项目管理重点汇总

理重点汇总现代项目管理重点汇总免责声明：该文档由520寝室共同编制，仅供520内部参考。若因使用该文档造成科目重点遗漏、答题错误，本寝室概不负责。若觉得本文档不靠谱，请勿使用。第一章、项目管理概述1、项目：是在一定时间、资源、环境等约束条件下，为达到特定的目标所做的一次性任务或努力。2、项目与日常管理的异同：3、 项目干系人：客户、项目发起人、项目经理、承包商、供应商、分销商、其他利益者。4、 项目的生命周期：基本概念：项目从开始到结束可以划分为若干阶段，这些不同的阶段先后衔接起来便构成了项目的生命周期。项目的生命期和阶段性：1启动（概念）阶段、2计划（规划）阶段、3执行（实施）阶段、4收尾（结束）阶段、5、 项目的知识体系及领域：九大知识体系：时间管理、成本管理、质量管理、整体管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、范围管理、6、 项目管理与传统管理的区别与联系：项目观点强调管理的系统性和整体性，有效的项目管理是组织和管理方法的现代化。传统组织的管理者倾向于专业化并只对单个职能部门或单位负责。有利于优化单个部门的效率，不利于整个组织目标的实现，因没有人会对整个组织的目标负责。传统管理中的组织结构是较少变化的，这使得组织对环境的适应能力变弱。思考与练习：1、 何谓项目？举几个你了解的项目作例子。见上第1条；典型项目：1建造一座大楼、一座工厂或一座水库。2举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等。3新企业、新产品、新工程的开发。4演出、影视剧拍摄。5进行一个组织的规划、规划实施一项活动。6进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件。2、 中国项目管理知识体系包括哪些主要内容？（详见11页大表）第二章、项目的论证与评估1、 项目论证的概念：项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，环境上的安全性以及实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。2、 项目论证的程序与内容：内容：1机会研究阶段、2初步可行性研究阶段、3详细可行性研究阶段、程序：项目论证是一个连续的过程，它包括提出问题、制定目标、拟定方案、分析评价、选取最佳方案等过程，一般分为以下七个步骤：（1）明确项目范围和业主目标；（2）收集并分析相关资料；（3）拟定多种可行的并且能够相互代替的方案；（4）多方案分析与比较；（5）选择最优方案，做进一步详细地论证；（6）编制项目论证报告、环境影响报告以及采购方式审批与申请报告；（7）编制资金筹措计划与项目实施进度计划。3、 项目的可行性研究：对于一个拟选项目进行详细、周密、全面的调查研究和技术经济分析论证，预测评价其投资效果、可行性程度，为投资决策提供出具有最佳经济效果的项目方案。这个调查研究的全过程称之为可行性研思考与练习：1、 什么是项目论证？它有哪些主要作用？见上第1条；项目论证的作用：（1）确定项目能否实施的依据；（2）项目审批的依据；（3）资金筹措、贷款的依据；（4）与利益相关方合作的依据；（5）编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据；（6）同时也是防范风险、提高项目效率的重要保证。2、 项目论证应包括哪些内容？见上第2条；第三章、项目计划管理1、 项目计划：项目计划是项目实施工作进行以前拟定的具体工作内容和步骤，以保证项目在合理的工期内，以最低的成本，高质量的完成任务。2、 项目计划的方法：（一）目标管理法（二）专家会议法（三）头脑风暴法（四）德尔菲法（五）滚动计划法3、项目分解结构图（画法示例详见附录一）：WBS主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS通常是一种面向〃成果”的〃树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式4、项目计划工作的几个阶段：确定任务目标与主要内容制定项目需求书和初步运算项目范围确定与工作分解结构确定工程的整体进度计划、资源使用计划和质量计划作业进度与资源使用计划的调整5、项目目标体系(参考书本143-145页)思考与练习：1、 项目的目标有哪些？何谓项目的三条主线控制？项目目标：首先是描述项目的工作范围，包括项目交付成果，交付物的客观描述；其次是对项目时间安排的描述，说明项目的开始与完成的时间；最后是成本的预算，说明项目的总成本预算额。三条主线：时间进度、成本费用、及工程质量2、 网络图与甘特图有什么不同？甘特图：用于项目的计划和项目进度的安排，是一个二维平面图，横纬表示进度或活动时间，纵纬表示工作包的内容。网络图：是一种利用圆圈、带有箭头的线等各种符号，全面地表述项目的活动构成、活动间的逻辑关系以及活动用时情况的图。第四章、项目组织与人力资源管理1、 项目组织形式：⑴职能制组织形式⑵项目式组织形式⑶矩阵制组织形式2、 项目组织形式特点：.职能制组织形式：层次化的职能式组织形式是当今世界上最普遍的组织形式。这是一个金字塔式的结构，公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分为部门。这种组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。员工高度地依据各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计。而工程又可能进一步细分机械和电气。.项目式组织形式：矩阵与职能型相对应的另一极端是项目型组织。在一个项目型组织中，工作成员是经过搭配的。项目工作会运用到大部分的组织资源，而项目经理也有高度独立性，享有高度的权力。项目型组织中也会设立一些组织单位，这些单位也称作部门，但是这些工作组不仅要直接向某一项目经理汇报工作，还要为各个不同的项目提供服务。.矩阵制组织形式：这种组织是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理;同样也是矩阵型，强矩阵型则具备较多的项目型组织的特征--有专职的权力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人员。3、 项目经理：项目经理就是项目的负责人，也可称为项目管理者或项目领导者。项目经理负责项目的组织、计划、以及实施全过程，以保证项目成功实施。4、 项目团队：项目团队又叫项目组，就是为适应项目的有效实施而建立的团队。项目团队的具体职责、组织结构、人员构成和人员配备等方面因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短而异。思考与练习：1、 项目的组织形式中，职能式、矩阵式及项目式组织形式各有什么优缺点？2、 项目经理与职能部门经理的主要区别在哪里？项目经理•项目经理应该是一个通才，并不一定要求他必须是某一领域的专家，但他必须具备丰富的经验与广阔的知识背景•在承担责任方面，项目经理是一个促成者，他决定需要做什么，什么时候必须完成以及如何获得项目所需的资源，而具体如何去做则由有关的技术专家决定。•在解决问题方面，项目经理必须运用系统方法，即首先对系统的整体加以认识，在此基础上再对系统的组成部分加以理解，从整体的角度去看问题。部门经理部门经理应该是某一领域的专家，对该部门的业务非常精通，能够对下属的专业工作进行指导•在承担责任方面，部门经理是直接的技术监督者，通常决定某项任务如何去完成，由谁去完成，完成该任务需要什么资源。•在解决问题方面，部门经理习惯于运用〃分析”的方法，即善于把一个系统按其组成部分进行分解，甚至分解为更小的组成部分，从局部的角度去看问题，工作的结果倾向于子系统的优化状态。3、 你认为项目经理应当具备哪些能力？1人际关系能力、2领导及管理能力、3系统观念及战略管理能力、4应付危机及解决冲突的能力、5技术能力、4、 你认为作为一个有效的项目团队应当具有哪些特征？1共同的目标、2因人设事、因才施用、3角色分配平衡、4凝聚力强、5彼此信任、6敢于尝试、勇于创新、7人文环境、第五章、项目融资1、 项目融资与公司融资的区别：2、 项目融资的适用范围：大型工业项目（澳大利亚波特兰铝厂项目、加拿大赛尔加纸浆厂项目、中国四川水泥厂项目）基础设施项目（电力、电信、自来水、污水处理、铁路、公路、海底隧道、大坝港口、机场、城市地铁等）资源开发项目（石油、天然气、煤炭、铀等能源开采；铁、铜、铝、矶土等金属矿资源的开采）3、 项目融资的方式：（1）TOT、（2）BOT、（3）ABS、（4）融资租赁、（5）国外基金结构第六章、项目采购与合同管理1、 采购的定义和内容：定义：以不同方式从系统外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。采购的不仅仅是货物，而且还包括雇佣承包商来实施土建工程和聘用咨询专家来从事咨询服务。2、 掌握不同类型的采购：按采购对象分类：（1）有形采购（货物采购、工程采购）（2）无形采购——咨询服务采购按采购方式分类：（1） 招标采购（公开招标采购、邀请招标采购）（2） 非招标采购（询价采购、直接采购、自营工程）3、项目合同管理：（1）项目合同：指项目业主或其代理人与承包人或供应人为完成项目目标或规定的内容，明确相互权利义务关系而达成的协议。（4）合同管理：做好合同管理工作，其要素是：在熟悉合同条款的基础上，要有明确的责任划分和严格的合同管理手段。国际咨询工程师联合会FIDIC（菲迪克）制定的通用合同条款具有逻辑严密、责任与义务划分明确的特点，是实行合同管理的基本依据。项目业主（以下简称业主）、承包人和监理工程师三者之间的责任划分，这是合同责任的最重要的划分机制。1业主的责任与义务、2承包人的责任与义务、3监理工程师的职责。第七章、项目成本管理1、 估算、预算、核算、决算的区别与联系：2、 理解成本估算时期的不同进行分类：（1） 概念估算：概念估算也叫初步估算，是在可行性研究后期所做的估算。概念估算的依据是项目组的可行性研究和报告。通过概念估算，连同对费用支出和未来收入的预测，提供给管理部门一个初步的项目经济情况，并为筹措资金提供依据。（2） 控制估算：控制估算是在成本概念估算的基础上，在项目计划阶段，根据项目工作内容进一步确定估算项目成本。在这一阶段，项目的工作内容已初步确定，控制估算要求比较精确。进行控制估算所使用的价格，是最新的市场价格。这样，可以使成本估算更接近现实情况。（3）最终估算：在项目实施阶段，对项目进程中一些重大工作做出详细估算，并把它作为项目成本报告和执行情况监控的基础。进行最终估算的方法是，主要资源按照实际价格详细估算，投资较少且不易确定的部分采用类比或预测。最终估算并不是对整个项目的估算，而是项目组在项目实施过程中，对项目未完成工作的资源使用和消耗作最终估算。3、成本控制的主要内容：（1） 监视成本执行以寻找与计划的偏差；（2） 保证所有有关变更被准确地记录在成本预算计划中；（3） 防止不正确、不适宜或未核准的变更纳入费用预算计划中，将校准的变更通知有关项目干系人；（4） 用技术经济的方法分析超支原因，分析节约的可能性，从总体成本最优的目标出发，进行技术、质量、工期、进度的综合优化。第八章、项目的收尾和后评价1、 项目验收的基本内容：工程质量验收、文件资料验收2、 项目审计的特征、职能、目的和程序：特征：独立性、权威性、科学性职能：经济监督、经济评价、经济鉴证、支持、目的：对项目的活动用科学的方法和程序进行审核检查，判断其是否合法、合理和有效，借以发现错误，纠正弊端，防止舞弊，改善管理，保证项目目标顺利完成。程序：1审计准备、2实施审计、3报告审计结果、4后续工作、3、 项目后评价的概念、内容以及与前评价的区别：概念：是指对已经完成的项目（或规划）的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析。内容：1项目竣工验收、2项目效益后评价、3项目管理后评价、与前评价的区别：前期评价的目的是确定项目是否可以立项或建设，它是站在项目的起点，主要应用预测技术来分析评价项目的未来效益，以确定项目投资是否可行。后评价则是在项目建成以后，总结项目的准备、实施、完工和运营，并通过预测对项目的未来进行新的分析评价，其目的是为了总结经验教训，为改进决策和管理服务。后评价要同时进行项目的回顾总结和前景预测。后评价是站在项目完工的时点上，一方面检查总结项目的实施过程，找出问题，分析原因；另一方面要以后评价为基点，预测项目未来发展。前评价的重要判别标准是投资者要求获得的收益率或基准收益率。后评价的判别标准则重点是对比前期评估的结论，主要采用对比的方法。第九章、项目沟通及风险管理1、 项目沟通管理：概念：为了确保项目信息合理收集、传输、处理所需实施的一系列过程。2、 项目冲突来源：1项目成员、2项目目标、3技术问题、4项目计划、5项目成本、6资源分配、7组织结构、8优先权问题、9管理程序3、 项目中的冲突管理：深入分析可能的冲突源，减少有害冲突