化工公司人力资源管理全面解决方案

上海xx氯碱化工股份有限公司人力资源管理全面解决方案项目建议书目录氯碱化工人力资源管理问题的提出………03硕旺可以成为氯碱化工人力资源管理伙伴的理由………13解决氯碱化工人力资源管理问题所利用的资源与工具…20解决氯碱化工人力资源管理问题的方法…………………20解决氯碱化工人力资源管理问题的时间与步骤…………37氯碱化工战略人力资源管理中股票期权设计思路…………….…..……37解决氯碱化工人力资源管理问题的成本及投资价值……40第一部分氯碱化工人力资源管理形式分析想必我们都知道，在福特时代，就是大量标准化生产。“你需要其他颜色的汽车吗？我们只生产黑色”。我们也发现，一度曾享有掌握市场优势的公司，不知不觉却发现深陷于激烈的市场战斗中，企业在拼命设法重新建立其优势，重获市场占有率，有时甚至是在设法确保实现其生存。而我们也发觉，一些企业通过人力的开发与技术的不断创新成为行业标准的领导者却能独占鳌头。简言之，无论是理论上的探讨，或实务上的应用，从近百年来企业经营的发展历程中，我们不难发现企业经营在历经下列的演进过程：即生产导向→市场导向→人力资源导向。可以说，21世纪将是企业的人力资源导向时代。国内市场将成为国际市场，国际市场也是国内市场。我们所处的商业环境将发生根本的变化，国内企业不仅将面临更大的3C（Customer、Competition、Change）挑战，同时国内企业将更真切地感受到商业环境的瞬息万变与捉摸不定：没有边界的经济体系和全球化的商业，全球范围的劳动力市场，即时信息和通讯，反应灵活的公司。随着现代信息革命的深入这种特征将变得越来越真切。

在这种激烈变化的商业环境中，如何获得与保持竞争优势就成为一个企业求得生存与发展的关键问题，从西方最新的企业研究资料表明，越来越多的西方企业将组织与管理作为获得竞争优势的来源而实践，尤其是人力资源管理。一个企业人力资源管理是和一个企业的经营战略、组织结构体系与文化价值观紧密联系的，具有独特的个性。卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制、模仿的管理，因此，通过人力资源管理来创造竞争优势就成为企业竞争战略中的一个重要部分。也难怪全球性的人才争夺战越演越烈，都将人力资源视为企业的战略资源，也都将对人才的吸引、开发、激励、保留作为企业最重要的任务。氯碱化工主营业务由技术开发、技术经营为主转向重点行业突出、规模投入的产业经营和资本运营为主的方向，竞争环境发生了根本性的变化：1、由生产经营向生产经营与资产经营并举拓展。2、由氯碱行业向精细化工和新合成材料及加工行业拓展。3、由区域经营向跨地区、跨国经营拓展。4、由引进技术为主向扩大合作、自我开发拓展。5、由经营化工向多种经营拓展。现有竞争环境面临竞争环境竞争对手同类科研单位同行企业主要产品氯碱行业精细化工和新合成材料及加工核心技术引进技术自我开发、管理创新营销渠道直销、单一式、行政式市场规范化运作经营模式生产经营生产经营与资产经营人才结构核心人员以技术型人才为主核心人员向市场经营型转型合作伙伴科研单位研、产、供、销经济实体竞争范围区域经营跨地区、跨国经营氯碱化工竞争环境发生的变化氯碱化工将面临"非连贯性"的新竞争环境，包括锐不可挡的经济全球化趋势，飞速发展的技术变革和创新，以及迅速变化的差异化顾客需求等。在这种"非连贯性"新竞争环境中，氯碱化工原来所具备的任何竞争优势，例如，资金优势、规模经济、地方政府垄断等都只能是一时的、短暂的。氯碱化工只有快速构筑自身的人力资源竞争力，才是其维持生存，并促进持续发展的保证。国家的扩大内需的积极财政政策、加入WTO的迫近、国际商业巨头的抢滩中国行动、各种新兴商业业态的涌现、商业企业的重组、电子商务与网络时代的冲击，对于氯碱化工而言，无疑在迎来新一轮的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞赛中，不从构筑人力资源竞争力入手，已经很难取得独创、歧异与速度的优势了。应对新的竞争环境，氯碱化工的人力资源管理管理模式必须作出以下调整：加强对关键岗位核心人才的长期激励，使完成第一次创业的核心人才继续为公司的二次创业作出贡献。对竞争新的对手进行分析，了解对手的技术、产品、人才等各方面的情况，从多个角度进行管理转型，这种管理转型的主要表现是管理机制的重新调整与优化，从单一技术路线的人才管理走向多层面的人才开发与激励。氯碱化工对管理者的职业发展应由自我培养的科技型人才为主，转向采用以自我培养和引进职业经理人相结合的机制。增加产品生产与服务的复合型人才，原有的技术人才必须不断创新，从产品质量和服务质量方面加大力度。真正的核心技术随时间的推移回逐渐失去明显的优势，而好的管理机制已经成为氯碱化工向规模化扩张的核心技术。以研究成果技术为核心的企业发展只能是单一的经营模式，而以管理的创新作为核心时，氯碱化工向多元化才真正具备了良好的基础。前者是解决成本问题，后者是解决效益成倍增长的问题。面对规范化的市场，氯碱化工必须调整原来的人才结构，调整的方向主要表现在两方面：一方面是新人才的引进，另一方面是对原有员工的培养。氯碱化工的人力资源竞争力体现在：组织内部的学习能力；组织的再造与技术的创新能力；把握顾客潜在需求的能力；快速应变能力；活用公司以外资源的能力；信息处理能力；策划、决策领导能力。人力资源竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。建立在传统导向下的核心能力，诸如成为管理、质量管理、品牌管理等，在工业经济时代比较有效，但企业之间比较容易追赶，差异不是很大。在走向新经济的知识经济时代，在激烈变动的环境中，人力资源竞争力的优势将更显著，即使企业之间的差异不大，也比较难以追赶。随着氯碱化工为实现以上人力资源管理的重点转移，其根本性的工作应首先解决以下问题：建立二次创业时期核心人才的长期激励机制及价值评估机制。建立二次创业的职业经理的长期激励机制。员工层面员工的薪酬机制。三个层面（经营决策层、经理层、员工）的科学考评机制。核心人才的目标管理。不同层次、不同环境中成长起来的员工的培养。氯碱化工的战略转型首先应以专业化的人力资源管理作为推动力氯碱化工的成功与发展，首先是企业核心技术人才与管理人才在一次创业时期利用自身优势努力奋斗的结果，同时也有赖于每个从业人员的努力工作与不断创新。在现阶段，氯碱化工要实现战略的成功转移与持续发展，必须重点解决人才问题，并建立起一套行之有效的人力资源管理机制。人力资源的管理是整个氯碱化工管理的核心工作，氯碱化工经营的好坏与企业所拥有及任用的人才密切相关，但是，氯碱化工将会面临快速发展与人才需求供需失调的问题，将会表现为氯碱化工走完第一阶段创业之路后进入第二次创业阶段人才价值观的转变问题，这种价值观的变化，是整体员工在外部环境变化和内部业务重组所带来的，同时又决定了战略转移的成败。许多企业的员工满意度不理想，反映出各种方面的问题，并不是劳动报酬、人际管理、劳动条件等直接因素，而是人力资源管理中的方法问题。主要表现在：考评机制沿袭传统的理论和经验数据，方式不科学，导致考评流于形式，不公平、不公正等结果，不但没有起到较好的监控、协调、激励和开发的作用，反而使员工产生不满情绪，阻碍了战略方向转移的速度。薪酬机制不合理，没有抓住关键岗位的关键人物，没有体现核心人物在企业中的巨大作用。很多企业以前的薪酬体系大部分内容是从企业中自己摸索出来的一套机制，主要是考虑内部环境的平衡和整体激励，对于行业的分析、中国大环境的参考数据收集等基础性的关键指标没有利用，不能很好地体现竞争力。有的企业对职务分析没有从根本上解决作为员工发展、激励、考核与调整的基础性工作，在新的组织变革的前提条件下，许多岗位的主要性质已经发生了根本性的变化，已经不适合二次创业的岗位要求，如果不进行大的人力资源管理模式调整，将会出现给企业的战略转移带来较大的阻力。人力资源管理的变化是随战略的变化而产生变化的，这种变化的目的是带动其他管理方式的变革，如职务职能体系是根据新的战略目标作相应调整的，职等分析、人才素质测评、企业核心运作路线的分析、核心工作的分解等都是氯碱化工在现阶段必须完成的工作，因为氯碱化工必须通过引进新的方式、新的工具、采用新的思路去完成第一层面的变化，才会使氯碱化工能够掌握的人才资源去完成研究、生产、销售、资本运营等工作。二次创业时期氯碱化工的核心竞争力更多取决于创新的管理模式氯碱化工的多年来的发展积累已经在产品、营销、技术等方面积累了较为强大的竞争力，作为新经济时代的集团性企业，必须人事到良好的管理机制是二次创业成功的基础，而管理的创新是从人力资源管理创新开始的。流程性的管理变革只是在成本控制上起到作用，而建立起具有竞争力的人力资源管理模式是企业竞争力不断强大的基本条件。以下分析手段可以用来分析人力资源管理与企业竞争力的关系：企业竞争力是企业不断发展的生命源泉，而这种竞争力形成的必要条件是企业所能形成这种竞争力的土壤。一个企业建立起来的员工核心能力体系是一个目标体系，是希望员工能够具备的企业所需要的核心能力，通过具有这些核心能力员工去创造出企业的核心竞争力以获得企业的成功。那么企业如何才能让员工核心能力这样一个目标体系得以实现及发展呢？"人力资源是企业第一资产"，所谓人力资源竞争力指的是基于氯碱化工人力资源的开发、利用与管理而形成的特有竞争能力，向顾客提供比竞争对手更大的利益，并拉开差距的经营方式。要使业务取得成功，业务战略规划与人力资源竞争力的构筑，两环相扣是极重要的。获得有竞争力的人力资源，前提条件是氯碱化工的人力资源管理从更新、开发、激励、监控等方面是否具备对人才吸引和发展的优势：首先，在企业员工招聘过程中，应把具备企业员工核心能力作为一项条件，将具有这一条件的人员招聘进来，而不具备这一条件的人员即使他其他能力再强也不应录取。这样也可保证所招聘人员是企业所需人员。其次，员工的调配应以是否具有核心能力为基础而进行的。当员工具有了更高层次的核心能力时，应对其进行提拔，当员工不具备目前职位所需的核心能力，而具备其他职位所需核心能力时，应对其工作进行调换。第三，企业员工培训需要的评估，培训内容的确定，培训效果的评估都应该与员工核心能力体系相联系。通过员工培训，使不具备核心能力的员工获得核心能力，使核心能力水平不高的员工提升核心能力。第四，员工在进行职业生涯设计时，必须考虑到不同职位对员工所要求的核心能力不同，核心能力体系让员工在涉及职业发展道路时有了清晰的目标和发展方向，也使得员工自我学习与发展有了努力的方向。

形成具有竞争优势的职务职能体系第四，企业在进行绩效考评时，把是否具有职位所需要的核心能力，核心能力水平高低作为考核指标，通过考核，促进员工积极主动的通过多种方式去获得核心能力。

建立具有竞争优势的考评机制

第五，企业在制定薪酬制度时，把员工核心能力作为影响薪酬的重要因素，将它直接与员工薪酬挂钩，通过薪酬制度激励员工获得核心能力。建立具有竞争优势的激励机制

企业的核心能力体系是一个动态的系统，它不是一成不变的，需要不断的完善和发展，以确保这一体系能够使企业获得竞争优势，实现企业的战略目标。两种情况要求企业对员工核心能力体系作出调整：第一，随着环境的变化，氯碱化工的战略目标及实现战略目标的途径也会有所变化，员工核心能力体系必须做出相应的变化。第二，即使氯碱化工在实现战略成功转移后，由于竞争者的跟随和模仿，企业的员工核心能力体系不再具有独特性，这时，员工核心能力体系必须作出必要的改变。

总之，企业的员工核心能力体系的建立与发展是为了获得企业竞争优势，实现企业战略目标、完成企业使命。企业建立了员工核心能力体系并不断去发展它，可以使企业获得更多的竞争优势，更好地实现目标和使命。氯碱化工的核心竞争力已经由技术逐步转移为产业经营模式，这种产业经营模式是需要不断加以改进和完善的，管理创新则是氯碱化工领先对手获得在第而阶段高速发展的途径。不少成功的企业也已经证明，只要有改进工作的动机，充分利用现有的优势，大胆地进行管理创新，企业的其它工作也可以在循序渐进的变革同时取得较大进展。氯碱化工跨越式发展和人力资源的文化整合是实施人力资源管理战略转型的重要因素之一氯碱化工的跨越式发展，整合和不同企业的各种人才，这些人才是在不同的环境中成长起来的，具有不同的工作方式和不同的行为模式，现在需要有一个统一的，相对标准化的运作平台来使这些人才取得在价值观、目标等方面的统一。对于氯碱化工新增、合并、调整后的人力资源，应在战略转移以后的管理采用以下方式进行整合：·先激活。按照氯碱化工以前的模式运作，氯碱化工不是没有人才，而是在企业各方面发生了快速变化的条件下，可能会用不好的问题。海尔总裁张瑞敏提出著名的"休克鱼"理论，就是要施加巨大的外在压力，把"休克"的人才"打醒"，促成大多数压迫极少数的组织氛围，实在不醒的，则坚决淘汰。·再激动。氯碱化工必须大刀阔斧地改革原有的工资制度，真正建立与业绩紧密联系的薪酬体系，使激活了的员工既有压力，不进则退；又有外部推动力，不断改进和提高绩效。·外激励。从物质、精神两个方面入手，对员工形成牵引力。物质即合理的管理和报酬体系；精神即企业的文化建设，以远景目标吸引员工，以核心价值观培养员工的认同感。·内激励。从根本上尊重、信任员工，使企业变成一个学习型组织，以此达到对员工内在驱动和持续激活的目的。人才在没有良好的机制整合之前是一盘散沙，只有建立起一个平台，并在平台上建立起高效率且优化的组织才能体现出人才的价值。氯碱化工在建设人力资源管理体系中，不能将其理解成了设计一个考核体系，或者一个薪酬体系以及长期激励制度等这样简单，且不说国内喜欢复制那些大同小异的模式不一定和企业的业务和风格相适应，而且人力资源管理中每一个项目的成功运作必须建立在一个高效率运作的人力资源工作平台上，否则，其作用将大打折扣。的确，建立绩效考核体系和薪酬激励体系等对氯碱化工转变经营观念与作风相当重要，更重要的是还要在建立这些体系的同时营造出有效的配套支持系统，否则就是一种在投机和短视的眼光下的急功近利行为。企业业绩的持续提升和战略实现须依赖于企业形成一套系统的人力资源管理策略和体系，这里面，包括从形成求才、选才、用才、育才、激才、留才的机制，到建立畅通、快捷的沟通平台，并融入到企业的文化、价值与使命中。氯碱化工的下属企业的生存环境、所处行业、面临问题都是不同的，其经营战略、组织体系与文化价值也是相异的，员工素质以及倾向也是有差别的，企业需要的是立足这些不同点，坚持战略的眼光和系统的思路，通过对组织结构与流程优化，目标的设定与评价，来形成高效的工作平台，推动员工技能的不断提高和人力资本增值，从而增加其产品与服务的差别来实现经营战略，从而创造出歧异性的持续竞争优势，才是氯碱化工建立建设人力资源管理平台的真正使命。氯碱化工的人力资源管理战略转移体现在面对不同的产品、不同的行业、不同的客户和不同的竞争环境，利用现有的文化沉淀，建立适合于未来企业发展的有效机制，并利用不同类型的人才，抓住核心环节，实现预期的效果。良好的人力资源管理机制能把经营管理者从日常事务中解脱出来在完成创业期进入稳定发展期时，氯碱化工的经营管理者、职业化的部门经理、普通员工已经有了较为明确的分工。但氯碱化工的的经营管理者往往不能从日常事务中解脱出来，是因为授权不全面、流程不清晰、成果不规范造成的，重复性的劳动过多过于琐碎，影响了经营管理者对核心工作的处理。为使氯碱化工的经营决策者有更多的时间与精力来处理关键性的工作，应该借助氯碱化工整体战略转移的最佳时期完成流程优化、简化，系统标准化、程序化的工作。SOWAN-HR2000的操作平台是流行的Domino-notesR5和DELPHI，后台数据库为SQL或ORACLE，数据流向之间与通用的考勤机、刷卡机等设备的数据系统实现无缝连接，适时交换，能使经营决策者既轻松又准确地掌握各种事务。基本界面的形式有针对性地根据用户的CI形象进行设计，结构采用WEB的风格，使用户在使用软件系统时，如同浏览一个网站一样轻松。传统的电子邮件、企业公告栏、电子刊物、企业文化建设专版等模块均已集成，氯碱化工的经营管理者只需要进行非常简单的计算机操作，便可实现人力资源管理无纸化办公。氯碱化工的人力资源管理虽然是一个非常复杂的系统工程，但几乎每一件工作均与员工的日常工作分不开，这也是SOWAN-HR2000在进行初步开发时考虑的首要因素。HRM不只是人力资源管理人员的平台，而首先应是全体员工的平台。SOWAN-HR2000给每位员工都提供了一个窗口，每位员工不但可以通过此窗口获得公用文件、培训资料、日常信息、内部刊物等信息，最重要的是可以直接通过此窗口参与员工满意度调查、团队分析、专题讨论、项目合作等工作，还可以直接在平台上提交培训需求调查表、处理个人档案、工资、保险、合同、请假等各种各样的事务。SOWAN-HR2000的基本数据能与基于标准数据库的财务系统、客户服务系统、生产管理系统等业务系统的数据交换，在招聘流程中，也可通过网站提供的结口直接从网上转入人才资料，按照用户定义的基本任职资格要求进行初步选择，最后转入人才资料库中。SOWAN-HR2000可以通过IE、Netscape等浏览器进行远程访问，同时也可以通过SOWAN-HR2000的WEB窗口访问其它网站，并实现数据交换。氯碱化工人力资源管理工作大致可分为两方面，一种是作业性的，另一种是战略性的。所谓作业性项目指的是考勤、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，帮助中高层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务外包出去，也将成为企业提升人力资源竞争力的选择，因为这种作业附加值很低，使人分心并偏离重要的战略性事务，不利于提升人力资源管理的形象和重要性。把这些传统事务分离出去，由其他部门或成立"员工事务部"之类的机构去管理，而人力资源部专注于系统性全局性的战略事务。此外，专门从事人力资源管理业务和咨询顾问服务的盈利性专业机构会越来越多，全面代理企业的人力资源管理工作和为企业提供专业的人力资源战略咨询服务。对多方面人才的引进、开发、激励是氯碱化工大规模发展的必要条件氯碱化工的人才结构是从未进行战略转移时沿袭下来的现实结构，并没有从新的战略条件下重新进行新的规划与调整，队伍的建设应是多层次的，新的人才引进、培训与开发、监控与激励等，都必须是在氯碱化工文化沉淀后的良好机制下逐步发展的。氯碱化工事业部制的运作模式成功的条件之一是现有人才和新人才在价值观上的统一，因为这是企业人才核心竞争力产生的基本条件。不同环境中成长的员工应整合在一个价值导向的激励机制之中，获得人才竞争力高素质的专业人才与管理人才是氯碱化工目前最稀缺的资源，企业发展越快对人才的需求就越大，任何企业如果不能从战略的高度，以投资的眼光看待人力资源的问题，其发展迟早会遇到瓶颈。可喜的是，氯碱化工高层领导已充分认识到了人才的重要性，正在不断采取新措施完善人力资源管理，我们硕旺公司的管理顾问已感受到了这股气息，但就企业管理的两大方面管"人"和管"事"而言，管"事"易而管"人"难，因为人是活动的、复杂的、有七情六欲和价值取向的。因此，欲在短时间内依靠自身的力量搞好人力资源管理对一个急需人才大踏步前进的企业来说是有一定困难的，硕旺公司顾问的设想就是，以硕旺公司这种专业化程度较高的服务公司来协助氯碱化工来寻找一种持续性的全面解决方案，并通过顾问的服务、软件的使用、培训的引导逐步建立起氯碱化工具有竞争力的人力资源管理体系。对氯碱化工而言，建设规范化的人力资源管理体系，必须要有效把握以下几个方面：建立以绩效为中心的绩效管理体系。从重视企业目标的企划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以及建立以此相适应的报酬激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应工作流程程序等。企业必须要建立起这些规范化的制度体系和运作程序。北大教授梁能指出：跨国公司靠的就是制度的再生产，企业大了就不能仅仅靠产品，而要靠制度。中国企业老板们说的最多的一个词汇可能就是“以人为本”，然而如何实践“以人为本”却没有概念，“以人为本”成了自我标榜的“噱头”。对于企业微观层次的人力资源管理各项运作策略，氯碱化工是最欠缺的，没有具体的运作策略，再好的理念仅仅只是概念。我们一定要注意，不同的业务、不同的企业组织形式等决定了在这些领域中的人力资源管理具体运作操作策略是不一样的，不能一味地来复制。人力资源和市场化对接。没有市场，就无法建立竞争机制，也实现不了效率。这里的市场有双层含义：包括氯碱化工的内部人力资源市场以及外部人力资源市场。规范化的要求就是要让企业把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路。我国一些国企有一项创新：创造出所谓的“体制内”与“体制外”的用工方式。如是这种现状，企业也要建立起体制内的人员怎样在企业内部人力资源市场中“进出”的规则，否则那些“体制外”的人员心理怎么能平衡？要么就打破体制和观念的束缚建立起统一的契约化社会化用工方式。一些国企的人力资源经理就曾向我诉说过多重体制的人员管理方式让他们工作起来备感苦恼。当然这里也需要国家对企事业单位的管理体制要彻底放开。此外，企业为了保证人才使用上的效率，不同层次人才的市场价格信号将成为企业确立薪酬水平的重要参照。加大人员的技能开发与能力培养。竞争激烈的人才市场已经在使求职者感受到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本，人员在选择企业时，将不仅只看眼前的薪酬福利，也要看企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经在成为企业吸引人才最重要的因素之一。对氯碱化工而言，不重视人员的培训开发，一是将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的不道德表现，对这种企业，员工大可不必与其建立“忠诚”。规范化建设就要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。总之，氯碱化工一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术，建立规范化人力资源管理体系，形成高效的人力资源平台，与国际接轨，才能获得同国外企业同台竞技的机会。

然而，我们必须也要明白，规范化只是基础。对国外企业而言，对于建立在科层制企业组织基础上的组织构造、薪酬制度、信息采集、评价过程乃至设计方法已是众所周知。我们建立起来的规范化管理体系，纵然能使我们在国内获得管理上的优势，但同国外同行企业相比却没有丝毫的优势，在这些领域，西方企业的管理已经相当成熟。

第二部分硕旺可以成为氯碱化工人力资源管理伙伴硕旺所倡导的新人力资源管理模式与氯碱化工需求相吻合硕旺公司对氯碱化工的核心人物的长期激励计划、全员业绩考评、薪酬分析与体系建设等方面提出了简要思路和需求，我们认为，氯碱化工新阶段的人力资源管理核心工作是内部核心人物的长期激励与考评平台的建设问题，其次是对于中层职业经理人才的报酬体系建设与考评机制的建立，全员在新的经济环境条件下素质整体提高也是一个重要的工作。氯碱化工目前尚没有一个专业化的人力资源信息处理和分析平台，从低层次上来讲，对于员工信息的收集与处理还处于较为原始的阶段；从高层次上讲，科学的人力资源管理许多还只停留在高层的思想意识中，并未将专业化的工具与系统化的实施手段结合起来加以运用。我们认为，氯碱化工急需一个专业化的团队将氯碱化工经营者的管理思想专业化地体现、工具化地利用、系统化地实施，这里面实际上包含了两个思路：通过人力资源顾问咨询服务建立起一个适合氯碱化工未来发展的体系，通过软件的利用从实际操作过程中提升管理水平。针对氯碱化工的人力资源管理机制的建设，硕旺公司提出了氯碱化工策略性股票期权激励设计的思路、氯碱化工薪酬体系建设思路、氯碱化工考评管理机制建设的思路，以及人力资源管理整体方案的软件实现办法。硕旺公司提出的“人力资源管理五大体系”循环运作模式、人力资源管理工具的运用、软件的实施利用等恰好能根本上解决氯碱化工需要解决的人力资源管理问题。硕旺公司是以人力资源管理软件系统集成为中心、致力于人力资源管理研究并提供全方位服务的专业化公司。公司1997年成立至今，本着“专业、求实、严谨、诚信”的企业精神，求实创新、忠诚服务，在业界树立了良好的公众形象，与国内外一批著名院校、顾问机构、协会团体和各大中城市的人力资源管理服务提供商建立了长期友好的密切合作关系，硕旺公司顾问与软件一体的服务形式正式氯碱化工所寻找的理想合作伙伴。硕旺拥有一支专业的人力资源管理咨询顾问和软件服务队伍硕旺团队是一个集人力资源管理专家与计算机研发人员有机结合的整体，现拥有正式员工172人，硕士以上学历者达30%，60多名来自各个行业的企业和专家机构的知名人力资源管理专家加盟了硕旺公司的兼职团队，共同参与理论研究与案例实践工作。硕旺公司拥有68名人力资源专职顾问师，顾问项目经理如下：刘建南：深圳市硕旺信息技术开发有限公司资深改善顾问，人力资源管理资深顾问，系统工程博士，流程再造、组织系统优化专家、深圳市2001年度金牌顾问。刘祖轲：深圳市硕旺信息技术开发有限公司人力资源管理资深顾问，清华大学工商管理硕士，深圳市民营企业家联谊会特聘高级营销顾问，深圳市2001年度金牌顾问。陈谏：深圳市硕旺信息技术开发有限公司人力资源顾问，《中国人力资源开发》杂志社理事，中国人力资源研究会常务会长、人力资源管理硕士。王兴茂：深圳市硕旺信息技术开发有限公司有限公司企业战略、市场营销、人力资源资深顾问师，硕士。多年大型企业集团人力资源经理、总监、行政总经理及市场总监的任职经验。徐刚：深圳市硕旺信息技术开发有限公司企业改善资深顾问、人力资源管理资深顾问，系统工程硕士、高级工程师。具有十多年的企业管理实务及人力资源管理经验，其中十年企业高级统筹管理经验。杨剑侠：深圳市硕旺信息技术开发有限公司人力资源顾问，硕旺人力资源软件开发技术有限公司销售经理，中国人民大学MBA。于海波：深圳市硕旺信息技术开发有限公司人力资源顾问，硕旺人力资源软件开发技术有限公司项目经理，浙江大学管理硕士。尹大超：深圳市硕旺信息技术开发有限公司人力资源管理顾问师，英语文学学士，工商管理硕士（MBA），中华人民共和国人事部专家服务中心专家顾问委员，深圳市专家服务中心人力资源管理专家，ISO—9000国际标准化管理体系审核员，白领世界人力资源职业经理人。刘亚舟：深圳市硕旺信息技术开发有限公司人力资源顾问、企业战略资深顾问，澳洲国立巴拉瑞特大学MBA。多年高科技企业人力资源经理、培训经理，可帮助企业建立完善的符合现代化管理需求的人力资源管理与开发系统、市场营销体系等。首先在英国接受过系统的NVQS培训，获得劳动和社会保障部NVQS内督员。蓝善池：深圳市硕旺信息技术开发有限公司人力资源顾问，人力资源专业经济学士，清华大学工商管理硕士。冉清华：深圳市硕旺信息技术开发有限公司人力资源顾问，硕士。从事企业市场营销10年，历任人力资源经理、品牌经理、市场总监，成功地为近50家各类型企业进行人力资源管理诊断、营销管理咨询。欧百胜：深圳市硕旺信息技术开发有限公司人力资源顾问,硕士。曾任职于大型美资企业人力资源经理，营销策划公司品牌师，通信网络公司人力资源总监、营销经理、总监。程文：深圳市硕旺信息技术开发有限公司人力资源顾问，硕士，具有8年市场营销及人力资源职业经历。刘大东：深圳市硕旺信息技术开发有限公司人力资源顾问师，深圳市人力资源管理研究会副秘书长、工商管理硕士。叶曙光：深圳市硕旺信息技术开发有限公司人力资源顾问，中国人民大学人力资源专业经济学士。具有6年多不同行业和性质的企业人力资源实务操作经验，擅长工作分析、绩效考核、人员素质测评、职业生涯设计、薪资建设等。硕旺公司顾问项目经理的基本任职资格是：8年以上人力资源管理工作经验、4年以上大、中型企业总监、副总经理经验，人力资源管理、工商管理、劳动经济管理专业，硕士以上学历，在人力资源管理专业杂志上发表专业论文4篇以上，能对不同的案例提出人力资源管理整体体系的成功解决方案。硕旺公司顾问师的基本任职资格是：6年以上人力资源管理工作经验、2年以上大、中型企业人力资源部经理或总监经验，人力资源管理、工商管理、劳动经济管理专业，本科以上学历，在人力资源管理专业杂志上发表专业论文2篇以上，能对不同的案例提出三个知识体系的人力资源管理专业的成功解决方案。硕旺公司目前拥有软件工程师73名，系统分析员4名，网络工程师3名，其中24名为软件系统标准版本开发人员，56名为项目实施人员。硕旺有完整的人力资源管理理论指导体系帮助企业整合管理要素，形成核心竟争力，赢得竞争优势，是硕旺公司的经营理念。将国内外的最佳管理实践和企业的实际结合起来，逐步形成人力资源管理的标准平台。源源不断地将国内外优秀企业的经营管理者、人力资源管理实际操作者、人力资源理论专家的智慧及成果，与先进的软件及网络技术结合提供给用户，并全方位地协助企业解决人力资源管理方面的问题。硕旺公司人力资源管理知识库：硕旺人力资源规划模式及基本公式硕旺工作链业绩考核方式硕旺素质词典硕旺素质训练卡硕旺人力资源指标库硕旺岗位库（2000多个）硕旺职等分析方法硕旺人才素质测评工具硕旺招聘甄选题库硕旺人力资源绩效管理方法硕旺业绩考核27相运用技术硕旺实施团队建设的有效方法硕旺人才综合素质测评中诸因素的权重计算硕旺人力资本统计框架的构建硕旺人力成本核算与分析工具硕旺员工满意度调查题库与分析方法硕旺企业内人力资源的虚拟管理模式硕旺企业战略性成长与相应人力资源管理策略硕旺先进制造技术环境下企业的人力资源管理模式硕旺招聘成本分析模式硕旺人力资产价值确认与计量硕旺考核分析方法硕旺人力资源管理中的薪酬管理创新手段硕旺有效沟通原则硕旺人力资源管理成本计算方法硕旺培训机要硕旺人才指标分析库硕旺战略管理与人本管理模式硕旺激励的程序与方法硕旺企业劳动关系结构分析工具硕旺薪酬调查与薪酬分析硕旺沟通原则与基本方法硕旺人力资源分配的运筹学工具硕旺领导者权利冲突与调适方法硕旺权力管理实例硕旺绩效评估因子硕旺七种人力资源管理诊断方法硕旺薪金焦点问题与解决方案硕旺群体与个体的团队修炼硕旺策略性股票期权设计办法硕旺激励禁区与激励控制艺术硕旺培训效果评估方法硕旺知识管理精要硕旺人力资源战略硕旺人力资源管理案例库硕旺岗位说明书集硕旺人力资源管理指标集及分析办法硕旺人力资源管理“五大体系”的组成：更新体系开发体系更新体系开发体系监控体系监控体系激励体系制衡体系激励体系制衡体系硕旺人力资源管理整体运作模式：硕旺人力资源管理体系建设的基本思路：工具行业人才工具行业人才战略战略参考集中参考集中分析分析模式模式指导实施指导实施硕旺人力资源管理体系中人才价值实现进程：留才求才选才育才用才展才理才识才留才求才选才育才用才展才理才识才价值流失价值调整价值实现与价值转换价值提升低成本的直接价值最大化获得价值流失价值调整价值实现与价值转换价值提升低成本的直接价值最大化获得硕旺人力资源管理体系的竞争力提升过程：资源转换资源淘汰资源优化资源重组资源补充资源激励数据及制衡机制指导信息权责调整长期激励价值提升成果分配资源开发数据及激励机制指导信息资源更新数据及开发机制指导信息资源转换资源淘汰资源优化资源重组资源补充资源激励数据及制衡机制指导信息权责调整长期激励价值提升成果分配资源开发数据及激励机制指导信息资源更新数据及开发机制指导信息外部环境信息外部环境信息外部资源外部资源内部战略信息内部战略信息流程重组工具提供沟通指导提升角色转换资源分析数据及更新机制指导信息资源补充资源重组资源淘汰资源优化资源流动后期评定流程重组工具提供沟通指导提升角色转换资源分析数据及更新机制指导信息资源补充资源重组资源淘汰资源优化资源流动后期评定内部资源内部资源机制调整机制调整机制调整机制调整机制调整机制调整机制调整机制调整对人力资源的监控对人力资源的监控对人力资源的调查与分析对人力资源的调查与分析人力资源管理模式优化人力资源管理模式优化竞争力竞争力硕旺有高层次的成型的人力资源管理软件硕旺公司独立开发的人力资源管理软件SOWAN-HR2000一经推出，即以超前的理念和一流的技术在国内市场上引起了强烈反响，成为当前国内HR软件的领头羊。SOWAN-HR2000不仅仅使企事业人事管理人员从“人事管理”的手工劳动中解脱出来，更重要的是它向企业直接提供了当前最新的“人力资源管理”思路、平台与实施方法，能有效地将人力资源管理的专业知识与企业运作实际结合起来，将专家的成果与企业管理者的经验结合起来，将所有员工的智慧与企业的文化结合起来，逐步形成最适合企业持续发展的人力资源管理全面解决方案，硕旺人力资源管理软件是企业改革、转型、提升人力资源管理必备的操作平台。公司于2001年底推出的最新产品SOWAN-HR2002，在原有产品基础上，综合人才素质测评、团队综合分析、职业生涯发展、岗位价值分析、人力成本分析、知识管理等人力资源管理在2000至2001年度的最新研究成果，并以模板组件的形式提供给用户。硕旺公司以敏锐的目光时刻关注着人力资源这个新兴领域的研究成果，力争成为国内本土人力资源管理研究团队的最优秀代表，以优良的产品和周到的服务催化企业决策者的管理创新思想，并加速伙伴企业的管理提升进程。几十个成功的案例证明了硕旺的人力资源管理服务具有成效SOWAN-HR2000拥有了以下90多家大中型企业成功客户：烽火通讯股份有限公司深圳市日海通讯设备有限公司蔚深证券有限责任公司中国南山开发集团（含下属36家企业）深圳云海通讯股份有限公司株洲电力机车股份有限公司株洲硬质合金股份集团公司(原601厂)香港中旅集团茂业集团万科企业股份有限公司信义集团（含下属企业）三诺电子南太电子中国东方软件集团长沙远大公司挪威石油股份（中国）有限公司中国敦豪快运有限公司深圳市浔宝网络有限公司深圳市亚桥软件有限公司广东邦讯科技有限公司广东万顺燃具有限公司中国大有通讯有限公司山东新达制药有限公司湖南石油化工股份有限公司前程物流网络有限公司深圳智科路灯设备有限公司深圳高力特通用电器有限公司：：：第三部分解决氯碱化工人力资源管理问题所利用的资源与工具硕旺人力资源管理顾问服务能提供持续性的解决方案硕旺人力资源管理顾问认为氯碱化工应该首先进行以下人力资源管理工作的转型：长期激励机制的建设职务分析薪酬体系建设考评体系建设硕旺人力资源管理软件能保证创新管理模式的实施硕旺人力资源管理软件的开发思路是与硕旺人力资源管理顾问服务配套的，基于同一种理论模式，硕旺人力资源管理软件与同类软件最大的区别在于其理论思路的专业性和流程的简约性。硕旺人力资源管理软件设计40多个专业化的流程，能使非人力资源管理专业的工作人员非常简便地开展人力资源管理工作。硕旺人力资源管理软件可以根据客户的企业管理特点做深度的二次开发，可将企业原有的比较好的管理思路与经验融入软件之中。硕旺配套培训服务是顾问与软件价值体现的保证硕旺公司除提供顾问咨询解决体系和管理模式问题外，通过软件将所有员工都参与到人力资源管理的平台之中，人力资源管理培训和软件操作培训的配套服务可以解决这方面的工作。第四部分解决氯碱化工人力资源管理问题的方法顾问服务顾问服务的基本内容:以下为硕旺公司所能提供的顾问服务内容：人力资源战略人力资源指标分析组织设计培训开发人力资源规划人力资源文控管理职务分析员工满意度分析人才素质测评人力资源成本分析绩效管理企业管理常规检测管理薪资福利管理招聘甄选管理职业生涯规划团队综合分析期权股权机制人力资源稽核管理顾问服务的流程:顾问服务采用的思路与专业工具:根据硕旺顾问公司顾问所了解得到的氯碱化工目前在人力资源管理上所存在的困惑与相应整改策略，我们初步把氯碱化工人力资源管理改善的主要内容确定为五个模块，依据其内承关系，表述如下：序号课程名称改善内容改善目的1组织设计企业组织是由为了达到一个共同的目的而行动一群人组织，它是企业管理得以进行的保证，组织管理的基本职能是为了有效地、合理确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对人力资源进行合理配置的过程。建立适合企业发展的组织结构，确保人物、物流、信息流、资金流畅通，走组织扁平化道路，市场适应能力强，学习能力强，部门协调沟通顺畅，集权分权合理，团队合力大。2职务设计与分析职务分析是一种系统地收集与分析与职务有关的各种信息的方法。这些信息包括各种职务的具体工作内容，每项职务对员工的各种要求和工作背景环境等。职务分析的目的是确定一份职务所应承担的任务、职责和责任，为员工培训、定薪、考核及职业发展规划等提供条件。3员工绩效管理绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理的目的是挖掘员工的潜力，提高他们的业绩，并将通过员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的业绩，搞好绩效管理可提高人力资源利用率3%。4高级人才长期激励计划股权激励计划是为弥补固定工资与年度资金这一激励安排的缺陷而实施的一种长期激励措施。股权激励的形式多种多样，常用的计划主要包括股票奖励计划、股票优惠计划、股票延期支付计划、股票期权计划。不同产权结构背景的企业实行股权激励计划的途径不同，股权激励方案必须与企业的经济类型与经营特征相适应，一般分为四类：上市公司与非上市公司、高科技企业与传统型企业。实施股权激励的目的是为企业建立长期的激励与约束机制，将员工特别是管理层的个人利益与企业利益长期结合起来，有效地减少管理人员的机会主义行为，从而使他们能够为了公司和股东价值的最大化尽职尽力，有效地解决“委托----代理”之间的矛盾，降低代理成本提高公司业绩。国内外研究结果认为，对管理层实施股权激励的公司明显地比未实行的公司业绩更好。5员工职业生涯与职业管理职业生涯是一个人在生命中所占据的各种职位按顺序排成的序列，职业管理是专门化的管理，即从组织角度，对员工所从事的职业所进行的一系列计划，组织、领导和控制等管理活动，以实现组织目标与个人发展的有效结合。员工职业计划可以以企业为中心，也可以以个人为中心，或者同时以两者为中心，兼顾双方利益。实施企业员工职业生涯的规划，设计与管理目的是为企业长期战略发展之需要，寻求企业发展目标与员工个人发展目标的一致性，在充分掌握员工个人生命周期与企业发展生命周期之间的关系上，为企业做好人力资源的开发与配置。顾问服务预期价值体现:（1）职务设计与分析职务分析是人力资源管理最基本的工作之一，它是通过一系列科学的方法系统地收集与分析和职务有关的各种信息来确定每一职务应承担的任务与责任，职务分析的结果就是形成职务说明书与职务规范（要求细则）。职务说明就是描述一份职务的任务、职责和责任，它表明在这份职务上要做些什么，为什么要做这些，在什么地方做以及怎样做。职务说明还应包括工作标准（绩效期望）。工作标准告诉员工，对职务说明所确定的各项工作来说，什么样的工作效果才是符合要求的。职务规范（要求细则）的内容，则是详细列出合乎要求的承担这份职务所需要的知识、技能和能力，如受教育水平、工作经历、工作技能、个人能力、智力和体质等。职务分析是人力资源管理最基本的工具。在职务分析基础上形成的职务说明书与职务规范（要求细则），是影响其他人力资源管理工作的关键性要素。搞好职务分析可以极大地提高工作效率，如：招聘：为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求；选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度，降低了人力资源选择成本；绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突；薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内部公平，减少了员工间的不公平感；管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供了保障；员工发展：使员工清楚了工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划。职务分析的工作内容及运作程序如下：

1、研究A的组织架构与部门职能。

2、制定职务分析计划。

3、设计职务分析内容（选择分析方法及工具）。

4、收集职务信息。

5、分析职务信息。

6、职位与职务设计。

7、编制职务说明书。

8、编制职务规范（要求细则）。

9、编制员工职业发展计划。（2）员工绩效管理绩效管理的系统模式可分为三个层次，即公司整体绩效、团队绩效与员工个人绩效，又以员工绩效管理为最重要，因为绩效管理就是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理并不等于绩效考核，它是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。搞好绩效管理对企业的发展亦是至关重要的。

1、它能描绘出一个公司在销售、生产水平、质量控制或顾客满意度方面是如何运行的。2、它能为企业做出明智的战略管理决策提供信息。3、它能创造有利的环境，使坚强的工作团队相互协作，以更快的速度和更高的质量提供产品和服务。4、它有助于员工实现优异绩效，因为每个员工都清楚对其绩效期望是什么，员工也会知道如何获得做好工作必需的资源和支持。5、它会鼓励企业不断改进工作流程。6、它能为企业建立一个公平而有激励作用的报酬和奖励制度提供信息。硕旺公司将帮助A集团引用分层次分类的观念以下列程序建立一个完整绩效管理系统。

1、用合适的员工2、制定绩效目标与行动计划

3、培训和辅导4、确定考核的内容与标准5、制定考核用表（选择考核方法）6、培训考核者7、实施考核8、分析与处理绩效问题

9、考核结果反馈

10、考核结果运用（3）员工生涯规划与企业职业管理企业实施职业生涯开发与管理战略所需要的基本条件是：以发展经济为主的社会安定、以人为中心的企业管理和有自我发展意识的企业员工。置于左侧的工作主要由企业组织实施，置于右侧的工作主要由个人完成，而置于中间的工作表示必须由企业和个人在充分讨论、达成共识的基础上合作进行。1．短期效果建立了适合企业发展状况和经营特点的人力资源管理规范化制度，使以前人情大于原则管理转化为科学的制度化管理；提高了员工尤其是管理人员的工作技能和方法；建立了能够提高员工工作主动性、创造性的管理机制，激发了员工工作的激情和创业精神等。2．长期效果通过规范化职业生涯管理，为企业与员工长期的发展提供的内在机制，提高员工的归属感和主人翁地位；通过人才培训体系的规范，必将在长期内为企业人才的培养和储备打下基础。软件实施软件开发的思路与专业工具:五大体系的良性循环是硕旺人力资源管理软件开发的整体思路在各模块中均体现数据的出口与入口硕旺人力资源管理思路在软件中的体现:投诉申报员工意见纠纷管理合同管理制度管理资源激励数据及制衡机制指导信息权限分配奖励惩罚股份期权工资福利资源开发数据及激励机制指导信息资源更新数据及开发机制指导信息投诉申报员工意见纠纷管理合同管理制度管理资源激励数据及制衡机制指导信息权限分配奖励惩罚股份期权工资福利资源开发数据及激励机制指导信息资源更新数据及开发机制指导信息行业地域参数行业地域参数人才信息人才信息战略指标战略指标文化建设日常工作电子刊物培训管理生涯规划资源分析数据及更新机制指导信息招聘甄选素质测评离职处理岗位调动职务分析后勤服务文化建设日常工作电子刊物培训管理生涯规划资源分析数据及更新机制指导信息招聘甄选素质测评离职处理岗位调动职务分析后勤服务员工信息员工信息劳资制衡报酬激励培训开发职务职能劳资制衡报酬激励培训开发职务职能出勤管理考核评估职责检测管理稽核成本分析能力测试行业调查出勤管理考核评估职责检测管理稽核成本分析能力测试行业调查员工调查价值分析团队分析指标分析员工调查价值分析团队分析指标分析体系运行与修改体系运行与修改竞争力竞争力硕旺人力资源管理软件数据结构与基本流向:ERPCRM公用信息平台办公自动化系统其它业务系统等（企业内部信息综合平台）ERPCRM公用信息平台办公自动化系统其它业务系统等（企业内部信息综合平台）人力资源管理经理业务部门直线经理专业合作伙伴人员人力资源管理经理业务部门直线经理专业合作伙伴人员自助服务信息经营管理者自助服务信息各种解决方案各种分析报表各种分析报表测评工具职务分析工具团队分析工具薪酬分析工具测评工具职务分析工具团队分析工具薪酬分析工具满意度分析工具职责检测工具管理稽核工具职等评估工具业绩考核工具心理测试工具……（管理工具库）操作者信息库员工自助服务信息员工调整信息库员工调整信息库员工报表库员工报表库目标信息库报酬信息库组织信息库员工信息库目标信息库报酬信息库组织信息库员工信息库岗位信息库岗位信息库战略信息库战略信息库人才信息库行业信息库人才信息库行业信息库网站软件等（企业外部信息综合平台）网站软件等（企业外部信息综合平台）软件模块与主要功能介绍:人力规划系统系统通过以提问的形式对行业信息、人力市场信息等作出测评，在公司经营目标确定的前提条件下，根据不同的岗位，按照"经营目标推理法"、"特定岗位定员法"、"经验推断法"、"工作任务测算法"等人力资源规划的方法进行综合计算，形成五年、三年、二年、一年及下年度各月份的公司总人数及各职能业务部门的人数，并在此前提条件下，按照人力资源管理人员的意愿，可对人员的学历、资历、专业、工作行业背景、出生区域、毕业院校等基本素质进行规划，最终自动生成详细的易于操作的人力资源规划表，确定新进、淘汰、调动、继续教育的基本目标。此规划表采取及时滚动的形式，当本月份结束后，能将计划自动下移一个月份。涉及相关原理说明：六元因素分析归纳法;动态规划;多层调整;滚动报表;企业虚拟成长曲线;人力资源团队分析原理;岗位设计原理等.职务职能系统系统提供十几种组织结构设计的模式，并根据您行业的特点、生产经营规模、企业基本性质等特点提供最适宜的方案。当形成组织结构图后，系统提供相对自由的职务设计模式，从职能分析入手，形成职务族，确定职务、职能、职级、职责、任职要求、岗位编制、基本权限等，形成职务职能体系表。系统针对不同的职位提出职责检测标准，及时为企业进行职责诊断。涉及相关原理说明：FES九因素职等分析法；交叉原理；职等公式；授权原理；职务职能体系原理；组织设计原理；职务族。人才素质测评系统测评过程中引入了职业气质测评、心理因素测评、DDT发展测评、语言能力测评、推理能力测评、创造力测评、职业适应性测评等测评工具，最大限度地收集人才与职位相对应的交互数据，挖掘人的潜能。系统对测评进行统计后，可以进行团队分析，从而协助人力资源管理部门进行全员激励与开发。涉及相关原理说明：心理素质测评；DDT原理；团队分析；卡特尔因素；二元人格；能级原理；职业适应测试。业绩考核系统业绩、能力、态度考评是最基本的模式，本系统根据职务职能设计将企业员工纵向分成经营决策层、中层管理层、基层管理层、基本操作层、辅助运作层等职级，再横向分成研究开发系统、行政人事系统、生产系统、市场营销系统、财务处理系统、售后服务系统、质量控制系统、技术支持系统、秘书辅助系统等类别，分别设计考评的标准。系统对月份、季度、年度考核进行统计分析，与薪酬体系、奖惩体系、职务职能体系、培训开发体系等进行数据连接，生成的理论数据可以直接使用。考核体系的建立、月份业绩考核、季度业绩考核、年度业绩考核、考核成绩统计、考核结果评估与运用27种考核结果的运用模式。区别于以前业绩、态度、能力加权运用的错误理论。每个考核指标的建立，都有联机提示，对企业各种岗位的考核要点，均有完整的指导体系。职务分析是考核的前提与基础，而唯有完整的职务职能系统，才有考核的依据。有多少岗位，就有多少种考核的标准。考核结果与岗位要求一一对照，为相对成绩，相对成绩的提法解决了绝对分的不足，它使全企业的各种不同的部门、不同的岗位找到了可比的基本依据。涉及相关原理说明：职责检测；职务分析；业务流程设计；四相模式；八相模式；27相模式；因素列组；组配原理。薪酬福利管理系统系统根据企业特点、行业特点、人力市场、同行经验等基本数据，立足与企业自身特点在职务职能设计的基础上，进行岗位重要性分析，确定薪酬体系。薪酬体系中级差、跨度、增长曲线的依据均为国内外人力资源管理学中的经验公式，但体系的建立方法极为简单，且非常切合企业的实际。薪酬体系也可根据企业目前已有的现状进行自我调整，详尽的薪酬体系表和薪级对照表便于薪资异动的处理。本系统自动计算全公司的薪酬总额、各部门的薪酬总额、各种人事费用比例、各级别的薪酬状况、各系统的薪酬状况、各职务族的薪酬状况等。系统能及时形成薪酬报表、薪酬通知单等单据。涉及相关原理说明：工资原理；等级原理；等差；级差；参数；职务系统；交叉原理；层级原理；职等分析；职务族。培训开发系统系统从培训计划的拟订入手，对涉及培训的人、财、物、时间与空间等先进行全面统筹规划，在资金投入、时间安排、课程设置等方面适时控制各系统部门的培训力度，进而采集培训过程中的各种信息资料，逐步形成专业的教材资料库，在培训结束后从教师、教材、时间安排、场地、培训方式、培训情景等方面进行综合评估，考查培训的效果。系统中录入了各种培训资料收集的途径，提供了大量的培训师和培训组织机构的信息。系统对一般企业的课程分类、培训计划等提供了基本的模式，用户只需简单的操作便可全盘把握。系统中对个人建立的培训档案直接与生涯规划紧密联系在一起。涉及相关原理说明：指标分析；导向；职务分析；职责检测；素质测评；评估与再评估；预算；工作分配。人事档案管理系统简单的人事档案库只提供了人员的各种基本信息，本系统中的档案分为入职前资料、入职登记资料、培训资料、工资记录、奖惩记录、职务异动记录、健康档案、考评记录、工作记录等资料，提供20多种检索的途径，并针对部门人数、学历、专业、院校、籍贯、户口、年龄、性别等分别进行统计，形成详尽的人力资源状况表。系统直接提供劳动保险、暂住证办理、招工调工、各种调查等资料。系统能将员工的声音、图象、各种原始记录、VCD文件等保存在档案库中。主要内容有应聘记录、入职记录、测评记录、业绩考核记录、职称评定记录、培训记录、工资记录、福利记录、主要工作记录、奖惩记录、职务变更记录等。在员工生日到来、试用期满、合同期满时，系统能自动通知人力资源部门处理相关业务。涉及相关原理说明：检索；分录；指标分析；群体；关键词；组配原理；个人成长分析。劳资制衡系统系统提供大量的合同、制度等标准文件，适时统计员工合同签定与履行情况，记录特殊事件。各种模范手册、企业文化建设资料、合理化建议平台等，均能为人力资源工作者带来直接的利用价值。各种人事制度与人事文件的审批、颁布均可在网络上直接运行。系统还提供了文化活动、工会组织、党团组织等多方面的操作模块。勤务管理系统系统完成员工请假、正常出勤、加班、出差等基本工作的处理；对各种劳动用工手续的办理、人事手续办理等繁杂的手续进行了详尽的描述。提供了政府部门及相关职能部门的资料，同时可以对已经处理完毕的数据进行分类整理。采用本模块，可以使人事管理人员及时处理外事外勤业务，减少重复劳动。因本系统组成了一个完整的数据库，极大限度地减少繁杂工作中的遗漏与失误，提高了工作质量。系统提供了与劳动、人事、社会保险、公安等部门的业务接口，在不久的将来，以上部门实现网上业务工作时，可以方便地实现数据共享。招聘甄选系统系统提供了120多个岗位的标准提问模式（近3000道题），在网络上即可操作，并配合人才素质测评系统、岗位测验等模块，对应征者进行全方位的考查，在与原有员工进行团队分析后，综合评定。应聘登记、测试、审批、归档等工作均直接在网络上进行。员工虚拟社区系统在此系统中可以建立个人主页、电子邮箱，提供员工开展业余活动的平台，同时可以浏览企业的电子刊物，发表言论等，是企业文化建设的重要组成部分。系统在员工的生涯规划上全面体现"以人为本"的主导思想，并与考评监控系统、工薪系统、职务职能系统结合起来，完成人的"设计"，进而完成企业的设计。本模块源于人力资源挂历中的生涯规划体系，并入走动管理，从"现代人"的观点而非"经济人"的观点出发，协助企业管理者满足员工高层次需求的愿望，形成强大的企业凝聚力。员工工作处理系统提供基本电子日历表，工作日志，计划，总结，事件提醒等常规工作平台，并分配会议室等公共资源。制度与政策管理系统提供了文书、制度等的网络操作平台与数据管理平台，完成电子邮件、通知、公告、电子杂志、电子书刊、会议安排等处理。员工工作满意度调查与分析系统从多个专业的角度（公司宗旨、公司文化、质量方针与策略、角色界定、创新与改革、沟通渠道、工作气氛、薪酬与福利、肯定与奖励、管理作风、团结与合作、培训与发展、工作环境、考评、工作满足感、支持部门）对员工进行调查，分析企业与员工共同发展的思路。企业职责检测系统从不同的工作要点出发，对各种工作的安排逐步进行检测，条目达2500多项，自动处理数据，形成报表，并提出改进的方向。管理常规检测管理系统系统从人力资源、经营计划规划、行政、财务、生产、质量控制、市场、销售、研究开发、技术管理、采购、仓储等常规管理事务的细微角度出发对企业进行全面诊断，根据检测的结果提出具体改进方案。外联业务处理系统提供了社会保险、劳动工资申报、个人税务申报、劳动合同申报、职称评定、劳动年检、暂住证办理等操作平台，能形成综合报表，完全符合各部门的表单格式要求。人力资源报表处理系统系统提供了从不同角度反映人力资源状况的信息报表和分析报表，基本数据直接来源于各基本操作模块。系统不仅以本企业内部的人力资源数据作为参考的依据，还能根据人力资源管理者提供的国家、行业、竞争对手的信息进行综合分析。报表提供的不是简单的数据，而是依赖于常规的人力资源诊断与分析方法，反映企业的本质，从微观的数据入手，提供宏观的指导，再指出微观的调整方案。人力资源指标分析系统对劳动生产率、员工满意度、流动率、出勤率、职位空缺率、岗位更新率、忠诚度、人事费用等数据进行收集与分析。团队分析模块该模块能够自动完成“个体成长曲线”、“个体功能价值分析综合图”、“群体目标、观念、行为分析图”、“群体综合指标分析图”等团队分析的必要工具。团队分析的主要数据来源在职务设计、满意度调查、综合素质测评、业绩考核等模块中。团队分析模块提供了25个分析图。期权管理系统该模依照国内期权政策，遵循股份制公司的期权管理基本思路与要求，利用先进的期权分析工具，配合对期权持有者的多层次考核，提供管理分析平台。期权的报表管理和主要指标分析系统为企业提供了具有较好参考价值的基本数据和分析手段，是企业的股份制改造、转型、资产重组等必备的工具。软件实施的流程:产品介绍服务流程课程资料演示光盘权威机构评价资料专家介绍服务团队介绍相关资源介绍初步调查相关人员访谈对象选择产品定位资料补充相关合作事项探讨用户CI考查主要体系介绍功能模块说明数据结构说明基本流程说明平台与数据库解释技术探讨理论体系问题解答案例分析用户特殊需求解答产品评估问题整理解决方案提供重点理论依据解答客户回访模块设计沟通流程重组数据库购买硬件考察网络方案修改服务器及平台考察基本服务模块修改站点确定服务内容修改时间调整客户访谈现场调研人力资源管理体系分析网络与平台分析项目组人员调查成本分析基本预算硬件费用核算数据库费用核算平台费用基本软件费用核算二次开发费用核算技术服务费用核算市场费用核算销售业务费用核算项目管理费用核算工程成本核算顾问支持费用核算项目实施顾问费用核算培训师费用核算系统升级费用核算确定服务模式确定产品功能定义模块确定各种项目单价确定实施进度确定项目小组成员确定付款方式修改协议书举行签字仪式确定项目小组组织确定成员职责分析工作任务分配办公设备准备通信设备准备实施进度与流程设计风险预测拟订日程安排落实责任召开动员大会高层沟通确定配合资源网络服务器安装数据库安装操作平台安装基本模块测试用户注册用户权限分配群组建设安全保护模块设置远程站点安装系统调试制度调查文书调查数据完整性调查流程调查设备调查员工满意度调查业务部门满意度调查人力资源管理人员调查企业职责检测组织结构分析系统功能模块修改建议流程修改建议报表修改建议原始资料整理数据库格式定义原有数据库模块分析接口程序开发数据导入数据测试数据修改数据备份系统分析流程设计程序编写功能测试程序发表试运行信息收集模块重组系统集成接口定义数据调整功能测试流程评估稳定性测试异常测试需求分析平台转换系统集成项目验收新闻发布软件的二次开发与后续技术支持:深圳市硕旺信息技术开发有限公司主要提供的服务方式如下：1．安装完成之后，深圳市硕旺信息技术开发有限公司将对所提供人力资源系统提供一年免费维护、升级。2．深圳市硕旺信息技术开发有限公司应氯碱化工的要求，为氯碱化工的系统环境的设置和系统构件提供技术咨询等支持。3．深圳市硕旺信息技术开发有限公司应保证提供给氯碱化工的所有软件的技术资料完整，并尽量为氯碱化工提供系统软件厂商最新产品技术资料。4．系统维护：定期预防性维护：不定期应氯碱化工要求为整个应用软件系统进行压力测试热线服务深圳市硕旺信息技术开发有限公司设有热线电话及传真，并将指派有经验的工程师随时待命以便为用户提供紧急支持，解答客户的问题。为客户开放专门的因特网在线支持中心

通过电话、传真、电子邮件传递的服务请求2小时之内响应。

专业技术人员提供现场服务，2-24小时响应

远程登录客户计算机系统提供技术支持，2小时响应并解决问题。最新技术信息发布深圳市硕旺信息技术开发有限公司将定期发布相关最新技术资料，使用户能及时根据业务发展的需要，应用最新技术服务于氯碱化工的应用系统。保修期外的技术服务在保修期结束之后，氯碱化工可根据自身需要与深圳市硕旺信息技术开发有限公司签定维护合同，氯碱化工的应用系统进行维护。相关培训1．系统培训深圳市硕旺信息技术开发有限公司将在其为其他用户或硕旺内部培训时安排氯碱化工的技术人员免费参加。若最终用户方氯碱化工需要深圳市硕旺信息技术开发有限公司为其进行专门的系统级培训，则由深圳市硕旺信息技术开发有限公司安排培训人员，教材及其场地，具体时间及其费用由双方友好协商解决。2．产品培训：为氯碱化工提供免费的软件应用培训。3．人力资源管理相关知识培训：由于硕旺人力资源管理系统涉及的专业理论和方法较多，为了让用戶透彻理解並在工作中运用自如，我们将为氯碱化工提供该方面免费的专业知识培训。培训服务人力资源管理培训:--根据硕旺顾问对氯碱化工了解的情况，硕旺公司以半年为期限，为氯碱化工提供培训服务，确定每半月一次培训，共计十二次课程内容表述如下：序号课程名称课程内容培训目的1引入人力资源管理，谋求共同发展现代企业将面临越来越严酷的竞争，这既是一个挑战，也是一种机会，要在竞争中脱颖而出的唯一途径是充分开发、科学管理人力资源，这样才能引导企业不断走向成功，要管理好人力这种特殊的稀缺资源，企业领导必须从思想上转变观念，弄清人力资源的管理目标以及与企业整体战略、管理环境、企业文化的关系。让员工了解企业人力资源管理思想的发展轨迹及管理内容以及人才对企业发展的促进作用，增强员工自我意识，发挥主观能动性。2沟通技巧与人际关系顺畅的沟通渠道与良好的沟通技巧是建立与维持企业内部良好的人际关系的前提，而良好的人际关系就是生产力。在企业中一个健康、有效的人际关系的建立，也会为组织的生产力与业绩的取得起到相当重要的作用。本课程从企业内沟通的渠道、准则、方式、技巧到人际关系的规律，影响人际关系的因素，以及企业人际关系冲突的解决方法有充分的展现。让员工明确企业内良好人际关系的重要性，学会沟通技巧，减少内部冲突，培育团队精神，增强企业活力与合力，在企业内建立顺畅的沟通渠道，宣灌公司理念。这是企业管理人员领导能力训练核心内容之一。3员工激励技巧激励能力是管理人员领导能力中主要内容，能否激励员工已成为评价成功企业管理者的新标准。上司需要激励，下属亦需要激励，课程介绍了激励的精神机制、物质机制和工作机制。可让学员明白激励技巧在管理工作中的作用，如何观察员工弄清激励的关键原则，建立相应的激励机制与政策。4企业文化建设与管理企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，在下一个10年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。企业的竞争是人才的竞争，而人才的竞争又集中体现在企业文化上。本课程讲述了企业文化的主要特征、中西方企业文化的差异、中国企业文化发展趋势、企业文化的一般原理及企业文化建设的对策。让员工明白何为企业文化，企业文化有何特点及对企业经营发展的作用，企业应如何建设与管理自身的文化，怎样发挥企业文化的作用，员工怎样参与企业的文化活动。5评价企业经营能力从审视欧美、日本等先进企业正在兴起的，以重视顾客为基本内容的经营革新运动入手，介绍企业面向21世纪生存发展应该具备的条件及评价企业经营能力的八大标准，对我们中国企业如何构建21世纪管理理念，使企业跻身于21世纪先进国家企业之林具有极大的促进作用。让员工明白掌握评价企业经营以能力的标准，并依据标准，不断改进自己的工作，共同努力，提高企业的经营能力，促进企业发展壮大。6员工职业生涯规划实施企业员工职业生涯的规划，设计与管理目的是为企业长期战略发展之需要，寻求企业发展目标与员工个人发展目标的一致性，在充分掌握员工个人生命周期与企业发展生命周期之间的关系上，为企业做好人力资源的开发与配置。让学员了解员工个人生涯与企业发展之间的关系，在兼顾企业利益与员工个人利益的前提下设定个人目标，做到员工个人与企业间目标一致，行为一致，共同创业，共享成功，并且结合自身的具体情况开展职业生涯设计与职业管理工作。7团队建设与管理通过介绍团队概念，团队生命周期，说明团队为什么重要，注重团队成员4种行为方式剖析，培养团队成员责任和精神，建立积极向上、高绩效的团队，解决团队中存在的问题，培养团队、组织团队、引导团队实现组织目标的方法。讲求团队精神，提高团队工作效率是企业管理追求效益的一种最重要的方式，本课能让学员了解团队管理方法技术，培育公司的团队精神，增强企业竞争实力。8目标管理目标是企业活动所指向听终点--即计划的终点，尽管目标不是已定的，但它需要相当大的计划来确立。通常，一定时期的目标需要与具体目标（Goals）以及标的（Targets）之间是有区别的。本课程讲述了目标管理的性质、过程、优点及弱点，能帮助企业员工在实际工作中有效的实施目标管理，提高工作绩效。9授权技巧授权是一种管理手段，它将责任赋予各级员工，为他们创造参与管理的机会，它让所有人--即包括员工也包括管理者--积极参与管理的争取企业的成功。本课考察了员工参与管理的益处和难处，证明了为什么员工参与管理是一个值得努力的目标。创造一个实现授权的组织是门艺术。通过对授权观点与方式技巧的阐解有助于学员设计一种最适合自己所在工作环境的授权方法。10情商训练与管理情商是衡量一个人情绪智力高低的一个指标，情商训练是管理人员教育培训的关键内容之一。EQ是做人的学问，具体内容包括：自我意识、自我激励、情绪控制、人际沟通、挫折随五个方面。让学员明白企业效益与员工EQ的关系越来越重要，经济实力相同、员工素质相似、管理和业务能力相等的企业，EQ在企业中应用的好坏是其成败的关键，加强自我EQ的训练提高。11企业伦理企业伦理即管理人员的观念技巧，就是协调并融合组织中所有利益和行为的能力，是企业职业教育的核心问题。课程涉及人生价值观与职业道德规范，如何面对股东、社会、员工。让学员明白，对企业观的认定是企业组建的最根本的基础，对企业伦理的忽视将危及企业的生存，正确处理企业经济利益与社会利益之间的矛盾，个人利益与企业利益之间的矛盾。12学习型组织学习型组织是20世纪末叶，在知识经济条件下，在现代管理理论和实践中发展起来的一种全新的被认为是新世纪的管理模式，21世纪知识经济时代，判断一个人的价值不是看他拥有什么，而是看他知道什么以及他能学习什么。学员从本课程可以了解到：组织怎样才能支持职工持续学习？怎样才能把个人学习、团队学习和组织学习结合起来？要构筑组织的学习能力，必须改变什么？在创建学习型组织中，应当注意怎样的问题和陷阱？学习型组织的成功，可以怎样来测定？13培养企业