管理学复习资料终极版

一：选择题（管理理论及代表人物）科学管理弗雷德里克•温斯洛•泰罗和吉尔布雷斯夫妇一般行政管理理论亨利•法约尔和马克思•韦伯定量措施罗伯特•麦克纳马拉和查尔斯•桑顿组织行为罗伯特•欧文雨果•芒斯特伯格玛丽•福莱特和切斯特•巴纳德管理者角色亨利·明茨伯格2、管理职能、角色、技能管理的职能：计划、组织、领导、控制管理者角色：人际关系、信息传递、决策制定管理技能：技术、人际、概念技能3、决策定义决策指非程序化决策决策一词的意思就是为了抵达一定目的，采用一定的科学措施和手段，从两个以上的方案中选择一种满意方案的分析判断过程。管理就是决策。是指通过度析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。决策分类程序化决策、非程序化决策5、组织构造即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。

•复杂性：分工程度、对知识的依赖程度等。

•正规化：组织依托规则和程序引导员工行为的程度。

•集权化：决策权的分布。

6、管理幅度与管理层次（管理幅度：一种主管人员能直接有效地管辖的下属人数。

（管理层次是伴随组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度亲密有关。指组织中职位等级的数目。（在组织规模给定的状况下，管理幅度与层次成反比关系。

（影响管理幅度的原因：管理者的素质和能力、下属的素质和能力、工作相似性、稳定---幅度大、计划的完善程度、授权、人员空间分布、配置助手7、组织文化定义组织文化是组织组员共有的价值观、行为准则、老式习惯个做事的方式，它影响了组织组员的行为方式并影响他们怎样看待、定义、分析、处理问题。8、组织文化特点关注细节、成果导向、员工导向、团体导向、进取性、稳定性、创新与风险承受能力。9、集权与分权集权是决策权集中在上级，下级部门和机构只能根据上级的决定和指示行事。分权是上级将决策权分派给下级部门和机构使其可以自主处理问题考察分权程度的指标（戴尔指标）：下级决策的幅度，夏季决策的频度，下级决策的重要性，对下级决策的控制程度。影响集权分权的原因：工作重要性，方针的统一性，经营规模，工作性质（流动、变化）企业外部环境集权的好处：（1）政策的统一（2）行政高效率

过度集权的弊端：（1）减少决策质量（2）减少组织适应能力（3）减少组员工作热情10、控制活动基本环节衡量实际绩效、将实际绩效与原则进行比较、采用管理行动来进行纠正偏差或局限性反馈控制活动结束后的控制，对已发生的问题采用的措施，损失已导致，损失成本高。12、现场控制（基层管理人员重要采用现场控制的措施）是指在某项活动或者工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为予以必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和规定进行的管理活动。受管理人员精力，时间，水平限制。13、动机理论初期理论（马洛斯的需要层次理论、麦格雷戈的x理论和y理论、赫茨伯格的双原因理论）{马斯洛需要层次理论：自我实现需要、尊重需要、社交需要、安全需要、生理需要。（从高到低）前三者称为较高级的需要，后两者称为较低级需要。高级需要通过内部使人得到满足，低级需要则重要通过外部得到满足。麦格雷戈的X理论与Y理论：X理论：重要代表了一种消极的人性观念，它认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有也许就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控。Y理论：则代表一种积极的人生观念，它认为工人可以自我指导，他们接受甚至积极寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。赫茨伯格的鼓励—保健理论（赫茨伯格双原因理论）：美国心理学家赫茨伯格认为，使员工感到满意的原因称为鼓励原因，一般与工作性质和工作内容有关。防止员工产生不满的原因称为保健原因，一般与工作环境和工作条件有关。}现代理论（三种需要理论、目的设置理论、强化理论、具有鼓励作用的工作设计、公平理论、期望理论）判断题社会责任有关社会责任的观点：古典观点（管理者对股东和所有者负责，主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化）、社会经济学观点（对任何受组织决策和行动影响的群体即利益有关群体负责，认为管理当局的社会责任不只是发明利润，还包括保护和增进社会福利。）决策类型及合用范围按重要性和作用分类战略决策－指与确定组织发展方向和远景有关的重大决策。其特点是：关系全局；实行时间较长，对组织影响较为深远；一般由高层管理者做出。管理决策－管理决策是指组织中的中层管理者为了保证总体战略目的的实现而作出的、意在处理局部问题的决策。业务决策－又称实行性决策，大部分属于影响范围较小的常规性、技术性的决策。按环境条件分类 确定型决策 指只存在确定型自然状态时的决策。 风险型决策在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，状态的发生是不确定的，但每种状态发生的概率，是可估计的。不确定型决策在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，状态发生的概率是无法预先估计。按反复程度分类 程序化决策: 又称常规决策，指常规的、反复发生的问题的决策。一般可过规则和原则操作程序来简化决策工作。一般，约有80％的决策可以成为程序化决策。 非程序化决策指偶尔发生、初次出现、较为重要或非反复性的决策。此类决策大都由高级管理者作出。更多地依赖于决策者个人的知识、经验、判断力和发明力等。决策制定的偏见和错误自负、及时满足、锚定效应、选择性认知、证明、框架效应、有效性、经典性、随机性、沉没成本、自利性、后见预测，定性与定量定量预测运用一组数学规则，根据过去数据以预测未来的成果定性预测运用判断和个人的知识预测未来的成果甄选。效度和信度甄选是一种预测行为，它设法预见聘任哪一位申请者会保证工作成功。效度：在所选择的手段与某些有关的原则之间已证明存在着一定的关系信度：对某种措施一致性能力的衡量，甄选手段的优劣效度和信度决定甄选过程－甄别求职者以保证录取最合适的候选人的过程五种部门化方式职能部门化：是根据所履行的职能来组合工作。产品部门化：是根据产品线来组合工作。地区部门化：是根据诸如南部、中西部、或西北部地区或者北美、欧洲、拉美和亚太地区等来进行工作的组合。过程部门化：是根据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的次序来组织。顾客部门化：是根据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相似的需要或问题，要有对应的专家才能更好地予以满足。7、学习型组织由于所有组织组员都积极参与到与工作有关问题的学习、识别和处理中，从而是组织形成了具有持续适应和变革能力的一种组织8、冲突管理即指在一定的组织中对多种冲突的管理。冲突的老式观点（必须防止冲突）冲突的人际关系观点（无法防止，未必消极有害，可成为积极动力）冲突的交互作用观点（也许成为一种积极推进力，对群体的有效运作绝对必须）9、全球化经营全球组织：跨国企业，多国企业（雀巢），全球企业（索尼，德意志银行，美林），无边界组织（IBM），初始全球化组织三、论述题1、效率和效果什么区别，你认为哪个对组织更为重要。在今天的环境中，单从效率和效果而言，效果对组织更重要。由于效果一般是指“做对的的事”，即所从事的工作和活动有助于组织到达其目的。而效率是指以尽量少的投入获尽量多的产出。在如今的社会中，具有高效率和高效果则企业将立于不败之地，正如UPS。但要在两者择其一时，效果显然更重要，假如所做的工作不能到达组织的目的，那么所做的事就等于白做，虽然是再高的效率也没用。就像此前中国的诸多企业虽然资源运用率低，但只要能到达顾客的规定，它们仍然可以在市场上生存。项目经理是管理者吗？请分别从管理职能、管理角色、管理技能观点讨论这个问题。职能（1）计划：定义目的，制定战略，以及开发分计划以协调活动。（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。（3）领导：指导和鼓励所有参与者以及处理冲突。（4）控制：对活动进行监控以保证其按计划完毕。角色①人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②信息传递：监听者、传播者、发言人③决策制定：企业家、混乱驾御者、资源分派者、谈判者技能1、技术技能：熟悉和精通某种特定专业领域的知识2、人际技能：沟通、鼓励、引导和鼓舞3、概念技能：是管理者对复杂状况进行抽象和概念化的技能是的。他也要进行计划，组织，领导，控制。他是一种领导者和监听者。他拥有沟通技能和人际技能。区别不一样类型的全球组织，组织怎样走向全球化。组织：跨国企业，多国企业（管理、决策权下放到东道主），全球企业（管理决策权集中在母国企业），无边界组织，初始全球化组织怎样：在全球化初始阶段，管理者采用的是不需要大量资金投入就可以进入国际市场的方式，在这一阶段，也许采用全球外购的方式开始全球经营。接下来管理当局进入国际市场的方式是将产品出口到其他国家，将产品外销到国外。这是走向全球化被动的第一步。此外一种组织最初也也许采用进口产品的方式来走向全球化。最终是进行全球化经营的初级阶段，管理者采用许可经营和特许经营这两种相似的方式。④可以采用战略同盟的方式⑤管理当局可以通过建立外国子企业在国外直接投资。决策制定的过程，组织文化对决策制定影响过程：识别决策问题、确定决策原则、为决策原则分派权重、开发备择方案、分析备择方案、选择备择方案、实行备择方案、评估决策成果影响:一种组织的文化，尤其是强文化，会制约一种管理者波及所有管理职能的决策选择。管理者任务的重要领域受到他所处的文化的影响。1.计划①计划应包括的风险度。②计划应由个人还是群体制定。③管理者参与环境扫描的程度。2.组织①员工工作中应有的自主权程度。②任务应由个人还是小组来完毕。③部门经理间的互相联络程度。3．领导①管理者关怀员工日益增长的工作满意度的程度。②哪种领导方式更为合适。③与否所有的分歧(甚至是建设性的分歧)都应当消除控制。④是容许员工控制自己的行为还是施加外部控制。⑤员工绩效评价中应强调哪些原则。⑥个人预算超支将会产生什么反响5、计划的类型及优缺陷。①以计划的广度分：战略性计划：应用于整体组织，为组织设置总体目的和寻求组织在环境中的位的计划。运行计划：规定总体目的怎样实现的细节的计划。覆盖较短的期间②计划的时间框架分：短期计划、长期计划。一般来讲期限在1年以内的称为短期计划，而期限在5年以上的即为长期计划，介于两者之间的称为中期计划。③计划的明确性分：详细性计划：具有明确的目的，不存在模棱两可，没有轻易引起误解的问题的计划。指导性计划：只规定某些一般的方针，指出重点但不限定详细目的上或是特定的行动成果上。当环境的不确定很高，以及当组织处在生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与详细性计划更可取。④一次性计划、持续性计划6、目的设置的措施。老式的目的设置过程首先设置组织的最高层目的，然后将其分解为每一种组织层次的子目的，接着，这些目的会被传递至下一种组织层次，并被记录下来以表明这个层次的工作职责，然后在传递至下一种层次。。。通过一段时间，他会评估工作的绩效，以决定分派的目的与否到达（高层管理目的——>事业部管理者目的——>职能部门管理者目的——>单个雇员目的）环节：1、审阅组织的使命2、评估可获得的资源3、在制定目的时同步考虑有关原因4、写下你的目的5、评估成果以判断目的与否到达目的管理措施组织组员共同确定组织目的并根据这些目的的到达与否来评估员工绩效的过程。7、目的管理（MBO）主题：目的由下级与上同共同决定，并且定期检查完毕目的的进展状况，而奖励则是根据目的的完毕状况来确定。特点：MBO通过一种专门设计的过程目的具有可操作性，这种过程一般接下级地将目的分解到组织的各个单位，其目的转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终止果是一种目的的层次构造。共同要素：明确目的参与决策规定期限反馈债效环节：1、约定组织的整体目的和战略。2、在经营单位和职能部门之间分派重要的目的。3、单位管理与其上同一道合作详细目的。4、在部门组员的合作下将详细目的贯彻到最个人头上。5、管理者与下级共同鉴定行动计划并到达协议。6、实行行动计划。7、定期检查完毕目的的进展状况，并向有关人员反馈成果。8、通过基于债效的奖励强化目的的成功实现作用：MBO将目的人微言轻一种鼓励原因，让人们确切理解对他们的期望，使他们参与自身目的的设置过程，将他们实现目的的进展不停地反馈给他们，以及根据实现目的的状况对他们进行奖励，这些原因增强了MBO的鼓励作用。举例分析战略管理企业层战略案例举例阐明，沃尔玛，吉百利，和通用汽车企业，它们的战略各不相似。沃尔玛正在迅速扩展它的业务，发展新的商业和零售理念。而吉百利的管理者满足于维持现实状况，把精力重要放在糖果业上。汽车业的销售不畅和前景的不确定性促使通用汽车企业坚决的采用措施处理了这些问题企业层战略：寻求确定组织应从事的事业组合企业层战略框架：①总战略框架⑴稳定性战略：很少发生重大的变化，这种战包括持续地向同类型确实定提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资酬劳率记录。⑵增长性战略：提高组织经营的层次，增长可通过直接扩展，合并同业企业或多方面经营的方式实现。⑶收编战略：减小经营规律规模或是多元化经营范围。⑷组合战略：同步实行两种或多样战略。②企业业务组合矩阵：⑴BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表达估计的市场增长⑵现金牛：低增长，高市场份额明星：高增长，高市场份额问号：高增长，低市场份额瘦狗：低增长，低市场份额⑶BCG假定：累积学习曲线――假如企业可以合适地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一种明显的啬，都会带来可估计的单位产品成本的下降。四、分析1、盈亏平衡分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系：利润＝销售收入－生产成本＝单价×销量－固定成本－单位变动成本×销量＝（单价－单位变动成本）×销量－固定成本求盈亏平衡点：公式法：盈亏平衡产量=固定成本（单价－单位变动成本）在一定目的利润条件下决策产量=（固定成本＋目的利润）（单价－单位变动成本）当以超过所有单位可变成本的价格销售产品时，在盈亏平衡点上所有收入等于所有成本销售价格与可变成本的差异乘以销售的单位数等于固定成本销售数据分析过低过高估计销量，实际与原则的关系五、案例：1、SWOT（内外部分析结合）优势——劣势——机会——威胁关键竞争力指企业发明价值的重要能力和技能战略管理战略管理就是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效战略管理层次企业层战略：寻求确定组织应从事的事业组合。②事业层战备：设计怎么在每一种事业领域内竞争。战略管理过程（环节）①确定组织目前的宗旨，目的和战略②分析环境③发现机会和威胁④分析组织的资源⑤识别优势和架势⑥重新评价组织的宗旨和目的⑦制定战略。⑧实行战略⑨评价成果（控制）。创新：产生发明的思想和将其转化为有用的产品.服务.或经营措施的过程。（波特竞争）模型产业中的多种力量：新加入者的威胁，替代威胁，购置者的议价能力，供应商的议价能力，既有的竞争者三种基本竞争战略：成本领先，差异化，聚焦战略PESTPolitical（政治），Economic（经济）,Social（社会）andTechnological（科技）。这些是企业的外部环境，一般不