变更申请r■1rr忽略SCCB评估项目经理自行决定1卩{卩 U拒绝 接受本次修改下个版本再修改rF 1F 1r修改合同相关信息 修改相关需求修改相应的项目计划需求建模的基本方法：1.原型方法结构化分析法面向对象的用例分析法4.功能列表法5.其他检验分解结果的标准：最底层的要素是否是实现目标的充分必要条件最底层要素是否有重复的每个要素是否清晰完整定义最底层要素是否有定义清晰的责任人,是否可以进行成本估算和进度安排WBS意义：口提供了项目范围基线，是范围变更的重要输入口为评估和分配任务提供具体的工作包口进行估算和编制项目进度的基础口对整个项目成功的集成和控制起到非常重要的作用WBS步骤：确认并分解项目的组成要素确定分解标准确定分解是否详细确定项目交付成果验证分解的正确性（建立编号）成本管理过程：口资源计划编制：口确定项目需要的资源种类和数量口成本估算：中心环节口编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算口成本预算：项目进度口将总成本估算分配到各单项工作活动上口成本控制：项目跟踪口控制项目预算的变更成本估算定义：口对完成项目所需费用的估计和计划口包括预测开发一个软件系统所需要的总工作量的过程。口是一种量化的结果口可以有一些误差口成本估算不同于项目定价贯穿于软件的生存周期直接成本口与具体项目相关的成本口包括开发成本、管理成本等。比如：人员的工资、材料费、外包外购成本等间接成本：口不能具体到某个项目中的成本，口可以分摊到各个具体项目中的成本，例如：口培训口房租水电口员工福利口市场费用口管理费口其他等等估算的基本方法：代码行、功能点、对象点类比（自顶向下）估算法自下而上估算法参数法估算法5.专家估算法代码行：口从软件程序量的角度定义项目规模。口要求功能分解足够详细的口有一定的经验数据（类比和经验方法）口与具体的编程语言有关口对代码行没有公认的可接受的标准定义，口代码行数量依赖于所用的编程语言和个人的编程风格。口在项目早期，需求不稳定，设计不成熟，实现不确定的情况下很难准确的估算代码量。功能点：口用系统的功能数量来测量其规模口与实现产品所使用的语言和技术没有关系的口两个评估口内部基本功能口外部基本功能口加权和量化口公式：FP=UFC*TCF口UFC：未调整功能点计数口TCF:技术复杂度因子对象点：口对象点是基于对象的软件产品规模估算。口著名的Probe方法---WattsHumphreyn采用这种方法估算产品规模，需要企业开发一个历史数据库，存储实现各种类型和复杂性的对象和方法所需要的代码行数。Probe算法的具体步骤：基于产品需求构建体系结构和概要设计对设计中的每个类（面向对象方法中的Class）的输入和交互，标识所设计的对象属于表中哪类方法并估算其复杂性将上述标识的结果构造成一个如表形式的矩阵，然后将这个矩阵中的值与表中对应的值相乘将上述所有相乘结果相加求和，产生估算结果类比（自顶向下的方法）定义：口从项目的整体出发，进行类推，即估算人员根据以往的完成类似项目所消耗的总成本（或工作量），来推算将要开发的软件的总成本（或工作量），然后按比例将它分配到各个开发任务单元中。使用场景：口有类似的历史项目数据口信息不足（要求不是非常精确）的时候口在合同期和市场招标时口在高层对任务的总的评估特点：口简单易行,花费少口具有一定的局限性口不能适用于早期规模等数据都不确定的情况口应用一般集中于已有经验的狭窄领域，不能垮领域应用。口难以适应新的项目中约束条件、技术、人员等发生重大变化的情况。口准确性差，可能导致项目出现困难自下而上的方法：口利用任务分解结构图，对各个具体工作包进行详细的成本估算，然后将结果累加起来得出项目总成本。n准确度较好n在进入项目开始以后，WBS以后的开发阶段n需要进行准确估算的时候n这种方法准确。它的准确度来源于每个任务的估算情况n非常费时，估算本身也需要成本支持n可能发生虚报现象估算方法总结：口初期口类比口专家估算口计划阶段口自下而上口参数模型口实施阶段（包括变更发生）口自下而上口参数模型成本估算方法综述：口主要考虑三种模型:类比法，自下而上法，参数法.口自下而上法费时费力，参数法比较简单口自下向上法与参数法的估计精度相似口各种方法不是孤立的，应该注意相互的结合使用口类比法通常用来验证参数法和自下而上法的结果实用软件估算模型：是一种自下而上和参数法的结合模型，步骤如下:对任务进行分解估算每个任务的成本Ei直接成本=E1+E2+......+Ei+......+En项目总估算成本=直接成本+间接成本项目总报价=项目总估算成本+风险利润1.风险利润=利润+风险基金+税估算不准的原因：口基础数据不足口企业有足够的以往项目的经验数据作为估算的基础口缺乏经验的估算人员口过分乐观、考虑不周、方法不一致等口签约前后不连贯口签约前，销售人员夸大承诺，削减价格口签约后，项目经理无法成功口低劣的推测技术口估算对需求的敏感性口必须对项目的需求理解到很深的程度。避免低劣估算：避免无准备的估算留出估算的时间，并做好计划使用以前的项目数据使用以开发人员为基础的估算分类法估算详细的较低层次上的估算使用软件估算工具使用几种不同估算技术，并比较它们的结果处理低劣估算带来的后果：口通过数据说明资源不足,争取更多资源口强化变更管理程序口确定目标的优先次序质量成本（CoQ）口质量成本是由于产品的第一次工作不正常而衍生的附加花费，包括两部分口预防成本：为确保质量成本而进行预防工作所耗费的费用。口缺陷成本：为确保项目质量而修复缺陷工作所耗费的费用。预防成本n评估费用l使项目符合要求检测缺陷所衍生的成本l质量审计、测试等等n预防费用l使项目符合所提要求预防失败所衍生的成本l用户满意确定、改进等。缺陷成本：n内部费用l是对不能符合所提要求，尚未发行的软件（返工）所衍生的费用l缺陷标记、返工、重新测试等n外部费用l对已经发布但是不符合要求的软件所衍生的费用技术支持、问题估计、修正、索赔等质检/过失比：口质检/过失比=预防成本/缺陷成本口质检/过失比V1:隐藏很多错误口质检/过失比〉2：应该努力达到的程度软件质量管理过程:口软件质量保证口在项目过程中实施的有计划、有系统的活动，确保项目满足相关的标准。口目的是验证在软件开发过程中是否遵循了合适的过程和标准。贯穿于整个项目的始终。口软件质量控制口确定项目结果与质量标准是否相符，同时确定消除不符的原因和方法，控制产品的质量，及时纠正缺陷。口对阶段性的成果进行检测、验证、为质量保证提供参考依据。质量保证（QA）口通过评价项目整体绩效，建立对质量要求的信任口定期对项目质量计划执行情况进行评估、审核和改进等工作口提供项目和产品可视化的管理报告口例如：《总体设计规格》质量审计口Isitdoneright?口这个任务本身并不能提高产品的质量一般由质量保证部门人员实施质量保证的要点：定期对项目各个方面的表现进行评价通过评价，推测项目最后是否能达到质量指标通过质量评价来帮助项目相关的人建立对项目质量的信心质量保证的活动：n项目产品审计l根据质量保证计划对项目过程中的工作产品进行质量审查的过程。n项目执行过程审计l对项目质量管理活动的结构性复查，对项目的执行过程进行检查，以确保所有活动遵循规定进行。质量控制（QC）：口确定项目结果与质量标准是否相符，同时，确定消除不符的原因和方法，控制产品的质量，及时纠正缺陷口识别缺陷和消除缺陷口例如：评审、单元测试口Isitrightdone?口这个任务本身提高产品的质量口一般由开发人员实施质量控制的要点：1.检查工作结果按照标准跟踪检查确定措施消灭质量问题项目中常用的质量控制活动：静态分析、动态测试静态